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——讀《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》

 

　    學(xué)管理如果讀一個人，那就讀德魯克；要是讀第二個人呢，那就讀格魯夫。英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，將制造業(yè)的“產(chǎn)出”概念導(dǎo)入經(jīng)理人的工作核心中，創(chuàng)造性地提出了“高杠桿率管理”的方法。

       最近在深圳電視臺做《中國行業(yè)領(lǐng)袖對話》對話，一位企業(yè)家嘉賓場后交流時問我：“我看了你的讀書博客，里面說，學(xué)管理如果讀一個人，那就讀德魯克；要是讀第二個人呢？”

      我說：“那就該讀格魯夫。”

    “兩個人有什么區(qū)別？”他問

    “德魯克是誨人不倦的大師，更具有啟發(fā)性；格魯夫則是身體力行的教練，更注重實(shí)用性。兩個人的思想兼收并蓄，可謂陰陽雙修。讀完《德魯克日志》，再讀英特爾董事長格魯夫的《給經(jīng)理人的第一課》，你就會有美酒配佳肴的體驗(yàn)。”

      今天就來和大家分享一下格魯夫《給經(jīng)理人的第一課》。

       格魯夫1936年出生于匈牙利的一個猶太人家庭。20歲那年，他逃到了美國，1968年英特爾創(chuàng)建時加入了該公司。在人生的舞臺上，他不斷地跌倒，又不斷地爬起，剛升任主管時就被部屬抱怨過，與創(chuàng)業(yè)伙伴爭吵過，曾被競爭對手打敗過，也曾為不知該挑誰當(dāng)接班人而困惑過，曾經(jīng)得了癌癥恐慌過。 1987年升為首席執(zhí)行官，創(chuàng)造了11年里以年均利潤34%的增長速神話， 1997年公司利潤達(dá)到62億美元，比前十大PC廠商的利潤總和還高。

       最讓人敬佩的，是格魯夫的明智。他能夠在巔峰時刻完美謝幕，1998年5月他將CEO傳給貝瑞特，只留下像征性的董事會主席一職。此后，由于公司業(yè)績不佳，公司股票比高峰時下跌30%以上。格魯夫是個成功的企業(yè)家，他高于一般企業(yè)家的地方，就是他不執(zhí)迷于成功。如今，站在紅塵之上的他，正在專心致志地做一個傳道者。

　  這本《給經(jīng)理人的第一課》，用格魯夫自己的話來說：“是我在管理工作上20年的心血結(jié)晶，通過這些年的工作與總結(jié)，我學(xué)會了更有效率地處理事情。”

      本書一開篇，作者就以一個早餐店為例，深入淺出地總結(jié)了他 20多年管理生涯中總結(jié)出的管理智慧——“產(chǎn)出導(dǎo)向管理”理念，由此提綱挈領(lǐng)地展開了全書的脈絡(luò)。接下來分門別類地談到了作為企業(yè)團(tuán)隊(duì)的教練，如何提高部屬的工作成效；如何運(yùn)用管理杠桿率，激發(fā)員工的拼搏意識，提高團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)能；如何開會”、如何決策、如何集權(quán)分權(quán)，如何激勵部屬參加比賽、如何績效評估、如何給員工進(jìn)行培訓(xùn)……，可謂一部管理實(shí)操寶典。

      對我來說，最有教益的一些內(nèi)容是：

       管理活動≠管理產(chǎn)出

      管理者每天都需要掌握信息和做出決策；需要把握方向和分配資源；需要部署和檢查工作；需要培養(yǎng)和教育員工；需要做出計(jì)劃與執(zhí)行；需要開會與溝通?！绱说鹊鹊氖虑樵诟耵敺虻难壑惺鞘裁茨?？只是“活動”，并非產(chǎn)出“產(chǎn)出”。那么，什么才是經(jīng)理人的產(chǎn)出呢？格魯夫說，“活動”只是我們正在做的事情，而產(chǎn)出才是我們的成就。他進(jìn)一步指出：經(jīng)理人的產(chǎn)出等于自己所管轄部門的產(chǎn)出加上所影響部門的產(chǎn)出之和。

      我們的管理效率低下，我們找到了解決的鑰匙，那就是將我們的工作重心由活動轉(zhuǎn)移到增加產(chǎn)出上?？梢哉f，產(chǎn)出衡量業(yè)績的根本標(biāo)準(zhǔn)。

      提升“管理杠桿率”

     要成為高效的經(jīng)理人，就必須把精力放在最能夠促進(jìn)組織產(chǎn)出的活動上。你首先就應(yīng)當(dāng)了解哪些活動會有最高的杠桿率。

       管理杠桿率，是格魯夫在本書中提出來的重要觀點(diǎn)。在同樣的投入下，杠桿率高的人就比杠桿率低的人，有更多的產(chǎn)出。管理流程優(yōu)化，管理工作簡化就能夠提高杠桿率，從而提高經(jīng)理人的產(chǎn)出。你的管理杠桿率如何？可以用格魯夫的三項(xiàng)發(fā)問做個初步測試：

    1、你在公司里是真有貢獻(xiàn)還是只是個傳話筒？你如何增加附加價(jià)值？

    2、你的工作是不是無關(guān)緊要？或者你老是等你的上司或別人來解釋你該做什么？你是不是組織中的重要人物？或者你只是在一旁優(yōu)哉游哉？

    3、你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？(只是看看書可不算)或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業(yè)? (這就叫“坐以待斃”)

     全球化和信息革命對每個人的生涯規(guī)劃都有致命的影響。沒人欠你一個飯碗，你必須自己當(dāng)家。你每天都得和上百萬的人競爭，得想辦法提升自己對工作的貢獻(xiàn)，加強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢。

     管理者的“雙核”處理器

    使用電腦的人，正在體驗(yàn)了英特爾雙核技術(shù)帶來的快意。所謂雙核技術(shù)，就是就是在一個CPU（中央處理器）的基板上安裝了兩個CPU的核心，讓電腦的運(yùn)行效率更高。這本書對于管理者來說，恰恰像是一部雙核處理器：在一個管理體系中，也有兩個中央處理器：一個是幫助你提升個人產(chǎn)能，中層決策技術(shù)，工作規(guī)劃技術(shù)等。另一個是指導(dǎo)你激活他人潛能。競爭激勵技術(shù)、培訓(xùn)輔導(dǎo)技術(shù)等。

      雙核技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)，是將自己管理與管理他人結(jié)合起來，格魯夫通過會議管理最好最好的演示。

      德魯克曾經(jīng)說過：“經(jīng)理人超過25%的時間用在開會上，這個組織可能出了問題。”格魯夫則指出：“你無法避免會議，但你可以讓你的會議更有效。”怎么更有效？

     格魯夫把會議分成兩種，一種是過程導(dǎo)向的會議，另外一種是任務(wù)導(dǎo)向的會議；簡單的理解就是過程導(dǎo)向是例行的，而任務(wù)導(dǎo)向的會議是特定性的。格魯夫認(rèn)為一個組織的80%的問題應(yīng)過程導(dǎo)向會議來解決，只有20%的事情是通過任務(wù)導(dǎo)向的會議來溝通，如果大量的召開任務(wù)導(dǎo)向的會議，這樣的組織才是有問題的。在過程導(dǎo)向會議中，格魯夫向我們傳授好一對一會議的技術(shù)。也就是上下級之間的正式的、一對一的交流。如何開好一對一的會議呢？格魯夫?yàn)槲覀儦w納了9個要點(diǎn)。

      1.一對一會議應(yīng)該由下屬來準(zhǔn)備并主導(dǎo)會議內(nèi)容，并提前準(zhǔn)備好內(nèi)容綱要；

      2.時間在一個小時左右最為合適，太短處理問題都比較表面，太長容易造成低效；

      3.地點(diǎn)應(yīng)該選擇在部屬辦公場所，可以同步檢查他的其他工作；

      4.會議過程中要盡量鼓勵下屬提出問題，并激發(fā)出下屬對問題的思考和解決方案；

      5.會議要有記錄，保持對彼此后續(xù)工作承諾的跟進(jìn)，并采取抽查的方式持續(xù)跟進(jìn)；

      6.拒絕隨意的閑談式的會議邀請，必須雙方有所準(zhǔn)備并提前知道議題才開始這個會議；

      7.會議結(jié)束時一定要約定下一次開會時間和討論事項(xiàng)；

      8.和一個部屬的一對一會議一般每周或每兩周一次；

      9.除了會議，還需要輔助抽查和隨時的信息交換來跟進(jìn)、支持部屬工作。

      當(dāng)然，一個偉人，一本好書，都會有不足之處。這本書主要是解決自我管理與下屬管理問題，這就是“雙核管理”。但是還有一個重點(diǎn)問題沒有加以詳述，那就是對上司的管理。而從提升產(chǎn)能的角度來看，管理上司，要比管理下屬更為關(guān)鍵。這一點(diǎn)，格魯夫比誰都清楚，早在英特爾的三個創(chuàng)始人還在仙童公司的時候，技術(shù)專家格魯夫已經(jīng)表現(xiàn)出“管理技能”——管理上級：80年代英特爾在與日本的企業(yè)的競爭中失敗，利潤從 1984 年的 1.98 億美元下降到 1985 年的不足 200 萬美元。在最高領(lǐng)導(dǎo)人摩爾躊躇不決的時候。格魯夫向他發(fā)問: “如果我們被踢出門去，董事會找來個新首席執(zhí)行官，你認(rèn)為他會怎么干？”戈登不假思索地回答:“他會立刻退出記憶芯片的生意。”格魯夫隨后說道:“為什么你我不能自己走出那扇門，然后再回來，由我們自己這樣干呢？” 這個著名的“旋轉(zhuǎn)門”問答。開啟了英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

      如果把這些方法也傳授給我們的經(jīng)理人，那是相當(dāng)有價(jià)值的。也許是無意的巧合吧，這本書在臺灣譯作《高產(chǎn)出經(jīng)理人》，在大陸出版時改名為《給經(jīng)理人的第一課》，也許是相當(dāng)聰明的手法，因?yàn)樗械娜毕?，都可以放在以后的第二課，第三課里去解決……呵呵。

       一個人怎樣才能做到不朽？《左傳》有一個概括：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，雖久不廢，此之謂不朽。”立功、立德、立言，這三者稱為“三不朽”。企業(yè)界的許多人積財(cái)億萬，是“富翁”，在思想上毫無建述，是“負(fù)翁”。學(xué)學(xué)格魯夫吧，別總鉆在錢眼里，面向未來，以自己的人格、成就和著作，成就“三不朽”，善莫大焉。

 思卓書坊         

 

格魯夫談了一些具體問題，從他談的內(nèi)容可知道，真實(shí)的企業(yè)中應(yīng)該重點(diǎn)注意的內(nèi)容，書并沒有一些做研究的教授（如波特、明茨伯格等）好看，但他告訴我們真實(shí)的企業(yè)中注意的問題是什么。 
而看這些企業(yè)一線的書有意思的事，你會發(fā)現(xiàn)他們寫的管理問題都與他們所在行業(yè)相關(guān)，比如前些白波的書，因?yàn)樗脤殱嵉?，所以他寫客戶需求研究，營銷戰(zhàn)略很多。而格魯夫做電子的，所以他寫創(chuàng)新、流程管理、流程再造、質(zhì)量管理內(nèi)容很多。正是因?yàn)樗麄兯幍钠髽I(yè)的特點(diǎn)讓他們認(rèn)為這些內(nèi)容是重要的，經(jīng)營管理理論、方法很多，有點(diǎn)是相互對立、沖突；但都有成功的例子，就就說明要針對環(huán)境和實(shí)際選擇合適的方法，才是高手。

　　彼得·德魯克、《紐約時報(bào)》、《華爾街日報(bào)》強(qiáng)力推介。

　　英特爾創(chuàng)始人親授管理世界第一流公司的經(jīng)驗(yàn)各行各業(yè)都適用的高杠桿率管理理念。

　　我相信這本書中大部分的招數(shù)你都能派上用場。我也和你一樣，是我自己生涯的老板，每天都要增加自己的產(chǎn)能，提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足我的客戶。我寫此書的動機(jī)就是要提出能增加你的價(jià)值的方法，幫助所有的中層經(jīng)理人提升生產(chǎn)力。

　　——安迪·格魯夫

　　這是一本重要的書，上面說了非常重要的事！

　　——彼得·德魯克

　　　
　　這本好書里有慷慨解囊、不可勝數(shù)的建議與洞見，值得一讀！

　　——《華爾街日報(bào)》

　　格魯夫，前些年以《只有偏執(zhí)狂才能生存》在中國出了名。于是大家都知道，前任Intel總裁，有個叫做格魯夫的家伙。（非IT界的人也知道了）

　　這本書是中信出版社出的，而中信所出的書，大多是精心選擇的，這一點(diǎn)通過我的閱讀經(jīng)歷能夠證實(shí)。

　　而當(dāng)我拿到這本書，讀到約20頁左右時，我發(fā)現(xiàn)，雖然書的簡介已經(jīng)講述了一些關(guān)鍵內(nèi)容，但是，讀完前言之后，我想，這本書的中譯本的命名有問題，于是查找版權(quán)頁，果然，英文原名《highoutputmanagement》，直譯過來就是《高產(chǎn)出管理》，或者意譯為《高效能管理》。是不是這樣的書名不夠吸引人？我不認(rèn)為這本書講的是給經(jīng)理人的第一課，也不是一定就適合初級經(jīng)理人、剛剛走上管理崗位的員工。在中國的新近晉升的經(jīng)理人可能還不能夠很快吸收這本書的精華，如果是初級管理者，應(yīng)該反復(fù)研讀一下。即使你不是在管理生產(chǎn)的崗位，但也應(yīng)該明了：管理原理是相通的。

　　格魯夫雖然根據(jù)他自己的經(jīng)驗(yàn)，說了很多生產(chǎn)方面管理的原理與道理，但是，很多知識是需要你自己通過日積月累來完成的。例如，黑箱理論、例如計(jì)算機(jī)編程中的設(shè)置檢查點(diǎn)（原因、設(shè)置頻率與設(shè)置部位）。

　　這本書的簡體中文版如果被命名為《高產(chǎn)出管理——格魯夫?qū)懡o經(jīng)理人的管理書》，恐怕是更合適一些。至少不會令我誤解為是寫給年輕經(jīng)理人的。

　　這本書適合的主要閱讀對象有：中層經(jīng)理人、有一定管理經(jīng)驗(yàn)且受到很多問題困擾的主管、在職業(yè)生涯中遇到困惑的中年人（35--55歲）。

　　書中的內(nèi)容，有格魯夫歸納出來的生產(chǎn)法則、管理杠桿率、如何激勵員工超越巔峰等心得，非常有用。

　　我讀書的習(xí)慣，大多是精讀，常常一本書要讀很久。這本書也應(yīng)該會是這樣。

　　前言中所體現(xiàn)出作者的思想，就是想寫給中層經(jīng)理人，或者是企業(yè)中專家型人才。

　　一般職級較低者，沒有那么多復(fù)雜的事務(wù)需要處理，這本書的參考價(jià)值則體現(xiàn)在：可以理解你的上司（中層）為何要如此處理工作了。

　　中國人，尤其是國企，常常是被提拔后就“摸著石頭過河”了，沒有被輔導(dǎo)的一個過程，是否成長，要看個人的造化了——能自己悟得明白，就可以更上一層樓；如果自己悟不出來，那么，被上司再槍斃掉的也有。

　　有些企業(yè)還稍好一些，組織一下培訓(xùn)，上上課，以《新任主管》為對象進(jìn)行培訓(xùn)。

　　新任主管最大的問題，是如何將自己從技術(shù)專家型，演變?yōu)楣芾硇停◤?fù)合型）的人才。

　　而中層經(jīng)理人的最大的問題，則是時間管理、績效管理等。如何更好地設(shè)置對下屬的考察指標(biāo)、監(jiān)督指標(biāo)，應(yīng)該如何與下屬進(jìn)行溝通以確保工作得以順利完成等。

　　我們在工作實(shí)踐中，應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)？這些，格魯夫的經(jīng)驗(yàn)的確給我們很多借鑒。哪些你是律師、公務(wù)員，你也可以通過此書獲得一些裨益。