上一篇文章中，我系統(tǒng)地介紹了從一位工程師到一位管理者所需要做的角色轉(zhuǎn)換。你是否已經(jīng)對(duì)“如何做一名職業(yè)的管理者”胸有成竹了呢？
事實(shí)上，管理更多的是一門實(shí)踐科學(xué)，從“知道”到“做到”，還需要長期地刻意練習(xí)。在實(shí)際操練過程中，你會(huì)碰到各種各樣的問題，這會(huì)是常態(tài)。但是，如果你能提前知道前面有哪些“坑”是最容易踩到的，你也許就可以提前規(guī)避，選擇跨過去或繞過去。
今天，我就把過去 10 年我遇到、看到、聽到、搜集到的新經(jīng)理最常見的管理誤區(qū)，匯總為六個(gè)大類和你分享，希望可以幫你未雨綢繆。
常見的做法和說法如下：
不主動(dòng)找活兒干，總是等待上級(jí)派活兒，如果上級(jí)沒有明確安排，就“放羊”。
即使上級(jí)有了安排，還總是指望上級(jí)替他做決定該怎么做，選哪個(gè)方案。
在和上、下級(jí)溝通中，他主要充當(dāng)“傳話筒”的角色，常用句式是“老板說……”“某員工說……”，并沒有反思每次溝通要達(dá)到的目的和效果是什么。
過于關(guān)注苦勞和付出，常見說法是“某某還是不錯(cuò)的，沒有功勞也有苦勞?！?/p>
類似的行為和說法還有很多。你能夠看出以上四個(gè)問題的共同點(diǎn)在哪里嗎？你覺得這些問題背后的原因是什么？會(huì)帶來哪些可能的后果呢？
相信你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，若用我們前面掌握的“馬車模型”來看，這類問題的共同原因就在于：這位管理者還在“拉車”，而沒有站在“馬車夫”的位置上去駕馭整個(gè)馬車；沒有對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的 ownership，工作比較被動(dòng)，關(guān)注執(zhí)行過程。
所以，我把這類問題歸納為：過程導(dǎo)向、被動(dòng)執(zhí)行。那么這種情況會(huì)帶來哪些后果呢？
由于沒有從“管理者”的視角出發(fā)，所以至少會(huì)帶來如下三個(gè)后果：
團(tuán)隊(duì)方向感缺失。大家都只是著眼于手頭工作，團(tuán)隊(duì)得不到愿景的凝聚和激勵(lì)。
團(tuán)隊(duì)做不出有效的業(yè)績。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)沒有方向感，所以結(jié)果就很難有效。
無法帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。由于視角局限，所以還不具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。
你身邊是否有這樣的管理者呢？你對(duì)此又是怎么看呢？
常見的相關(guān)說法有：
“某某做得太慢了，還是我來做吧，他半天的工作，我兩個(gè)小時(shí)就搞定了?！?/p>
“團(tuán)隊(duì)離了我就不轉(zhuǎn)了，里里外外都靠我操心，他們都擔(dān)不起這個(gè)責(zé)任?！?/p>
“某某的工作主要靠我……”“在我的指導(dǎo)下，某某才……”“這件事主要是我做的……”
關(guān)于上述的這三個(gè)問題，我分別用三個(gè)詞來概況：
問題 1，叫“包工作”。也就是說，他作為一個(gè)管理者，把團(tuán)隊(duì)成員力所能及的工作都做了。
問題 2，叫“包責(zé)任”。也就是說，他作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，把團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人應(yīng)該自己承擔(dān)的責(zé)任，都包在他一個(gè)人身上了。
問題 3，叫“包功勞”。為了體現(xiàn)自己的能干，處處凸顯自己的功勞，把團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績和工作成果也都放在自己頭上了。
由于這類問題突出一個(gè)“包”字，所以我把它歸納為：大包大攬、唯我最強(qiáng)。
我相信，你身邊一定有這樣的管理者，甚至你還曾經(jīng)遇到過，而且對(duì)于其中某些大包大攬的行為，你可能還挺欽佩他的能力和擔(dān)當(dāng)。那么，你是否意識(shí)到，大包大攬的管理者也可能會(huì)帶來這樣的后果：
梯隊(duì)問題：大樹底下寸草不生，梯隊(duì)遲遲培養(yǎng)不起來。因?yàn)樘蓐?duì)的培養(yǎng)需要授權(quán)，需要讓高潛人才有發(fā)揮空間并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
激勵(lì)問題：由于管理者沖得太靠前，團(tuán)隊(duì)成員積極性受挫，遇事往后縮。
個(gè)人發(fā)展問題：由于得不到團(tuán)隊(duì)成員的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的業(yè)務(wù)。
正因?yàn)槿绱?，有些成熟公司如京東就有規(guī)定，如果你沒有培養(yǎng)出可以完全頂替你位置的人，你是不能晉升的。
常見的相關(guān)說法有：
“好好干，我不會(huì)虧待你的，我絕不會(huì)讓跟著我的兄弟們吃虧！”
“某某可能會(huì)不高興，可能會(huì)離職，怎么辦呢？”
“某某技術(shù)比我強(qiáng)，我給他打好下手就行了?！?/p>
上面這三個(gè)問題，其實(shí)是兩類管理者的表現(xiàn)，我合并在一起了。
第一類是“帶頭大哥”式的管理者，講究的是兄弟感情，在他們心目中，不但兄弟的工作是我的， 兄弟人也是我的。這類管理者可能在某些情況下特別有戰(zhàn)斗力，但是一旦情況有變，對(duì)公司的破壞性也是非常大的，因?yàn)樗浟怂麕У膱F(tuán)隊(duì)是公司的資源，而不是自己的，所以不可能成為一個(gè)職業(yè)的管理者。
而后兩類問題描述的是和第一類幾乎相反的一類管理者，由于團(tuán)隊(duì)里有資深的高級(jí)工程師，他在技術(shù)判斷力方面不如這些高工，索性就給這些高工做起了“保姆”，而忘記了自己才是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的舵手和船長，因此也不是一個(gè)職業(yè)的管理者。
我把這兩類不職業(yè)的情況放在一起，歸納為：帶頭大哥、當(dāng)家保姆。這類問題帶來的后果大體如下：
不職業(yè)的管理風(fēng)格和文化，這會(huì)給公司帶來很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
團(tuán)隊(duì)沒有方向，所以很難有正確的判斷和決策。
那你是這樣的管理風(fēng)格嗎？你團(tuán)隊(duì)里有資深高工嗎？此時(shí)，職業(yè)與否，才能體現(xiàn)出你作為管理者的成熟度。
常見的相關(guān)說法有：
“人手不夠，沒人，這真做不了，要做就得招人?！?/p>
“讓團(tuán)隊(duì)加班的話，得給大家發(fā)加班費(fèi)，不然沒法提升積極性?！?/p>
“像某某那樣的人才適合做管理，我跟他太不一樣了，所以不適合做管理?！?/p>
“還有個(gè) Bug 沒修復(fù)，不能發(fā)布，我們一直都是這么規(guī)定的?！?/p>
上面的這些說法是不是很常見呢？你作為工程師時(shí)應(yīng)該一定不止一次地遇到過，甚至也曾經(jīng)這樣說過。作為一位工程師，有上面的這些言論似乎也無傷大雅，但是如果作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者還這樣說的話，就明顯是掉到“坑”里了。
這個(gè)“坑”是什么呢？就是：單一視角、固化思維。往往因?yàn)槟硞€(gè)要素不具備就否定所有的可能性，比如上面提到的“要想做事，就得招人”“要想提高積極性就得發(fā)加班費(fèi)”“只有某某那樣的人才能做管理”“某個(gè) Bug 沒有修復(fù)就不能發(fā)布”等等，思維模式非常單一。這樣造成的后果是：
習(xí)慣性卡住。遇到問題和困難，很容易被卡住，到處都是繞不過去的鴻溝。
認(rèn)知層次低。由于被單一慣性思維所支配，認(rèn)知層次和考慮問題的維度無法提升。
難堪重任。由于創(chuàng)造性地解決問題的能力不足，難以承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作。
所以，如果你已經(jīng)走上了管理崗位，請(qǐng)務(wù)必避開這個(gè)誤區(qū)。
常見的相關(guān)說法有：
“這個(gè)是測試的問題，這個(gè)是產(chǎn)品的問題，這個(gè)是別的部門的問題?！?/p>
“產(chǎn)品經(jīng)理一點(diǎn)邏輯都沒有，沒法溝通。”
“這事不賴我們團(tuán)隊(duì)，是某某團(tuán)隊(duì)沒有按時(shí)完成?！?/p>
“我查過了，不是我們的問題，懲罰不到我們?！?/p>
上面的這些說法也很眼熟吧？因?yàn)檫@在工程師團(tuán)隊(duì)里非常常見。相信明眼如你，一下子就看出來這類問題的共同特點(diǎn)就是：自掃門前雪、固守邊界。
我們都知道，角色和責(zé)任的邊界劃分，是為了分工和合作，但由于很多大型項(xiàng)目有賴于多個(gè)團(tuán)隊(duì)一起協(xié)作完成，所以又需要有人主動(dòng)站出來，去承擔(dān)邊界模糊的那部分職責(zé)。作為一個(gè)員工，邊界分明無可厚非，但是作為一個(gè)管理者，就需要以全局的目標(biāo)為己任，才能拿到公司要的業(yè)績結(jié)果。
所以，這類問題明顯的管理者，常常帶來這樣的后果：
項(xiàng)目推進(jìn)不暢，從而影響全局的結(jié)果。
自我設(shè)限，因此個(gè)人成長受限。
個(gè)人影響力無法擴(kuò)展。因?yàn)槟抗夂褪帜_都局限在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，所以無法在更大的范圍產(chǎn)生影響力，也就無法成為更高級(jí)的管理者。
正因如此，作為管理者，是要站高一層來看待問題的。
這個(gè)我已經(jīng)在前面的文章中探討和解決過了，常見的說法有：
“突然不寫代碼了，感覺吃飯的家伙沒了，心里發(fā)虛?！?/p>
“管理工作太瑣碎，感覺離技術(shù)越來越遠(yuǎn)，現(xiàn)在特別擔(dān)心個(gè)人發(fā)展?！?/p>
“做管理最大的挑戰(zhàn)是，要舍棄技術(shù)，特別難?！?/p>
“管理是個(gè)矛盾的事情，自己技術(shù)專業(yè)性越來越差，卻要帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)?！?/p>
這類問題的核心原因是把管理擺在了和技術(shù)對(duì)立的位置，同時(shí)由于管理能力還沒有強(qiáng)大到可以作為自己的核心競爭力，因此憂慮自己的技術(shù)會(huì)落后，從而失去生存能力。
我把這類問題歸納為：“患得患失”。這造成的后果會(huì)有：
猶豫反復(fù)，無法全力以赴去做好管理，成長緩慢。
對(duì)技術(shù)的看法太狹隘，從而影響技術(shù)判斷力的提升。
由于誤判，可能會(huì)錯(cuò)失一個(gè)好的發(fā)展平臺(tái)。
至此，六類管理誤區(qū)我就分享完畢了，你是否能夠在實(shí)際的管理工作中一眼認(rèn)出它們呢？我們?cè)賮砘仡櫼幌逻@六類誤區(qū)都是什么：
第一類：過程導(dǎo)向、被動(dòng)執(zhí)行；
第二類：大包大攬、唯我最強(qiáng)；
第三類：帶頭大哥、當(dāng)家保姆；
第四類：單一視角、固化思維；
第五類：自掃門前雪、固守邊界；
第六類：患得患失。
所有上面這些“坑”，都是前人用血淚教訓(xùn)換來的，希望你在前行的道路上，能夠認(rèn)清楚這些“坑”，或規(guī)避，或跨越，駕馭著你的“馬車”一往無前。
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