果見(jiàn)案例庫(kù)
根據(jù)「管理全景圖」匯總相關(guān)模塊案例
案例詳情
問(wèn)題
有個(gè)問(wèn)題咨詢下：管理的人員由 10+ 個(gè)人到 30+ 個(gè)人了（管理的部門(mén)有 1 個(gè)部門(mén)到多個(gè)部門(mén)） 如何管理？
背景補(bǔ)充：
之前管理10個(gè)人左右的時(shí)候，每個(gè)同事都是自己曾經(jīng)自己招聘和管理的。所以執(zhí)行力上和工作習(xí)慣上都比較舒服。
但是管理的部門(mén)多了，且人員的風(fēng)格也不一樣，布置的任務(wù)大家執(zhí)行的效果無(wú)法保障。如果一個(gè)一個(gè)去抓，精力也有限。
我是不太想用懲罰機(jī)制搞的，規(guī)矩太死了，并且不見(jiàn)得有效果。所以想求教下大家。
其實(shí)我自己從開(kāi)始就是野路子出來(lái)的 。之前十多個(gè)人的團(tuán)隊(duì)都是我精心招聘的，所以不用什么規(guī)矩，大家都表現(xiàn)的非常好?，F(xiàn)在人多了確實(shí)需要規(guī)矩，但是規(guī)矩該怎么制定呢？我就怕不靈活的規(guī)矩會(huì)事倍功半。
目前好幾個(gè)項(xiàng)目都是讓我直接對(duì)接的 ，下面的人能力還沒(méi)有達(dá)到那個(gè)地步， 做事還是有些不靠譜。
群友互動(dòng) 1
@吳濤
30 多人的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都需要自己親自管理嗎？有沒(méi)有可能提幾個(gè)可以信任的人，分別帶一小波呢？
我們團(tuán)隊(duì)沒(méi)那么大，產(chǎn)品，Java，前端，C++，iOS，安卓，C#，都有。能力和工作態(tài)度也存在客觀差異。
我這邊比較好的一個(gè)實(shí)踐，是每件確定需要推進(jìn)的事情，都會(huì)召集相關(guān)人員開(kāi)個(gè)簡(jiǎn)單的啟動(dòng)會(huì)，并指定一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
有什么問(wèn)題，我直接跟項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)接就可以了。嘗試幾次下來(lái)，表現(xiàn)好的團(tuán)隊(duì)成員，也會(huì)有更多的機(jī)會(huì)，也算是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的儲(chǔ)備管理人員了。
群友互動(dòng) 2
@張正龍
30 多人都自己管理會(huì)瘋的吧。曾經(jīng)有段時(shí)間 15個(gè)人都?jí)蝾^疼了。
后面分成倆個(gè)組后就好了，人員組織大了之后 一定需要制度。
群友互動(dòng) 3
@巧亮
規(guī)則是保證下限，靈活的就不是規(guī)矩了。
還是需要提拔一些核心人員，1 個(gè)人帶 10 個(gè)以內(nèi)比較合理。
先理清楚大家的工作職責(zé)，能力范圍，按職能分組，按項(xiàng)目分組，都可以根據(jù)實(shí)際情況處理。
不靠譜？是所有方面都不靠譜嗎？只要有靠譜的方面都是可以放權(quán)的，及時(shí)向你反饋進(jìn)展和困難，適時(shí)調(diào)整是不是更好一些。
全景圖分析
診斷
一個(gè)人直接管理三十多個(gè)人，肯定是心有余而力不足的，因?yàn)槌隽艘话愎芾砣藬?shù)的范圍。正常來(lái)說(shuō)一個(gè)管理者的精力能夠管理的人員數(shù)量為十個(gè)以內(nèi)。
超出這個(gè)范圍，就要考慮團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)了。且這個(gè)梯隊(duì)除非是臨時(shí)面對(duì)大的調(diào)整，是要提前在管理規(guī)劃階段思考好的，比如團(tuán)隊(duì)規(guī)模、人才分布等。盡可能的避免人來(lái)了才開(kāi)始考慮。
既然目前已經(jīng)面對(duì)「人來(lái)了，精力無(wú)法全部關(guān)注到」的現(xiàn)狀，那我們短期來(lái)看下機(jī)制是否可以幫助團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作，長(zhǎng)期還是需要梯隊(duì)的建立。此外「成員不靠譜，我還要自己來(lái)」的現(xiàn)狀中，也還存在著一些角色認(rèn)知問(wèn)題。
應(yīng)對(duì)思路
角色認(rèn)知
看下以下話術(shù)是否有些耳熟：
如果這些話來(lái)自于管理者，大家是否覺(jué)得有問(wèn)題？這些問(wèn)題背后的原因是什么?可能會(huì)帶來(lái)哪些后果呢?
我們用三個(gè)詞來(lái)概括：
這類問(wèn)題突出一個(gè)「包」字，彰顯了管理者的大包大攬、個(gè)人英雄主義。
我們可能都碰到過(guò)這樣的管理者，而且對(duì)于其中某些大包大攬的行為，我們也許還挺欽佩他的能力和擔(dān)當(dāng)。
但是我們需要了解大包大攬的管理者可能會(huì)帶來(lái)如下的后果。
正因?yàn)槿绱?，有些公司明確規(guī)定：如果你沒(méi)有培養(yǎng)出可以完全頂替你的位置的人，你是不能晉升的。
此外作為管理者，要想讓員工分擔(dān)我們手頭上的工作，要么靠梯隊(duì)，要么靠機(jī)制。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)
一個(gè)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)，就好像一個(gè)團(tuán)隊(duì)的骨架子。骨架子是否健康良好決定了團(tuán)隊(duì)是否健壯。
通常所說(shuō)的「梯隊(duì)建設(shè)」，其實(shí)包含了「梯隊(duì)規(guī)劃」和「梯隊(duì)培養(yǎng)」兩部分內(nèi)容。
一、選才
是外部招聘還是內(nèi)部選拔，可根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況。但是物色培養(yǎng)對(duì)象起碼要符合「要保持人才選拔和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一致性」和「重視和你互補(bǔ)的人」兩個(gè)原則。
所以首先在選才的時(shí)候就需要把好關(guān)口，盡可能的確認(rèn)候選人的能力、協(xié)作和文化符合團(tuán)隊(duì)的需要。
而在信息時(shí)代，多元才能帶來(lái)更大的創(chuàng)造力。所以在價(jià)值觀相近的情況下，行事風(fēng)格和思維方式與自己不一樣的人，更值得我們關(guān)注。
二、育才
也就是如何管理或培養(yǎng)員工。以下三件事情尤為重要。
在人才梯隊(duì)培養(yǎng)的過(guò)程中，很多管理者托詞「工作太忙而沒(méi)有時(shí)間帶人」。事實(shí)上，如果你不把帶人這件事作為你工作的「大石頭」，你就會(huì)越來(lái)越忙。
而且，由于梯隊(duì)跟不上，你能做的事情也很難擴(kuò)展。因此，團(tuán)隊(duì)核心人才的培養(yǎng)對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)非常重要的工作內(nèi)容。
機(jī)制建設(shè)
提拔了幾個(gè)你覺(jué)得有潛力或者合適的人選后，擔(dān)心他們無(wú)法保質(zhì)保量的如期交付工作。就需要制定一些流程機(jī)制了。
靠機(jī)制，就是設(shè)計(jì)一套方案，來(lái)專門(mén)應(yīng)對(duì)某個(gè)場(chǎng)景出現(xiàn)的問(wèn)題。用這套方案指導(dǎo)和幫助員工做好這類工作。
可能大家會(huì)覺(jué)得帶著員工一起做，會(huì)產(chǎn)生更好的效果。如果初衷是人才培養(yǎng)，這么做是合理的。但是如果初衷是減輕管理者的負(fù)擔(dān)和精力開(kāi)銷，那么顯然這么做達(dá)不到目的。
而且，培養(yǎng)梯隊(duì)是「遠(yuǎn)水」，靠機(jī)制解決當(dāng)下問(wèn)題是「近渴」，無(wú)論多么良好的梯隊(duì)都替代不了機(jī)制的作用，因?yàn)槌３?huì)出現(xiàn)「遠(yuǎn)水解不了近渴」的情況。
建立流程機(jī)制可參考以下步驟：
通過(guò)以上步驟，我們就可以制定出應(yīng)對(duì)各種場(chǎng)景的機(jī)制。當(dāng)然，制定出機(jī)制只是第一步，一個(gè)有效的機(jī)制還需要在日常工作中不斷打磨和優(yōu)化。
更多內(nèi)容可查閱圖書(shū)《知行：技術(shù)人的管理之路》。
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