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生活中，我們經(jīng)常擁抱各種重大的改變。除了家中添丁，我們還迎接婚姻，迎接新房，迎接新科技，迎接新的工作職責(zé)。與此同時，有些行為卻稟性難移，令人惱火：煙鬼停不了手，孩子越吃越胖，丈夫的臟襯衫永遠(yuǎn)四處亂丟。

改變有難有易，而難易究竟有什么分別呢？本書的觀點(diǎn)是：成功的改變遵循同一套模式，改變的引導(dǎo)者必須一次完成三件事。

2000年的某個星期六，影迷一如往常來到芝加哥市郊一家電影院，入場時，工作人員遞給每個人一杯汽水和一桶免費(fèi)爆米花，同時請他們在電影結(jié)束后回答幾個有關(guān)小賣部的問題。這批觀眾渾然不知，自己已成為一項非理性進(jìn)食行為的研究對象。

事實(shí)上，這種爆米花經(jīng)過精心設(shè)計：爆好后放了整整5天，不但不新鮮，咬起來還吱吱作響。有位觀眾后來抱怨，爆米花嚼起來像裹著花生仁的泡沫塑料，有兩名觀眾甚至忘了爆米花是免費(fèi)的，還要求電影院退錢。

一部分觀眾領(lǐng)到中桶爆米花，一部分人則拿到大桶。因為人手一桶，所以不會出現(xiàn)多人分吃的情形。研究人員想探討一個簡單的問題：拿到大桶爆米花的觀眾是不是會吃得比較多呢？

實(shí)驗結(jié)果令人吃驚：拿到大桶的觀眾比拿到中桶的觀眾多吃了53%。多吃的爆米花可折合成熱量173卡路里，相當(dāng)于從桶里多抓了21把。

萬辛克教授在《瞎吃》（Mindless Eating）一書中描述了實(shí)驗結(jié)果：“我們還進(jìn)行過其他爆米花實(shí)驗，無論細(xì)節(jié)怎么調(diào)整，結(jié)果始終不變。無論電影院在哪一州，不管放映的電影是哪種類型，都得出一樣的結(jié)論――容器越大，觀眾進(jìn)食量越大。”

沒有其他理論能夠解釋這種行為。觀眾不是因為好吃才吃個不停（爆米花既不新鮮又很難嚼），也沒有覺得非要吃完整桶不可（無論哪種分量都吃不完）。觀眾肚子是餓還是飽，對實(shí)驗結(jié)果也沒什么影響。結(jié)論永不動搖：容量越大＝食量越大。

公共衛(wèi)生專家要是看到這份數(shù)據(jù)，多半會為這些大胃王感到憂心：我們必須讓這幫人養(yǎng)成健康的飲食習(xí)慣！我們必須想辦法讓這幫人認(rèn)識暴飲暴食的危害！

辦法很簡單，只要拿小一點(diǎn)的桶來裝爆米花就好了。

從這個例子可以看出，簡單的改變（縮小容器規(guī)格）來實(shí)現(xiàn)很難的轉(zhuǎn)變（扭轉(zhuǎn)他人的觀念），其實(shí)易如反掌。這也正是關(guān)于改變，你所不知道的第一個事實(shí)：看似人的問題，實(shí)則情境問題。要想改變他人的行為，必須改變其所處的情境。

當(dāng)然，改變情境不能一勞永逸。把酒鬼送去戒酒中心，周邊的新環(huán)境可以幫他戒酒。可是一旦離開戒酒中心，沒了環(huán)境的影響，又會怎么樣呢？銷售經(jīng)理每日緊盯業(yè)務(wù)員，業(yè)績一度突飛猛進(jìn)。可是一旦恢復(fù)常態(tài)，又會怎么樣呢？要想真正改變一個人的行為，不僅要改變周圍的環(huán)境，還要影響這個人的內(nèi)心和頭腦。

問題在于，內(nèi)心和頭腦常常各自為政，想法無法達(dá)成一致。

你聽說過美國麻省理工學(xué)院女學(xué)生戈麗·南達(dá)（Gauri Nanda）發(fā)明的“逃跑鬧鐘”嗎？這可不是普通的鬧鐘，它還長著輪子。晚上入睡前調(diào)好時間。到了第二天早上，逃跑鬧鐘不但鈴聲大作，還會從床頭柜滾下來，在房間里竄來竄去，逼得你不得不爬起來追著它跑。想象這樣一幕：你穿著內(nèi)衣，趴在地板上，邊追邊罵一只滿地亂跑的鬧鐘。

普通鬧鐘響了可以摁一下按鈕再接著睡，然后就大事不妙了；逃跑鬧鐘保證不會。顯然，睡過頭是很多人心中共同的擔(dān)憂。要知道，這種售價50美元的逃跑鬧鐘一上市，頭兩年就賣出了3.5萬只。

這項發(fā)明大獲成功，揭示有關(guān)人類心理學(xué)的諸多問題，其中最根本的一條就是：人人都精神分裂。

假如你天人交戰(zhàn)的獲勝方往往是情感面，那么你也許該買個逃跑鬧鐘了。這件小東西最吸引人的地方就是：協(xié)助理智面，戰(zhàn)勝情感面。想想，一只抽風(fēng)的鬧鐘在房里橫行無忌，任誰也不可能還縮在床上接著睡。

我們內(nèi)在的精神分裂現(xiàn)象荒誕不經(jīng)，卻極少引發(fā)人們思考，因為我們早就習(xí)以為常。當(dāng)我們開始新一輪節(jié)食計劃時，會先把食品柜里的奇多膨化薯條和奧利奧餅干清理掉，因為我們的理智面心知肚明，一旦情感面有了渴求，想要自我控制就沒什么指望了，所以唯一的辦法就是先去除一切透惑。

結(jié)論不可避免：一個腦，兩條心。

事實(shí)上，心理學(xué)界普遍認(rèn)為，人類大腦內(nèi)部始終有兩個相互獨(dú)立的運(yùn)作系統(tǒng)：

弗吉尼亞大學(xué)心理學(xué)家喬納森·海特（Jonathan Haidt）在其杰作《象與騎象人》（The Happiness Hypothesis）中使用的類比，為這兩方對峙做出完美詮釋。在海特眼中，我們的情感面像一頭大象，理智面就是騎象人。騎象人騎在大象背上，手握韁繩，儼然一副領(lǐng)導(dǎo)者模樣。但事實(shí)上，騎象人對大象的控制水平忽高忽低，畢竟跟6噸重的大象比起來，騎象人顯得很渺小。如果大象和騎象人對于前進(jìn)方向意見相左，那么騎象人注定會落敗，毫無還手之力。

大象打敗騎象人，大多數(shù)人對這樣的事情再熟悉不過了。睡過頭、吃太多、偷懶不去健身房鍛煉等......，生活中總能找到類似經(jīng)歷。說起來，情感和本能面這頭大象的弱點(diǎn)一清二楚：好逸惡勞、反復(fù)不定、總為了眼前利益（冰激凌甜筒）而放棄長遠(yuǎn)的好處（苗條的身材）。努力改變卻宣告失敗，通常是大象的責(zé)任，因為騎象人沒辦法讓大象俯首帖耳，一路乖乖朝目的地走去。

大象渴望及時行樂，騎象人正好相反。騎象人擅長超越當(dāng)下，深謀遠(yuǎn)慮，未雨綢繆（都是你的寵物辦不到的事情）。

不過大象也有許多長處，騎象人也有致命的弱點(diǎn)。大象不是永遠(yuǎn)扮演壞家伙的角色，它還掌管著愛、憐憫、同情、忠誠等諸多情感。重要的是，當(dāng)你在考慮改變時，大象才是改變得以實(shí)現(xiàn)的因素。不論崇高目標(biāo)，還是些微小事，我們都需要大象提供能量和動力，朝著目標(biāo)不斷前進(jìn)。從這里就可以對照出騎象人的缺陷：原地踏步、停滯不前。騎象人往往過度分析、過度思考。有人盤算晚飯吃什么足足掙扎20分鐘，有同事花幾個小時進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，想出一堆點(diǎn)子卻遲遲做不了決定。

想追求改變，必須雙管齊下。騎象人制定計劃，指明方向，大象則使人前行。

所以，只有騎象人而沒有大象的團(tuán)隊，能夠達(dá)成理解卻毫無動力，只有大象而沒有騎象人的團(tuán)隊，空有熱忱卻沒有方向。不論哪種情形，都會一著不慎，滿盤皆輸。大象抗拒不從，騎象人原地空想，都會讓改變遙不可及；如果兩者同心協(xié)力，并駕齊驅(qū)，改變就會輕而實(shí)現(xiàn)。

假如騎象人和大象對前進(jìn)方向存在分歧，那就麻煩了。騎象人可以在短時間內(nèi)用盡全力，拽住韁繩，迫使大象服從（這正是你每次使用意志力時做的事）。但騎象人不可能長時間跟一頭龐然大物拔河，總有筋疲力盡的時候。

我們來看一批大學(xué)生參加“食物感知”實(shí)驗時表現(xiàn)出來的行為。研究人員要求，受試者應(yīng)當(dāng)在略帶饑餓感的狀態(tài)下進(jìn)入實(shí)驗室，實(shí)驗開始前至少3個小時內(nèi)不能進(jìn)食。隨后，研究人員將學(xué)生帶進(jìn)一間充滿巧克力曲奇餅烘焙香氣的房間，桌子上擺著兩只大碗，一只碗放著巧克力樣品，還有飄著香味的巧克力曲奇餅，另一只碗盛著一堆小蘿卜。

其中，一半的受試者分到兩三塊餅干和幾塊巧克力，但沒有蘿卜，另外一半受試者必須吃兩三根蘿卜，但沒有餅干。學(xué)生吃東西時，研究人員故意離開房間，營造誘惑氛圍：那些只能啃小蘿卜的倒霉學(xué)生，一邊吃著兔子的美食，一邊羨慕地瞅著新鮮出爐的巧克力餅干，雖然面對誘惑備受煎熬，所有受試者還是吃了自己該吃的食物，蘿卜組的學(xué)生也沒有任何人偷吃餅干，這是意志力的體現(xiàn)。

此時，“味覺實(shí)驗”宣告結(jié)束。另外一批研究人員走進(jìn)房間，開始第二項看似毫不相干的實(shí)驗。研究人員聲稱，實(shí)驗?zāi)康氖窍肱宄?，擅長解決難題的到底是大學(xué)生還是高中生。這套說辭是為了讓這些大學(xué)生認(rèn)真對待，全力以赴。

受試學(xué)生拿到一組智力謎題，要求一筆畫出復(fù)雜的幾何圖形，筆尖不能離開紙面，線條也不能重復(fù)。研究人員給每位學(xué)生都發(fā)了很多張草稿紙，可以一次又一次重畫。事實(shí)上，這些謎題根本無解。研究人員只是想觀察，受試學(xué)生在放棄求解之前，能夠跟令人灰心的難題奮斗多長時間。

“未受誘惑”的學(xué)生之前開懷大吃巧克力餅干，無須克制，在解題的環(huán)節(jié)平均花了19分鐘，認(rèn)真努力地嘗試了34種方法。相比之下，吃蘿卜的受試學(xué)生顯得缺乏耐性，畫了8分鐘就不干了，連巧克力餅干組成員的一半時間都不到，而且只試過19種方法。為什么這組學(xué)生這么快就放棄了呢？

答案可能令人吃驚：因為他們用光了自我控制力。心理學(xué)家從類似的實(shí)驗中發(fā)現(xiàn)，自我控制力是可耗盡的有限資源。就像在健身房練習(xí)舉重一樣，舉第一下總是覺得很輕松，因為肌肉還充滿能量。但是每多舉一下，肌肉就多一分疲勞，最后就完全舉不動了。蘿卜組受試學(xué)生在抵制巧克力餅干的誘惑時，已經(jīng)耗盡了自我控制力。他們的大象難免開始抱怨：題目太刁鉆、不好玩、解不出來。此時，騎象人已經(jīng)緊拉緊韁繩堅持了整整8分鐘，再沒力氣繼續(xù)了。而另一邊，餅干組受試學(xué)生的騎象人精神飽滿，活力充沛，能夠駕馭大象長達(dá)19分鐘之久。

自我控制力終會耗盡，是一個至關(guān)重要的認(rèn)識。當(dāng)我們提到“自我控制力”時，不僅限于對這個詞的狹義解釋――對抗不良行為所需的意志力，而是更廣泛意義上的自我監(jiān)督。回想一下，當(dāng)你在批評下屬、組裝新書架或者學(xué)跳新舞蹈時，頭腦高速運(yùn)轉(zhuǎn)，你仔細(xì)又審慎，有意識地注意自己的言談舉止，就像旁邊有位監(jiān)督者在管著你，這也是一種自我控制。

與此相反，有些情形則全然“不受監(jiān)督”。比如，漫無目的地開車時不記得前兩分鐘駛過的路，或者無意識地洗澡、沖咖啡等簡單動作。我們?nèi)粘Ｉ钪薪^大部分行為其實(shí)是自然習(xí)慣多過主觀刻意。這是好事，因為自我監(jiān)督比較困難，還會逐漸枯竭。

在一項實(shí)驗中，研究人員給受試者放映關(guān)于生病動物的悲傷電影，部分人必須在觀看時壓抑情緒，另一部分人則可任由眼淚流淌。隨后的測試結(jié)果表明，前者展現(xiàn)出來的身體耐力比后者差。這項研究的結(jié)論顯示，人們會通過各種各樣的行為消耗自我控制力，比如努力打造形象、克服恐懼、控制開銷......

這個事實(shí)與改變密切相關(guān)，原因就在于：想要改變，往往意味著修改已經(jīng)自然而然形成習(xí)慣的動作，而改變習(xí)慣則需要騎象人小心監(jiān)督。期望的改變越大，消耗的自我控制力越多。

當(dāng)我們耗盡自我控制力，其實(shí)是耗盡了“精神肌肉”的力量。無論是創(chuàng)造性思想，集中注意力，壓抑本能沖動，還是面對挫折百折不撓，都需要精神肌肉的支撐。因此，假如有人跟你說，改變很難是因為人們生性懶惰或者心生抗拒，那可真是大錯特錯。改變很難是因為人們不堪重負(fù)，甚至耗盡了力氣。

這正是關(guān)于改變，你所不知道的第二個事實(shí)：看似懶于改變，實(shí)則精疲力竭。

喬恩·斯特格納（Jon Stegner）任職于美國一家大型制造企業(yè)，他相信公司一直在浪費(fèi)大筆資金?！拔艺J(rèn)為在今后5年內(nèi)，公司完全可以使采購成本不只降低2%，而是10億美元。”要想省下這筆錢，公司必須大幅調(diào)整采購環(huán)節(jié)的流程。斯特格納深知，第一步是要說服老板。他也知道，除非老板相信省錢的可能性，否則不會接受這樣大的變革。

為了證明公司現(xiàn)行采購環(huán)節(jié)存在重大缺陷，斯特格納指派一名暑期實(shí)習(xí)生專門調(diào)查一件東西――工作手套。公司大多數(shù)工廠的工人都戴著工作手套，實(shí)習(xí)生的任務(wù)就是記下每一家工廠所使用的每一種手套，然后查到各種手套的采購價格。

這位實(shí)習(xí)生很快查明，全公司上下各家工廠一共采購了424種不同的工作手套！此外，不同工廠有不同的供應(yīng)商，采購價格也都各自議定，同樣一雙手套，這家工廠的采購價是5美元，另一家工廠的采購價變成了17美元。

實(shí)習(xí)生按照斯特格納的要求，集齊了424種工作手套樣品，并且逐一標(biāo)上采購價格。接著把這些手套收集到一起，堆在會議桌上，每個人瞪著展品，然后紛紛問：“我們真的買了這么多不同的手套？”之類的話。接著，主管可以看到兩只一模一樣的手套，一只標(biāo)價3.22美元，一只10.55美元，這些人全都啞口無言。

很快，斯特格納獲得相關(guān)權(quán)限，推動了他所期待的變革。

老實(shí)說，我們當(dāng)中大多數(shù)人都不會采用斯特格納那樣的辦法。仔細(xì)想，還有不少東西可以派上用場，收支節(jié)余數(shù)據(jù)、成本削減草案、集中采購理論等......你可以創(chuàng)建一份由12個工作表組成的Excel電子表格，連會計師看了都會喜極而泣，但斯特格納只是把一堆手套放到桌上，請老板自己來看。

斯特格納明白，想要實(shí)現(xiàn)改變，必須先讓同事的大象站到同一戰(zhàn)線上。記住，如果你說服了同事的騎象人，卻沒能打動大象，那么同事就只知道前進(jìn)方向，而不會產(chǎn)生前進(jìn)的動力。或許他們的騎象人能夠暫時駕駛大象，但我們知道，這樣的改變無法持久。

然面，一旦穿透他人的情感層面，改變就會發(fā)生。斯特格納給了同事一記當(dāng)頭棒喝，接著同事就開始思考解決這個問題的方法，進(jìn)一步完善整個采購系統(tǒng)流程。這就是同時打動騎象人和大象后產(chǎn)生的力量。

大象如同無頭蒼蠅般亂竄，確實(shí)會讓改變前功盡棄，但也別忘記，騎象人會做的事就是紙上談兵，抽絲剝繭，原地打轉(zhuǎn)。要是騎象人不確定前進(jìn)方向，很容易帶著大象原地兜圈子。這種傾向解釋了關(guān)于改變你所不知道的第三個事實(shí)，也是最后一個事實(shí)，看似心生抗拒，實(shí)則方向不明。

西弗吉尼亞大學(xué)研究健康問題的兩位教授史蒂夫·布思―巴特非爾德（Steve Booth-Butterfield）與比爾·雷格（Bill Reger）曾思考，怎樣說服人們接受更加健康的飲食方式。他們從以往的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)新的飲食習(xí)慣要求越明確，人們接受改變的可能性越大。遺憾的是，“飲食更健康”的說法一點(diǎn)兒也不明確，想要吃得更健康，有數(shù)不清的辦法，面對這樣的情況，騎象人往往會開始原地打轉(zhuǎn)，努力分析，卻始終裹足不前。

兩位研究人員進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，思路一再回到牛奶這個問題。大多數(shù)美國人都喝牛奶，雖然牛奶含有豐富的鈣，不過也是典型美國飲食中飽和脂肪的最大來源。統(tǒng)計數(shù)據(jù)的結(jié)論相當(dāng)驚人：假如美國人改喝脂肪含量低于1%的脫脂牛奶，那么飲食中飽和脂肪的攝入量馬上就能降到美國農(nóng)業(yè)部的建議值。

怎樣才能讓美國人改喝低脂牛奶呢？想辦法讓低脂牛奶走進(jìn)美國人的冰箱就行了。美國人在家里常常是找到什么飲料就喝什么，低脂和全脂牛奶的消耗速度毫無二致，所以這個問題的答案其實(shí)比想象中簡單：不必改變喝牛奶的習(xí)慣，只要改變購買行為即可。

雷格和布思―巴特非爾德開始在西弗吉尼亞州兩個社區(qū)發(fā)起活動，利用當(dāng)?shù)孛襟w（電視、報紙、廣播）做了兩個星期的廣告。其中一則廣告強(qiáng)調(diào)：一杯全脂牛奶所含的飽和脂肪總量相當(dāng)于5片培根；另一場記者會上，兩名研究人員展示一大根盛滿脂肪的管子，相當(dāng)于半加侖（約合1.9升）全脂牛奶所含的脂肪量。（注意，這樣做是為了觸動大象，并激發(fā)出“天啊，太惡心了”的反應(yīng)。）

后來，宣傳活動覆蓋地區(qū)的8家商店牛奶銷售數(shù)據(jù)顯示：活動前，低脂牛奶的市場份額是18%，活動后增加到41%，6個月以后，市場份額仍然保持在35%。由此，我們可以得出改變的成功模式里最后一條特征：想要他人改變，必須先指出明確清晰的方向。

如果你對別人說，應(yīng)該“活得更健康”，不妨先想一想，聽者可能會怎樣解讀這句話，他們的騎象人又會怎樣無止境地思考各種選項：我是不是該多吃谷物、少吃肉？如果我多做運(yùn)動，再搞賞自己冰激凌，這樣能劃得來嗎？我應(yīng)該改喝無糖可樂嗎，還是人工合成甜味劑比攝入卡路里更有害？

看似頑固抗拒，實(shí)則方向不明。如果想要別人改變，別跟他們說“活得更健康”。你應(yīng)該告訴他們：“下次去店里買吃的，別拿全脂牛奶，改買脫脂牛奶?！?/p>

●指揮騎象人。看似頑固抗拒，實(shí)則方向不明，因此必須提供清晰明確的方向。（請回顧脫脂牛奶的案例。）

●激勵大象。看似懶于改變，實(shí)則精疲力竭。騎象人不可能靠強(qiáng)迫來讓大象長時間服從，必須從情感面入手，讓大象愿意配合你，一同上路。（請回顧餅干與蘿卜實(shí)驗，以及堆滿工作手套的會議桌。）

●營造路徑。看似人的問題，實(shí)則情境問題。我們把情境（包括周圍環(huán)境）稱為“路徑”。路徑營造好后，即使不考慮騎象人和大象，改變都會更容易發(fā)生。（請回顧電影院爆米花桶的實(shí)驗。）

想要改變某種行為，必須指揮騎象人，激勵大象，還要營造路徑。如能三管齊下，即使沒錢沒勢，你也可以完成巨大的改變。