2009年09月14日 16:29:45 來源：
中國金融界網(wǎng)營業(yè)網(wǎng)點建設關系著農(nóng)業(yè)銀行金融產(chǎn)品的營銷、企業(yè)文化的深刻轉變、品牌形象和綜合競爭力的全面提升，是今后一段時期內(nèi)農(nóng)業(yè)銀行轉型發(fā)展的重要工程，也是農(nóng)業(yè)銀行參與同業(yè)競爭的必然選擇。為了構建“布局合理、形象統(tǒng)一、功能完善、服務高效、遍布城鄉(xiāng)”的農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點網(wǎng)絡，全力“建設國內(nèi)一流零售銀行”的戰(zhàn)略目標，最近，筆者對農(nóng)行江西省贛州分行網(wǎng)點建設情況進行了專題調研。
一、贛州分行網(wǎng)點建設現(xiàn)狀及存在問題
調查顯示，近年來，贛州市分行在加強網(wǎng)點建設與管理方面都做了大量基礎性工作，總體上看，全行網(wǎng)點建設與管理工作已經(jīng)取得了階段性成果，有力地助推了全行業(yè)務快速發(fā)展。截至2009年6月，贛州分行人民幣各項貸款凈增37.25億元，同比多增32.79億元，貸款增量超過前10年的總和，貸款總額達84.52億元；各項存款凈增43.80億元，同比多增28.68億元，存款總額突破200億，達206.86億元；中間業(yè)務收入5802萬元，同比多增1666萬元，增長40.28%，完成上半年計劃的102.9%。實現(xiàn)撥備前利潤1.68億元，同比增盈6197萬元，完成上半年計劃的107.79%?？傊?，網(wǎng)點建設為全面推進零售業(yè)務轉型、提升網(wǎng)點綜合竟爭能力奠定了良好的基礎。但是，我們同時應該看到，贛州市分行網(wǎng)點建設與管理工作，尤其是網(wǎng)點形象建設與當?shù)赝瑯I(yè)比、與形勢發(fā)展要求比仍然存在以下亟待解決的突出問題：
1、網(wǎng)點人員問題突出。 一是基層網(wǎng)點人員緊缺。截止2009年6月，全行現(xiàn)有在崗員工1839名，其中：長期合同工1118人，儲蓄合同工360人，勞務派遣工361人。全行營業(yè)網(wǎng)點員工1031 名，占全行員工總數(shù)的56 %，營業(yè)網(wǎng)點平均人數(shù)7.36 人，最多的 19人，最少6人。全行還有許多綜合網(wǎng)點沒有達到柜員配置的最低要求。全行有近70 %的營業(yè)網(wǎng)點未配專職大堂經(jīng)理、專職客戶經(jīng)理、專職產(chǎn)品經(jīng)理，有近70 %的營業(yè)網(wǎng)點未配低柜業(yè)務。一批新裝修改造的網(wǎng)點,功能分區(qū)很完善,卻因為人員缺乏而形同虛設。實現(xiàn)網(wǎng)點由“交易結算型”向“營銷服務型”轉變,還需要付出艱苦努力。二是員工年齡平均偏大。截止2009年6月底，贛州分行現(xiàn)有 1839 名在崗人員，其中女員工718 人。全行平均年齡 32 周歲，其中營業(yè)機構平均年齡34 周歲。而中行、工行等金融機構營業(yè)網(wǎng)點員工年齡平均不到30歲。調查還顯示，贛州分行35歲以上的員工占 64.7％。全行還有16個50歲以上的員工在網(wǎng)點擔任柜員。加快改善基層網(wǎng)點的知識結構和年齡結構,已成為提升網(wǎng)點功能,提高服務水平的當務之急。三是員工文化素質低。據(jù)調查，截止2009年6月，贛州市分行現(xiàn)有在崗員工1839名，，有大學本科以上學歷的357人，大學專科學歷有890人，高中（中專）學歷497人，初中及以下學歷95人。有中共黨員642人。有高級技術職稱的2人，有中級技術職稱的225人，有初級技術職稱的1612人。從整體上看，員工隊伍的素質和能力結構參差不齊的現(xiàn)象也較明顯，崗位業(yè)務能手及操作骨干結構性短缺的問題比較突出。同時，專業(yè)人員缺乏，特別是理財師嚴重不足，素質高的客戶經(jīng)理比較缺乏，影響了財富中心、精品網(wǎng)點的人員配備。此外，從不同角度配合與推動網(wǎng)點轉型的網(wǎng)點一線員工及有關專業(yè)管理人員的知識技能和綜合素質，尚不能適應網(wǎng)點轉型的新形勢和新要求。
2、營業(yè)網(wǎng)點問題突出。截止2009年6月，贛州市分行現(xiàn)有20個縣級支行，有118個營業(yè)機構，其中農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)機構44 個。全行現(xiàn)有精品網(wǎng)點17個，基礎網(wǎng)點16個，離行式自助銀行3個，理財中心1個。據(jù)調查，營業(yè)網(wǎng)點存在以下突出問題：一是網(wǎng)點營業(yè)面積小。全行網(wǎng)點營業(yè)面積在200平方以下的有99 個營業(yè)網(wǎng)點，300平方以下的有 6個營業(yè)網(wǎng)點，400平方以下的有2 個營業(yè)網(wǎng)點，沒有500平方以上的營業(yè)網(wǎng)點，從此可知，我行目前不論縣域城區(qū)網(wǎng)點還是縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點營業(yè)面積普遍較小，致使有許多網(wǎng)點沒有對等候區(qū)、現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)、自助銀行區(qū)、個人理財區(qū)、貴賓區(qū)等功能分區(qū)，更加無法實施分層服務。據(jù)調查，全市有 80％的營業(yè)網(wǎng)點未能實施功能分區(qū)。 二是網(wǎng)點分布不合理。網(wǎng)點在傳統(tǒng)中心地段分布過于密集，在經(jīng)濟活躍、人流量大、優(yōu)質客戶密集等新興經(jīng)濟增長區(qū)域，網(wǎng)點數(shù)量與同業(yè)相比存在明顯差距，特別是在市區(qū)主干道、商業(yè)街、高檔社區(qū)等地段很少有我行網(wǎng)點。三是農(nóng)村網(wǎng)點數(shù)量少。前些年，上級行要求支行撤銷低產(chǎn)低效營業(yè)網(wǎng)點，致使農(nóng)村網(wǎng)點數(shù)量越來越少。據(jù)調查，龍南支行營業(yè)網(wǎng)點由2000年未的 19個減少到2009年6月的4個，共減少15個。贛州市分行20個縣級支行中，有9個縣支行只有1—3個農(nóng)村網(wǎng)點，5個縣支行只有4—5個農(nóng)村網(wǎng)點，2個縣支行只有6個以上農(nóng)村網(wǎng)點，6個縣支行沒有農(nóng)村網(wǎng)點。四是網(wǎng)點服務功能單一。隨著市場營銷層次和信貸審批層次的不斷提升,部分基層網(wǎng)點的功能趨于單一化,只是在履行著單純的“存取款機”和“交易結算中心”的職能,并沒有成長為全行最基礎的營銷中心和利潤中心。能夠基本達到“客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流”標準的綜合性網(wǎng)點太少。調研發(fā)現(xiàn),當前大部分基層網(wǎng)點都把主要精力放在了組織存款上。調研的 8 個支行的近50 個基層網(wǎng)點,有30 %以上的網(wǎng)點基本沒有對公客戶,近42 %的網(wǎng)點基本沒有資產(chǎn)業(yè)務，一半左右的網(wǎng)點只能辦理匯款、代發(fā)工資等簡單的中間業(yè)務。70%以上的基層網(wǎng)點客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理嚴重短缺,貸記卡、網(wǎng)上銀行、轉賬電話等重點產(chǎn)品,主要是依靠網(wǎng)點負責人和柜員進行業(yè)余營銷。同時,通過調查還發(fā)現(xiàn),在縣域的一些基層網(wǎng)點,雖然對全行“面向三農(nóng)”、“商業(yè)運作”新的市場定位,在思想上有了一定程度的認識,但對如何服務“三農(nóng)”、具體服務“三農(nóng)”中的什么客戶、基層網(wǎng)點在服務“三農(nóng)”中的地位和作用等方面認識還不充分。五是網(wǎng)點服務機具少。贛州市分行所轄支行網(wǎng)點普遍缺少存取款一體機（CDS）、9559專用電話、叫號機、產(chǎn)品展示架、客戶叫號集中顯示屏（或在多媒體播放系統(tǒng)上顯示）、大堂式自助取款機、自助終端、網(wǎng)銀終端、壁掛式自助通、公告公示牌、溫馨提示牌，柜員用扎把機、客戶用復點機、密碼鍵盤、 產(chǎn)品展示柜、工藝品、現(xiàn)金循環(huán)機、大堂式自助存取款機、自助查詢打印設備等，因而對業(yè)務無法有效分流和對客戶提供優(yōu)質、高效的服務，導致網(wǎng)點整體對外形象欠佳。與此同時，部分配備的設施產(chǎn)品質量差、售后服務差，如騰達公司配備的叫號機，幾年來，經(jīng)常修修停停，基本上未正常使用，長期停擺，且售后服務非常差。此外，部分網(wǎng)點未改造裝修。如章貢區(qū)支行12個網(wǎng)點中就有7個網(wǎng)點未改造裝修，且網(wǎng)點場所小、年久失修、功能單一、設施落后的問題比較突出，嚴重影響了網(wǎng)點“硬轉”工作。
3、員工著裝不統(tǒng)一。對網(wǎng)點員工的著裝規(guī)范要求和監(jiān)督不嚴格，致使部分營業(yè)網(wǎng)點出現(xiàn)工作人員上崗不穿行服、工裝混穿、不系領帶絲巾、不掛牌（工號牌、大堂經(jīng)理工作牌）上崗、服裝不整潔、儀容不整、使用濃烈香水等不良現(xiàn)象。實際上網(wǎng)點員工著裝的不統(tǒng)一、不規(guī)范也會使客戶對農(nóng)行的印象大打折扣。如果連服裝都穿戴不整齊，還何談其戰(zhàn)斗力和凝聚力呢？所以說，統(tǒng)一網(wǎng)點員工行服的問題看似小事，但對提升網(wǎng)點品牌形象、塑造網(wǎng)點精神、強化隊伍紀律來說卻是大事。
4、自助銀行設備少。截止2009年6月底，贛州分行現(xiàn)有自助銀行設備139臺，其中：（1）離行式自助設備13臺；（2）城區(qū)有自助銀行設備91臺，農(nóng)村有自助銀行設備48臺。全行有存取款功能的自助銀行設備2臺。從此表明，農(nóng)行有存取款功能的自助設備和在農(nóng)村布放的自助銀行設備少，且自助設備質量較差。
5、內(nèi)部環(huán)境不規(guī)范。表現(xiàn)在：一是很多網(wǎng)點存在現(xiàn)金柜臺和員工辦公占用面積過大，功能分區(qū)和空間利用不合理，內(nèi)部光線昏暗等問題，其核心是沒有體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念； 二是部分網(wǎng)點不通風、不透氣，存在設計不科學、不合理、不先進、缺乏人性化的情況。如龍南支行第三分理處營業(yè)室不通風、空氣差，員工經(jīng)常生病。三是營業(yè)室引導臺、大堂經(jīng)理桌、客戶等候座椅、填單臺、垃圾桶、宣傳指示牌等物品不僅各式各樣，而且擺放張貼隨意，造成整個網(wǎng)點環(huán)境凌亂不堪，有的網(wǎng)點走進去感覺不像銀行，倒像是個雜貨鋪；四是營業(yè)室內(nèi)陸面有塵土、煙頭、果皮、紙屑，墻面有蚊蠅、蛛網(wǎng)，柜臺、門窗、柜臺玻璃、墻壁不清潔，綠色植物不清潔衛(wèi)生；五是營業(yè)許可證照未按規(guī)定懸掛的；六是電子顯示屏或液晶電視未開啟，或營業(yè)終了未及時關閉；是七業(yè)務宣傳資料、服務監(jiān)督牌、意見簿、防撞條等不齊全或損壞；八是辦公桌面有書刊、報紙和廢棄物及有與辦理業(yè)務無關的雜物及私人物品。是室外墻壁有小廣告，門口車輛停放混亂，達不到暢通無阻；九是營業(yè)室門前經(jīng)常懸掛過時的、破舊的條幅橫幅。十是營業(yè)室內(nèi)客戶休息區(qū)沒有充足的飲用水、紙杯和報紙或雜志，更沒有衛(wèi)生間等便民設施。
6、員工營銷意識差。表現(xiàn)在：一是大堂和柜面人員未主動向用戶介紹推薦業(yè)務、派發(fā)相應的業(yè)務宣傳單張，突出介紹業(yè)務的賣點(優(yōu)點、特點、優(yōu)惠)；二是大堂和柜面人員接待客戶不熱情，未主動詢問和了解客戶需求和開展針對性的營銷，柜員的微笑服務需加強；三是未關注客戶業(yè)務種類的變化，不能具備識別中、高端客戶的能力；四是網(wǎng)點主任未將更多的精力用于營業(yè)大廳的營銷服務管理中；此外，許多員工推銷金融產(chǎn)品目的是完成個人營銷任務，不是為了業(yè)務發(fā)展和“滿足客戶需求”而推銷金融產(chǎn)品；五是柜員的主動營銷需加強。由于受網(wǎng)點“硬轉”和客戶結構的影響，網(wǎng)點普遍存在排長隊等候的問題，柜員長時間疲于應付，柜員沒有一定的時間搞好主動營銷，既影響柜員的收入，也影響柜員的工作熱情，不利于網(wǎng)點轉型工作。
7、員工服務意識差。表現(xiàn)在：一是少數(shù)員工未使用基本禮貌用語和服務用語，對客戶使用藐視語、煩躁語、斗氣語等服務禁語。二少數(shù)員工是單手接遞單且出現(xiàn)扔、拋、甩動作的。三是接待客戶用語生硬，態(tài)度冷漠。四是服務禮儀不規(guī)范，站立時雙手叉腰、雙臂抱于胸前、手插口袋、身體東倒西歪或身體依靠其他物體；就坐時腿腳不?；蝿?、雙手叉腰或交叉胸前。五是少數(shù)員工辦理業(yè)務未能做到面帶微笑，和藹謙恭，態(tài)度親切。
8、運營體系明顯差。長期以來，農(nóng)行一直沿襲“網(wǎng)點全功能，柜員全流程”的傳統(tǒng)作業(yè)模式，業(yè)務操作流程仍是直接模擬手工時代的整鏈條作業(yè)方式，每筆業(yè)務的全過程均由一個柜員完成，風險控制主要采取“面對面”、“人盯人”的橫向崗位制約方式。在金融競爭日益市場化，金融產(chǎn)品日益復雜化、組合化，客戶需求日益?zhèn)€性化的發(fā)展趨勢下，這種模式已受到了嚴峻挑戰(zhàn)：一是柜員壓力大，既要做好大量柜面服務，還要承擔繁重的后臺操作。柜員壓力大表現(xiàn)在：風險控制的管理壓力；業(yè)務經(jīng)營指標的考核壓力；客戶投訴的精神壓力；業(yè)務差錯罰款通報的壓力。二是網(wǎng)點轉型難，凡是操作性的工作都給交網(wǎng)點辦理，網(wǎng)點疲于應付，很難有精力向服務營銷轉型。三是業(yè)務處理效率低，客戶辦業(yè)務等待時間長，滿意度低。四是風險防控難度大，傳統(tǒng)作業(yè)模式下，一個柜員就一個風險點，崗位制約一旦失效，往往形成風險隱患。在現(xiàn)有運營模式下，僅僅通過對一些制度、流程的修修補補，這些問題是難以根本改善的。此外，會計主管壓力大。調查發(fā)現(xiàn)，目前會計主管除了履歷工作職能外，普遍承擔了安全保衛(wèi)、電視監(jiān)控管理與錄象回放、傳票裝訂與管理和反洗錢等許多工作，同時還承擔了很多與會計內(nèi)控無關的其他職責，致使會計主管難以專心從事會計檢查和監(jiān)督工作。
9、門牌標識不規(guī)范。2009年1月15日，農(nóng)行正式完成工商變更登記手續(xù)，由國有獨資商業(yè)銀行整體改制為股份有限公司，并更名為“中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司”。半年多時間過去了， 目前營業(yè)網(wǎng)點對外掛牌仍為“中國農(nóng)業(yè)銀行”。門牌標識的不統(tǒng)一、不規(guī)范已經(jīng)嚴重損害了農(nóng)行的企業(yè)形象，務必引起高度重視。
10、客戶結構不合理。據(jù)筆者在龍南支行的調查發(fā)現(xiàn)，該行2009年8月底儲蓄存款余額43054萬元，共有星級客戶4178戶。其中：五星級優(yōu)質個人客戶30戶, 四星級優(yōu)質個人客戶78戶，三星級優(yōu)質個人客戶286戶，二星級優(yōu)質個人客戶265戶，一星級優(yōu)質個人客戶3519戶。從此表明，該行客戶結構不合理，星級客戶少、低效客戶多,不僅占用農(nóng)行的網(wǎng)絡和服務資源,也對優(yōu)良客戶形成了擠壓和驅逐。
11、流程和轉授權需改進。表現(xiàn)在：一是部分業(yè)務制度陳舊,手續(xù)過于繁瑣,簽字多、環(huán)節(jié)多、時間長、客戶意見大。如無折無卡存款在1萬元以上的業(yè)務，上級行規(guī)定要在ABIS系統(tǒng)進行客戶身份聯(lián)網(wǎng)核查交易后方可辦理相關業(yè)務，并要求客戶留存身份證復印件，這不僅客戶對此意見大、不理解，而且增添了柜員的業(yè)務量。又如主管授權后的業(yè)務，記帳憑證上已打印出主管姓名，表明此筆業(yè)務已經(jīng)主管審核，但上級行規(guī)定主管還要在傳票上簽字審批，實在麻煩。再如開立電子銀行業(yè)務的客戶已在本行開立了個人結算帳戶，并在開戶時進行了聯(lián)網(wǎng)核查，還需做聯(lián)網(wǎng)核查（0310）交易，手續(xù)過于繁瑣。二是授權業(yè)務偏多,占用會計主管時間多。據(jù)調查，龍南支行營業(yè)部平均每天業(yè)務量900筆以上,授權業(yè)務在180筆以上,等待時間過長,引起了部分客戶的不滿。如預警信息監(jiān)控系統(tǒng)每日核銷量過大，而且還要主管在傳票上簽字，占用主管大量工作時間。又如同城清算不在ABIS系統(tǒng)，每日下午資金經(jīng)市分行清算后，柜員打印出同城清算憑證，而后又要經(jīng)過ABIS系統(tǒng)進行逐筆入帳，手續(xù)繁瑣，客戶較大意見，等等，以上問題亟需改進。
12、員工收入低差距大。如龍南支行2009年上半年人均創(chuàng)利10 多萬元，全行61名員工（不含行領導）月平均收入應發(fā)4163.56 元，其中（1）支行機關前臺9人月平均收入5168 元，后臺11人 4536元，前后臺收入相差632元；（2）營業(yè)網(wǎng)點前臺26人月平均收入3394元，后臺15人4342元，前后臺收入相差948元；（3）機關前臺與網(wǎng)點前臺人員收入相差 1774元；機關后臺與網(wǎng)點后臺人員收入相差194元。上半年前臺計價收入最高的為 30026元，最低的為臨柜柜員 2710元，產(chǎn)品計價收入最低的與最高的相差11倍。臨柜的一線員工中業(yè)務量計價收入部份，最高的為1165元，最低的為34元，最低收入與最高收入相差34倍。
此外，目前大部分基層網(wǎng)點功能單一，只是在履行著單純的“存取款機”和“交易結算中心”的職能，并沒有成長為全行最基礎的營銷中心和利潤中心。個人理財中心、財富管理中心建設緩慢，無法為高端客戶提供優(yōu)質、高效的服務。
網(wǎng)點形象建設中存在的上述種種問題，不僅嚴重地影響了農(nóng)行的整體形象，而且限制了網(wǎng)點營銷功能的提升，成為制約零售業(yè)務轉型的重要瓶頸。如2009年6月末，寧都農(nóng)行城區(qū)5個網(wǎng)點個人存款凈增額在四行（工農(nóng)中建）份額中為24%，個人存款凈增額、點均凈增額分別列四大行第3位、第4位，說明農(nóng)行精品網(wǎng)點較少，城區(qū)網(wǎng)點競爭力非常薄弱。因此，農(nóng)行加快網(wǎng)點轉型，盡快改變相對落后的網(wǎng)點管理現(xiàn)狀已刻不容緩。
二．新形勢下強力推進網(wǎng)點轉型的思路
網(wǎng)點轉型是農(nóng)行向國際一流商業(yè)銀行轉變的一項重要戰(zhàn)略措施，也是贛州分行許多營業(yè)網(wǎng)點目前正在面臨或者即將承擔的一項重要歷史使命。網(wǎng)點轉型到底轉什么？農(nóng)總行項俊波行長在2008年年中會議講話中提出，網(wǎng)點轉型的最終目標是實現(xiàn)“網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、業(yè)務分流、服務分層和產(chǎn)品分銷”，并達到品牌形象、操作流程、服務體驗“三個一致”，顯著增強網(wǎng)點的產(chǎn)品交叉銷售與客戶分層服務能力，不斷提高零售銀行業(yè)務的市場競爭力和價值貢獻度，為建設最大零售銀行的目標奠定基礎。強力推進贛州分行網(wǎng)點轉型，筆者認為：
1、加強領導。網(wǎng)點建設與轉型的最終目標是要實現(xiàn)網(wǎng)點功能的提升，實現(xiàn)網(wǎng)點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。為此，各級行黨委要高度重視網(wǎng)點轉型工作,把推進網(wǎng)點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網(wǎng)點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業(yè)務轉型，實現(xiàn)工作目標的重中之重的工作來抓。首先，成立網(wǎng)點管理委員會。網(wǎng)點管理委員會由市分行行長任主任，分管副行長任副主任，有關部室負責人為成員，網(wǎng)點管理委員會下設網(wǎng)點管理辦公室，作為專職工作機構，并配備網(wǎng)點管理專職人員。各支行也要成立網(wǎng)點管理領導小組， 要求支行行長親自抓好轉型的全局工作，分管副行長具體負責組織相關部門做好各項具體工作。其次，精心制定《贛州分行網(wǎng)點轉型推廣實施方案》和《贛州分行網(wǎng)點轉型推廣工作時間安排表》等一系列文件，對網(wǎng)點轉型的內(nèi)容、步驟、目標和要求都進行明確，為網(wǎng)點轉型提供科學依據(jù)。第三，要典型示范，分步推進。分行選取1—2個支行作為全行轉型網(wǎng)點示范點，在積累經(jīng)驗的基礎上，逐步在全行轉型網(wǎng)點中全面推進。第四，要組織全行轉型網(wǎng)點員工進行理論培訓和角色演練，并制作《大堂經(jīng)理工作手冊》、《個人業(yè)務顧問工作手冊》和《柜員工作手冊》等，方便柜員隨時掌握、學習轉型內(nèi)容，確保員工真正掌握網(wǎng)點轉型的精髓。
2、堅持原則。一是優(yōu)化布局、提高效益原則。本著“穩(wěn)定鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點、整合縣城網(wǎng)點、優(yōu)化城市網(wǎng)點”的思路，合理調整網(wǎng)點布局，提高網(wǎng)點的創(chuàng)效能力。二是因地制宜、分類建設原則。根據(jù)不同的區(qū)域和經(jīng)濟條件，把轄內(nèi)網(wǎng)點按照財富網(wǎng)點、精品網(wǎng)點、基礎網(wǎng)點和自助網(wǎng)點進行建設，重點建設一批能吸引和穩(wěn)定高端客戶的財富網(wǎng)點和精品網(wǎng)點。三是“四個統(tǒng)一”原則。在網(wǎng)點建設上實行統(tǒng)一規(guī)劃設計、統(tǒng)一視覺形象、統(tǒng)一建設標準、統(tǒng)一施工管理。四是嚴格標準、強制執(zhí)行原則。這是我們啟動形象建設工作的一個紀律，總行下發(fā)的《中國農(nóng)業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點管理辦法》、省分行《網(wǎng)點建設管理規(guī)范》和市分行《網(wǎng)點轉型實施方案》三個文件是在反復征求相關部門意見、反復討論修改的基礎上出臺的，是全行集體智慧的結晶，全行上下必須嚴格遵照執(zhí)行，確保全行營業(yè)網(wǎng)點視覺形象的統(tǒng)一規(guī)范，確保執(zhí)行中不走樣、不變形，確保三個文件一推到底。五是統(tǒng)籌資源、分步實施原則。要按照“從城市到農(nóng)村”的次序做好網(wǎng)點建設的規(guī)劃與安排。六是加強監(jiān)督、保證質量原則。各級行要對標準的執(zhí)行情況進行全過程檢查、監(jiān)督和評價考核, 對執(zhí)行不力的行要嚴肅追究責任，以確保網(wǎng)點標準化建設的質量和效果。七是軟硬結合、促進轉型原則。外在形象是網(wǎng)點的硬件，更重要的是要與我們軟件轉型有機結合起來。要通過網(wǎng)點形象建設工作促進網(wǎng)點功能提升，有效實現(xiàn)“網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、業(yè)務分流、服務分層和產(chǎn)品分銷”，達到品牌形象、操作流程、服務體驗“三個一致”。
3、明確內(nèi)容。網(wǎng)點轉型的最終目標是實現(xiàn)“網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、業(yè)務分流、服務分層和產(chǎn)品分銷”，并達到品牌形象、操作流程、服務體驗“三個一致”。其主要內(nèi)容：一是要實現(xiàn)銀行總體的轉型，從過去的傳統(tǒng)銀行轉化成全能型銀行；二是要實現(xiàn)從過去以公司業(yè)務為主轉向公司、零售和中間業(yè)務并重；三是零售業(yè)務要實現(xiàn)從過去的被動負債轉向主動負債、產(chǎn)品銷售以及創(chuàng)造價值的個人信貸這三個方面運作和發(fā)展，零售業(yè)務是整個轉型中的核心；四是要實現(xiàn)資產(chǎn)結構的調整，把風險成本和投資回報這兩個因素進行對比調整；五是要實現(xiàn)客戶結構的調整，從過去單純以大客戶為主轉向高價值的大中小客戶；六是要實現(xiàn)收入結構的調整，從過去的利差收入為主轉向利差收入和非利差收入并重。要實現(xiàn)這一目標，既要發(fā)揮網(wǎng)點布局優(yōu)化、功能分區(qū)、統(tǒng)一形象、設備設施投放等硬件建設措施的作用，同時要與網(wǎng)點分類分級管理、業(yè)務流程優(yōu)化、客戶分層服務、崗位和勞動組合優(yōu)化、網(wǎng)點文化建設等軟件轉型措施結合起來同步推進。
4、做實工作。一是制定網(wǎng)點建設與轉型戰(zhàn)略規(guī)劃，進一步優(yōu)化網(wǎng)點布局，改進網(wǎng)點運營模式，提升網(wǎng)點服務功能和水平。二是規(guī)定網(wǎng)點營業(yè)室的面積，規(guī)劃營業(yè)網(wǎng)點的標準功能分區(qū)，明確各分區(qū)的功能、布局要求和設施配備標準，并針對不同類型營業(yè)網(wǎng)點和所處地理環(huán)境及服務客戶群體不同，提出不同的功能分區(qū)組合與擴展。三是集中財物資源，加快網(wǎng)點基礎建設步伐，重點建設一批財富中心、理財中心、精品網(wǎng)點和離行式自助銀行，以網(wǎng)點改造來推動網(wǎng)點轉型，力爭2—3年內(nèi)統(tǒng)一全轄網(wǎng)點的功能布局和內(nèi)外部視覺形象，打造“連鎖店”式網(wǎng)點，著力提升農(nóng)行品牌形象。四是引入專業(yè)咨詢公司，開展網(wǎng)點轉型顧問項目并組織試點，重點改造網(wǎng)點的業(yè)務和服務流程，改進IT系統(tǒng)，優(yōu)化管理架構和崗位，改善營銷模式，完善績效管理，塑造網(wǎng)點文化，打造流程一致、服務體驗一致、品牌形象一致的標準化網(wǎng)點。五是制定統(tǒng)一的網(wǎng)點服務規(guī)范標準，統(tǒng)一的著裝要求，建立晨會制度、巡檢制度和“神秘客戶”檢查制度，形成“規(guī)范標準、培訓提升、文化激勵和監(jiān)督評價”四位一體的服務質量管理體系和機制，全面提升網(wǎng)點服務軟實力。六是加大自助銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行等金融產(chǎn)品的推廣力度，在大型社區(qū)、商場、賓館、公寓等人員密集地區(qū)全面鋪開，加大自助設備的布放力度，開辟新的服務渠道，進一步提升電子銀行業(yè)務競爭力，著力減輕柜面服務壓力。七是加強網(wǎng)點現(xiàn)場管理，促進全行構建以營業(yè)網(wǎng)點為基礎的零售業(yè)務營銷體系，實現(xiàn)“網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、業(yè)務分流、客戶分層、產(chǎn)品分銷”，有效提升營業(yè)網(wǎng)點的綜合服務和營銷能力。八是改造業(yè)務流程。根據(jù)基層員工反映的柜面業(yè)務流程和轉授權存在的問題，上級行要高度重視，認真研究，積極改進，著力減輕基層員工的負擔和壓力。要制定《贛州分行網(wǎng)點標準化建設手冊》、《贛州分行基層網(wǎng)點崗位設置及角色分工》、《贛州分行營銷類ATM管理辦法》等一系列實施細則，圍繞經(jīng)營轉型操作環(huán)節(jié)中的瓶頸,統(tǒng)一規(guī)范。九是要有計劃、有步驟地統(tǒng)一做好全行機構網(wǎng)點的門牌更換工作，并納入當年的網(wǎng)點建設投資計劃，以統(tǒng)一門牌標識，提升農(nóng)行網(wǎng)點形象。十是完善收入分配辦法，提高網(wǎng)點員工收入水平。提高基礎工資，滿足網(wǎng)點員工日常生活需求，使他們安心工作，提高柜面服務水平，減少業(yè)務差錯。要拉近網(wǎng)點前后臺之間的收入差距，合理進行產(chǎn)品計價。十一是盡快解決基層網(wǎng)點人員緊缺問題。這是推進網(wǎng)點轉型的關鍵和決定因素。同時，要全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。此外，加快構建“理財中心、理財室和理財專柜”三級理財服務平臺，為客戶提供“一攬子”服務方案，全方位滿足中高端客戶需求。通過以上工作，“硬轉”與“軟轉”齊頭并進，力促網(wǎng)點轉型由“形似”達到“神似”。
5、建立機制。在推進網(wǎng)點轉型過程中，分行要建立網(wǎng)點建設與轉型的四項機制：（1）培訓機制。網(wǎng)點轉型必須思想先行，要根據(jù)網(wǎng)點轉型進度和崗位設置，分階段、分層次制定培訓計劃和方案，切實抓好組織落實工作，推動網(wǎng)點員工角色轉換和業(yè)務能力不斷提高，為網(wǎng)點轉型提供人才保證和智力支持。同時，要加強風險教育，正確處理轉型和風險控制的關系。轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產(chǎn)品銷售，但轉型過程中如果不重視內(nèi)控制度建設、規(guī)章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，轉型過程中必須牢固樹立“內(nèi)控優(yōu)先”的理念，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先進的風險控制文化和合規(guī)文化。此外，要加大力度培訓理財專業(yè)人員，盡快提高零售業(yè)務專業(yè)人才的數(shù)量和比例。（2）資源分配機制。要建立與網(wǎng)點形象建設達標率和網(wǎng)點轉型成效相掛鉤的網(wǎng)點建設資源分配機制。（3）評比機制。要組織開展網(wǎng)點建設與轉型“雙優(yōu)”項目評比工作。分行根據(jù)網(wǎng)點建設項目驗收及后評價結果，每年推薦一批網(wǎng)點參與省分行和總行“雙優(yōu)”項目評比，進行表彰獎勵。（4）監(jiān)督評價機制。要開展網(wǎng)點建設與轉型的專項檢查與督導。分行將對支行網(wǎng)點建設與轉型工作開展專項檢查與督導，建立神秘人檢查制度，組織神秘人對網(wǎng)點營業(yè)環(huán)境規(guī)范、儀容儀表規(guī)范、大堂經(jīng)理、柜員、個人業(yè)務顧問、自助設備等方面進行暗訪，督促網(wǎng)點整改，鞏固轉型效果。
6、完善措施。一是搞好標準服務導入工作。要采取“整體謀劃、分步推進、分層落實”的方法，搞好網(wǎng)點文明標準服務導入工作，充分發(fā)揮規(guī)范化服務樣板網(wǎng)點的示范作用，通過專業(yè)的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標準服務的氛圍，確保我行零售業(yè)務服務質量能有一個根本性的提升。二是完善基層網(wǎng)點資源配置辦法。（1）加快人力資源結構調整和配置。根據(jù)贛州分行目前基層網(wǎng)點員工的年齡結構、知識結構和各門類專業(yè)人員現(xiàn)狀, ,要認真研究制定《贛州分行基層網(wǎng)點人力資源調整規(guī)劃》，盡快從大中院校招聘一批適合基層網(wǎng)點工作需要的青年員工充實到基層網(wǎng)點，著力解決基層網(wǎng)點人員不足、年齡老化等問題。同時，配備大堂經(jīng)理、配足個人客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理。此外，通過控制機關編制、撤并低效網(wǎng)點、壓縮非業(yè)務人員、后臺業(yè)務集中化處理等方式,充實基層網(wǎng)點的營銷和服務力量。（2）加大財務資源的傾斜力度，配足“硬轉”費用。在網(wǎng)點基本業(yè)務費用配置上,建立統(tǒng)一的預算標準,全面推行基本業(yè)務費用實撥制,保證基層網(wǎng)點業(yè)務發(fā)展的費用需求，不斷增加基層網(wǎng)點在固定資產(chǎn)、電子設備、網(wǎng)點改造等方面的投入,盡快改善基層網(wǎng)點的社會形象和服務能力。（3）選好“硬轉”產(chǎn)品，確保產(chǎn)品質量，強化售后服務。三是改進網(wǎng)點考核辦法，做到“六個加大”：（1）加大網(wǎng)點案件防控和規(guī)范化服務的考核。（2）加大零售業(yè)務的考核，引導基層網(wǎng)點自覺把經(jīng)營重心轉移到零售業(yè)務發(fā)展上。（3）加大營銷職能的考核，引導基層網(wǎng)點加快由“交易結算型”向“營銷服務型”轉變。（4）加大對中高端客戶營銷的考核，引導基層網(wǎng)點把營銷重點放在中高端客戶上,自覺調整全行客戶結構。（5）加大對綜合營銷的考核，引導網(wǎng)點積極拓展資產(chǎn)和中間業(yè)務,實現(xiàn)資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務的全面發(fā)展。（6）加大對業(yè)務質量的考核，減少業(yè)務差錯，降低經(jīng)營風險。四是調整網(wǎng)點布局，增設農(nóng)村網(wǎng)點。“省直管縣”財政改革即將實施，這給縣域金融發(fā)展帶來無限良機。建議農(nóng)業(yè)人口在5萬以上且沒有農(nóng)行服務網(wǎng)點的鄉(xiāng)鎮(zhèn)應增設營業(yè)網(wǎng)點，以抓住機遇，搶占市場，全力做好“三農(nóng)”和縣域金融服務工作，更好地為實現(xiàn)農(nóng)行“3510”發(fā)展戰(zhàn)略，為努力保障和改善民生、力促實現(xiàn)農(nóng)村小康社會充分發(fā)揮農(nóng)行的積極作用
