> 開展網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的工作中,經(jīng)常存在一個誤區(qū):感覺“政治工程”大過實際效果。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型往往是總行級別的戰(zhàn)略項目,會有階段性的評估與費(fèi)用支持與之匹配。常常造成項目期間轟轟烈烈,百花齊放;項目結(jié)束后冷冷清清,無人問津。因此很多基層管理者對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型始終抱有懷疑或者敷衍的態(tài)度,認(rèn)為所謂“轉(zhuǎn)型”和自己日常核心工作并無本質(zhì)聯(lián)系。久而久之,轉(zhuǎn)型中的諸多要求逐步流于形式,甚至慢慢消失。
> 玖富認(rèn)為:必要的宣傳與檢查能夠提升基層網(wǎng)點的重視度與參與度,但如若不能尋找到一種方法讓網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的工作常態(tài)化,網(wǎng)點轉(zhuǎn)型只能停留在表面上。
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> 在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中,其實始終圍繞的是如何改善并提升客戶體驗,如何從交易型網(wǎng)點向銷售型網(wǎng)點轉(zhuǎn)變。在具體的轉(zhuǎn)型要求中,為達(dá)到這個目標(biāo),常常對各崗位的工作要求有了更清晰的規(guī)定,比如柜員接待客戶的工作進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化,除了要做好基本服務(wù),快速準(zhǔn)確的辦理業(yè)務(wù)外,還要挖掘每一個客戶的銷售機(jī)會,尋找銷售線索,有效推薦客戶;又比如, 對大堂經(jīng)理接待客戶,分流客戶,引導(dǎo)客戶與識別客戶的一系列工作,不論是肢體語言還是話術(shù),都有了非常具體的要求, 而理財經(jīng)理作為專業(yè)的銷售人員,也需要提升銷售技能和溝通能力等等。這些要求會通過標(biāo)準(zhǔn)的手冊和培訓(xùn)由上自下傳輸,但在實施的過程中還是會碰到很多具體的問題,例如:
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> 如何保證柜員充分挖掘和識別了所有的銷售機(jī)會?
> 如何保證大堂經(jīng)理的工作是切實有效的?
> 理財經(jīng)理的銷售過程真的是按照要求來完成的嗎?怎么控制所有的銷售機(jī)會都被有效跟進(jìn)了?
> ......
> 總的來說,我們不僅僅要制定出“對”的要求,還需要保證“對”的事情能夠真正持續(xù)被執(zhí)行,如何做到?
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> 解決了這些問題,網(wǎng)點轉(zhuǎn)型才能深深根植于基礎(chǔ)網(wǎng)點的日常工作中。玖富也在項目中做過很多努力和嘗試,解決問題的關(guān)鍵在于:
> 1. 加速基層管理者的觀念轉(zhuǎn)變
> 2.在全員營銷的體系下發(fā)展協(xié)作營銷機(jī)制
> 3. 利用工具提升銷售過程管理
基層管理者的觀念轉(zhuǎn)變:在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的具體要求中,對網(wǎng)點內(nèi)部相關(guān)崗位的要求較為清晰,但對于網(wǎng)點負(fù)責(zé)人這個崗位,要求往往較為粗放,更多是強(qiáng)調(diào)“做什么”,缺乏對“怎么做”的指導(dǎo)。這就導(dǎo)致網(wǎng)點負(fù)責(zé)人日常工作和網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要求的相關(guān)度降低。網(wǎng)點負(fù)責(zé)人是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最核心推動人員,往往影響著一個網(wǎng)點內(nèi)部團(tuán)隊的精神氣質(zhì)和行為方式。網(wǎng)點負(fù)責(zé)人更關(guān)注什么?往往是一個網(wǎng)點的生死績效指標(biāo),有的時候現(xiàn)場客戶壓力也常常困擾著他們。在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中,常常需要讓基層管理者了解到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與自己日常最關(guān)注的事情之間的真正聯(lián)系,才能讓他從心底愿意推動相關(guān)工作,而不僅僅靠行政命令和強(qiáng)壓政策。在這個過程中,榜樣的示范效應(yīng),和真實的案例都非常重要。在一些項目中,通過玖富的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型配套工具FTS,基層管理者能夠每天都看到本網(wǎng)點各崗位人員銷售工作的完成情況,同時了解在分行體系下各人的排名,排名不僅僅是業(yè)績,也包括轉(zhuǎn)型中的很多細(xì)節(jié)工作。這樣基層管理者就會有自發(fā)的產(chǎn)生動力,有針對性地進(jìn)行相關(guān)工作推動,起到了一定的效果。
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> 在全員營銷的體系下發(fā)展協(xié)作營銷機(jī)制:中國的銀行業(yè)從業(yè)績指標(biāo)不分配,干多干少都一樣“大鍋飯”階段,已經(jīng)發(fā)展到人人背指標(biāo),人人有業(yè)績的全員營銷階段。在全員營銷的體制下,所有的員工都有完成業(yè)績的壓力,充分調(diào)動了所有員工的積極性,特別是在有“政治任務(wù)”的時期,效果特別明顯。但是,簡單的全員營銷已經(jīng)慢慢顯露出了一些弊端,“殺”熟,非銷售崗位無法持續(xù)跟進(jìn)客戶,很多銷售動作都是在未真正了解客戶需求的情況下作出,導(dǎo)致后續(xù)客戶不滿甚至投訴等等。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中強(qiáng)調(diào)服務(wù)營銷,也特別提倡新的“全員營銷”模式,也就是“協(xié)作營銷”機(jī)制。在協(xié)作營銷的機(jī)制下,所有人員都可能參與銷售過程,但不都承擔(dān)最終銷售促成的工作,但可以分享最終的銷售成果。
> 比如,柜員發(fā)現(xiàn)了一個客戶對就基金銷售有興趣,可推薦給理財經(jīng)理見面,如果客戶后續(xù)購買了基金,那么銷售業(yè)績將在該柜員和理財經(jīng)理中按照一定的比例做分享,更好的體現(xiàn)團(tuán)隊銷售的成果。在理解協(xié)作營銷機(jī)制的過程中,基層員工往往帶有各種顧慮和偏見,擔(dān)心對自己的利益和收入造成沖擊,這時,同樣需要榜樣效應(yīng)和真實數(shù)據(jù)的影響,只有大家發(fā)現(xiàn),在協(xié)作營銷的體系下,個人完成指標(biāo)的難度降低了,完成率反而提高了,收入和績效也有所提升時,才會愿意更積極的參與到協(xié)作營銷的工作中。同時,在協(xié)作營銷的體系下,更關(guān)注的是那些網(wǎng)點不夠熟悉甚至模式的客戶群體,把“蛋糕”做大,而非單純地重新切“蛋糕”。因此,在以往項目中,玖富非常注意收集項目期間因協(xié)作營銷而產(chǎn)生的業(yè)績變化,但往往由于項目周期原因,無法完成較長時間的跟蹤,這項工作應(yīng)由管理機(jī)構(gòu)更長久的堅持并定期公布,才能真正證明協(xié)作營銷及整體網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的更大價值。
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> 利用工具提升銷售與服務(wù)的過程管理:在以往的項目中,我們也常常面臨一個困惑,當(dāng)有分行監(jiān)督人員或公司顧問在現(xiàn)場時,網(wǎng)點往往能夠按照要求完成相關(guān)工作,但一旦項目周期結(jié)束,顧問和分行督導(dǎo)人員撤離,很多工作就開始走樣。發(fā)生這樣的情況,往往是因為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的很多要求體現(xiàn)在銷售與服務(wù)過程中,不能立刻在結(jié)果指標(biāo)中體現(xiàn),對一線人員的行為指導(dǎo)能力較弱導(dǎo)致的。通過多年項目的摸索,在近期的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目中,玖富開始與合作伙伴一起嘗試引入系統(tǒng)化的工具和新的工作方法,來鞏固階段性網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成果。比如,目前很多銀行機(jī)構(gòu)都開始采用的“神秘訪客”計劃,通過第三方評估網(wǎng)點的服務(wù)水平,具有非常良好的效果。隨著網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的深入,“神秘訪客”的評價標(biāo)準(zhǔn)也可越來越細(xì)分,更貼近轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。
同時,銷售過程的管理工具也逐步成為必需,如玖富目前向一些服務(wù)對象提供的FTS軟件工具,便是為了滿足這樣的需求而設(shè)計。在這個系統(tǒng)中,各級管理者都可以準(zhǔn)確清晰的了解每個銷售線索的跟進(jìn)情況,根據(jù)銷售線索、跟進(jìn)次數(shù)、成功銷售來評估網(wǎng)點內(nèi)部的協(xié)作程度、理財經(jīng)理的工作量與工作效率,幫助他們不斷獲得提升。在實際應(yīng)用場景下,理財經(jīng)理需制定每日的客戶跟進(jìn)與銷售計劃,不論是否成功都要被記錄,同時還要記錄從各渠道獲得的銷售線索。網(wǎng)點主任可以準(zhǔn)確評估,網(wǎng)點協(xié)作營銷的業(yè)績占比,也可比較不同推薦人的推薦質(zhì)量,還可比較不同理財經(jīng)理之間的銷售效率。通過這個平臺,網(wǎng)點主任、分行相關(guān)主管可根據(jù)具體客戶溝通記錄給予評價,協(xié)助理財經(jīng)理提升自我工作水平。理財經(jīng)理,網(wǎng)點之間,還可進(jìn)行橫向比較,看看誰的工作效率更高,達(dá)到良性競爭,共同促進(jìn)的目的。
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