HR由于不產(chǎn)生直接利潤(rùn)，自然在老板的心目中屬于幕后工作者的定位。老板對(duì)于營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)的重視程度就可以看出來(lái)。公司的大部分資源都給了這些部門，老板寧可花費(fèi)上千萬(wàn)的資金去開發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品，也不愿意花十萬(wàn)去給員工做培訓(xùn)。為什么?研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，看得見(jiàn)，摸得著。而培訓(xùn)呢?錢花出去了，到底效果在哪里呢?誰(shuí)也不知道。很多民營(yíng)企業(yè)的老板，往往喜歡用低價(jià)格要求HR去招人，招得到，是你的本職工作，招不到，說(shuō)你不行。每次公司開總經(jīng)理辦公會(huì)，人力資源做報(bào)告，老板基本上打瞌睡，一到銷售、財(cái)務(wù)匯報(bào)利潤(rùn)狀況、銷售情況時(shí)，老板兩眼直發(fā)綠光。
HR從其職能上講，一方面要成為員工的主心骨，那就要為員工的發(fā)展提供平臺(tái)，另一方面又要成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，那就要為公司提供戰(zhàn)略決策上的支持。而這兩者之間卻會(huì)不時(shí)出現(xiàn)矛盾。打個(gè)比方，現(xiàn)在金融危機(jī)，經(jīng)濟(jì)不景氣，人力資源理應(yīng)從公司的戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行裁員，而另一方面，員工肯定不希望公司裁掉他。HR該怎么辦?碰到一些沒(méi)有法律意識(shí)的老板，甚至連裁員的賠償都不肯出，這時(shí)，HR又該如何辦?
正是因?yàn)橛幸陨线@些尷尬的境地，我們無(wú)數(shù)的HR實(shí)踐者以及專家學(xué)者們都在研究人力資源如何轉(zhuǎn)變這種尷尬的境地。筆者認(rèn)為要想讓HR如何從幕后走到臺(tái)前，需要做好下面幾個(gè)工作。
減少基礎(chǔ)工作時(shí)間
大多數(shù)HR總是沉浸在事物性的工作中而拔不出來(lái)。事物性的工作并不可能給公司帶來(lái)更大的價(jià)值，只會(huì)讓HR成為名副其實(shí)的“后勤部門”。
一般解決這個(gè)問(wèn)題的辦法有兩種，一是外包，現(xiàn)在很多公司都把HR事物性的工作外包出去，比如招聘，比如員工買社保等等。這樣的好處是，另一種方式是在企業(yè)建立起人力資源電子化信息系統(tǒng)，能快捷的處理各種事物性工作，極大的提高了工作的效率。
做老板關(guān)心的事情
老板關(guān)心的價(jià)值點(diǎn)在那里，分析整個(gè)價(jià)值鏈，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最容易引起老板興趣的無(wú)非這樣幾個(gè)部分：公司流程體系建設(shè)、制度的完善、組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)、員工的工作效率與效益等方面。
找準(zhǔn)了這些核心點(diǎn)，那么我們就需要去重點(diǎn)開發(fā)與完善這些老板關(guān)心的點(diǎn)和面。
一是盡快滲透到業(yè)務(wù)部門中去。業(yè)務(wù)部門經(jīng)常說(shuō)我們HR不懂業(yè)務(wù)，總愛(ài)瞎指揮。這的確不是空穴來(lái)風(fēng)，我們HR真的還得熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)，了解業(yè)務(wù)部門的基本運(yùn)作，只有知己知彼，才能在管理中百戰(zhàn)百勝。才會(huì)讓業(yè)務(wù)部門真正的心服口服。
二是變?nèi)肆Y源為人力資本。在我們的觀點(diǎn)中一直把人力當(dāng)做一種負(fù)債，因?yàn)槟阋o他付工資，給員工付的工資及公司對(duì)其的其他投入稱之為人力成本。我們要改變這種觀點(diǎn)。不光要提人力成本，還要提人力資本。人是能產(chǎn)生價(jià)值的，雖然他產(chǎn)生的價(jià)值是無(wú)形的，看不見(jiàn)的，摸不著的，但我們不能因此而忽略人力資本的存在。
將人力資源變?nèi)肆Y本的一個(gè)有效辦法就是將人力資本的無(wú)形化變?yōu)橛行位?，人力資本產(chǎn)生的價(jià)值我們將它進(jìn)行評(píng)估。經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)在人力資源管理的應(yīng)用目前在國(guó)內(nèi)還處于起步階段，EVA計(jì)算時(shí)把用于招聘、提高和保留關(guān)鍵員工的開支資本化處理，在員工能夠發(fā)揮其預(yù)期的生產(chǎn)效率的期間予以攤銷。
人力資源投資的管理應(yīng)以員工創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值的最優(yōu)化為標(biāo)準(zhǔn)。即把經(jīng)濟(jì)增加值作為獎(jiǎng)勵(lì)管理人員為提高經(jīng)濟(jì)增加值所作的貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，從而保證公司現(xiàn)有人力資源被充分利用和開發(fā)。這樣，經(jīng)濟(jì)增加值將聘用、提高人力資源的投資和利用人力資源創(chuàng)造的價(jià)值有機(jī)結(jié)合起來(lái)。
成為公司企業(yè)文化的牽引者
提到企業(yè)文化，很多HR可能會(huì)自己都覺(jué)得這個(gè)東西很虛。一般HR做企業(yè)文化就是抄抄先進(jìn)公司的制度，口號(hào)，標(biāo)語(yǔ)。如果注意觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，80%的公司的核心價(jià)值都是創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、以人為本之類的。這些東西寫出來(lái)了就要執(zhí)行，深圳有一家民營(yíng)企業(yè)，這家企業(yè)也提倡以人為本。但是真的做到了嗎?沒(méi)有，老板官僚作風(fēng)嚴(yán)重，管理過(guò)于死板。曾經(jīng)老板要調(diào)一個(gè)員工到另外一個(gè)分公司去工作，而該員工由于家庭的原因不能接受調(diào)遣。其實(shí)正常的安排另外一個(gè)員工去就可以了。老板卻非要固執(zhí)的安排這個(gè)員工去，這個(gè)員工沒(méi)辦法，只好打辭職報(bào)告，老板竟然說(shuō)，我叫你去，你就得去，這是命令，必須執(zhí)行。至于離職報(bào)告，三個(gè)字：不批準(zhǔn)。你說(shuō)這樣也叫以人為本嗎?
企業(yè)文化如何讓它從務(wù)須變成務(wù)實(shí)。要從三個(gè)層面去推，其一是制度層面。建立完善的制度規(guī)范，比如，每次在電梯口，當(dāng)看到穿著牛仔褲，或者發(fā)型很另類的，我可以肯定這不是我們公司的員工。因?yàn)槲覀児镜膯T工都是上班穿正裝，發(fā)型都是符合職業(yè)規(guī)范的。第二個(gè)層面是精神文化層面，公司是否有良好的精神面貌，比如IT型的企業(yè)一般年輕人多，那就需要?jiǎng)?chuàng)造有活力的，激情的企業(yè)文化，比如每周安排固定的體育場(chǎng)所運(yùn)動(dòng)。
組織戶外的旅行之類的。第三個(gè)層面就是企業(yè)的價(jià)值理念。這個(gè)聽起來(lái)虛，但價(jià)值理念一旦形成就能為企業(yè)帶來(lái)意想不到的收獲，哈佛曾經(jīng)請(qǐng)張瑞敏去演講，張瑞敏沒(méi)有講任何高深的管理方法，它只講了一個(gè)主題，那就是海爾文化激活休克魚。海爾在兼并與重組中為什么能屢次成功，就是因?yàn)樗兄鴥?yōu)秀的企業(yè)文化。中國(guó)石油的核心價(jià)值是奉獻(xiàn)，中國(guó)石油的員工一般都很能吃苦，所有從學(xué)校招聘進(jìn)來(lái)的員工必須下基層跟基層員工一起鍛煉三個(gè)月甚至半年，這是經(jīng)過(guò)數(shù)十年提煉出來(lái)的精髓，從中國(guó)的第一個(gè)油田的誕生起，就伴隨著無(wú)數(shù)中國(guó)石油人的辛勤和汗水，鐵人王進(jìn)喜在大慶石油會(huì)戰(zhàn)中，組織全隊(duì)職工用“人拉肩扛”的方法搬運(yùn)和安裝鉆機(jī)，用“盆端桶提”的辦法運(yùn)水保開鉆，不顧腿傷跳進(jìn)泥漿池，用身體攪拌泥漿壓井噴。
這種奉獻(xiàn)的精神不僅成為了中國(guó)石油的核心價(jià)值，更成為了中國(guó)傳統(tǒng)民族精神的傳承者和實(shí)踐者。
HR要想從幕后走到臺(tái)前，也絕非一步登天，各種公司的環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格都會(huì)對(duì)HR的角色轉(zhuǎn)變帶來(lái)影響，我們更多的是要在實(shí)踐中去總結(jié)和摸索。
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