中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境正在發(fā)生深刻的變革。無(wú)論是外資企業(yè)或是本土企業(yè)，處方藥或者OTC長(zhǎng)久以來(lái)形成的營(yíng)銷(xiāo)模式在這輪變革中開(kāi)始不斷受到挑戰(zhàn)。許多企業(yè)已經(jīng)對(duì)此進(jìn)行了不同的應(yīng)對(duì)和嘗試，其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。無(wú)論如何，這些探索對(duì)于中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)未來(lái)的發(fā)展，以及打造真正世界級(jí)的本土醫(yī)藥企業(yè)，都將產(chǎn)生積極的借鑒意義。
自20世紀(jì)90年代初外資醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，對(duì)本土醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式產(chǎn)生了深刻的影響。絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)正是通過(guò)對(duì)外企的學(xué)習(xí)、借鑒、模仿和吸收，才逐步形成了自身的營(yíng)銷(xiāo)模式。
外企的處方藥營(yíng)銷(xiāo)通常圍繞產(chǎn)品開(kāi)展，以政府事務(wù)公關(guān)為前提，學(xué)術(shù)專(zhuān)家支持為基礎(chǔ)，專(zhuān)業(yè)化能力為保障，體系建設(shè)為核心的四位一體聯(lián)動(dòng)模式。
（一）政府事務(wù)公關(guān)
政府事務(wù)被形象地比喻為“政策保駕”，是指在藥品營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，通過(guò)政府事務(wù)公關(guān)，盡量爭(zhēng)取對(duì)自身產(chǎn)品的有利政策，同時(shí)規(guī)避不利政策。
近年來(lái)，與醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的政策主要有四點(diǎn)：定價(jià)、招標(biāo)、醫(yī)保和基藥。種種跡象表明，定價(jià)政策今后將大幅放開(kāi)，招標(biāo)政策也可能發(fā)生重大變革。未來(lái)，醫(yī)保和基藥的政策影響會(huì)顯著上升，尤其是醫(yī)保。
絕大部分的醫(yī)藥企業(yè)都能意識(shí)到政策對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的重要性，也會(huì)進(jìn)行相關(guān)政府事務(wù)工作，只是實(shí)際開(kāi)展力度不盡相同。外企對(duì)于政府事務(wù)一直以來(lái)都投入較大力度，某知名外企的處方藥政府事務(wù)部近70人，OTC政府事務(wù)部也超過(guò)50人。作為解決解決藥企營(yíng)銷(xiāo)瓶頸的重要環(huán)節(jié)，政府事務(wù)部往往起著類(lèi)似戰(zhàn)略導(dǎo)彈部隊(duì)的作用。
政府事務(wù)工作需要做到“兩層三級(jí)”。兩層，是指企業(yè)層面和營(yíng)銷(xiāo)層面，分別都要爭(zhēng)取到相應(yīng)的政策支持?！叭?jí)”，是指在中央部門(mén)層級(jí)、藥企所在地域政府層級(jí)和全國(guó)各地的?。ㄖ陛犑校┱畬蛹?jí)都要開(kāi)展相應(yīng)的工作。在政府事務(wù)的管理方面，企業(yè)需要做到“專(zhuān)人、專(zhuān)款、專(zhuān)項(xiàng)”：以專(zhuān)人負(fù)責(zé)，使用專(zhuān)款經(jīng)費(fèi)，重點(diǎn)開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)工作。
（二）學(xué)術(shù)專(zhuān)家支持
外企的重點(diǎn)產(chǎn)品基本都有專(zhuān)家作為學(xué)術(shù)代言人，協(xié)助產(chǎn)品的巡回推廣，并建立了“瀑布式”和“同心圓式”的推廣體系。“瀑布式”是指逐級(jí)下沉的專(zhuān)家教育，省級(jí)面向市級(jí)，市級(jí)面向縣級(jí)，縣級(jí)面向鄉(xiāng)級(jí)?！巴膱A式”是指在全國(guó)建立幾個(gè)大中心，包括一線城市北上廣深及重點(diǎn)的二線城市。
除對(duì)外組織專(zhuān)家開(kāi)展產(chǎn)品教育，外企內(nèi)部還會(huì)建立隸屬企業(yè)的各類(lèi)型專(zhuān)家委員會(huì)，例如藥監(jiān)、藥審、臨床用藥指南等各專(zhuān)家委員會(huì)，形成完整的專(zhuān)家體系。
（三）打造專(zhuān)業(yè)能力
外企的專(zhuān)業(yè)能力不僅是指專(zhuān)業(yè)化學(xué)術(shù)推廣的能力。專(zhuān)業(yè)化學(xué)術(shù)推廣是專(zhuān)業(yè)能力的一部分，實(shí)際還包括專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)管理能力、專(zhuān)業(yè)化客戶管理能力、專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)能力和專(zhuān)業(yè)化商務(wù)能力等內(nèi)容。
對(duì)銷(xiāo)售人員的專(zhuān)業(yè)能力培訓(xùn)重點(diǎn)不是銷(xiāo)售技巧，而是培訓(xùn)市場(chǎng)管理能力和組織管理能力，要把營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍從業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)變成管理型團(tuán)隊(duì)。
（四）建立體系支持
外企強(qiáng)大的體系支持通常包括三塊：業(yè)務(wù)管理體系、市場(chǎng)支持體系、營(yíng)銷(xiāo)管理體系。
業(yè)務(wù)管理體系，即根據(jù)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)模式不同，針對(duì)性地設(shè)置包括隊(duì)伍數(shù)量、分線層級(jí)、團(tuán)隊(duì)人數(shù)、分管區(qū)域、指標(biāo)分配、管理辦法等業(yè)務(wù)管理要素。不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)管理會(huì)產(chǎn)生不同的效果。以業(yè)務(wù)分線層級(jí)為例，企業(yè)可能在大區(qū)層面分業(yè)務(wù)線，也可能到大區(qū)下層分業(yè)務(wù)線。大區(qū)層面分線將有助于管理聚焦，因?yàn)樽陨隙碌馁Y源配置會(huì)形成自上而下的強(qiáng)力管理體系；如果是大區(qū)下層分線，相對(duì)會(huì)更有利于資源的最大效率地利用。
市場(chǎng)支持體系，主要是產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品管理，需要圍繞產(chǎn)品的生命周期、新產(chǎn)品的上市、老產(chǎn)品潛力的挖掘等方面開(kāi)展。這類(lèi)工作大部分是由企業(yè)市場(chǎng)部完成的，或借助內(nèi)外部的力量。
營(yíng)銷(xiāo)管理體系，主要包括三項(xiàng)：人力資源體系、銷(xiāo)售財(cái)務(wù)體系和信息管理體系。目前許多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人力資源體系都獨(dú)立拆分，由專(zhuān)門(mén)人力團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)人員招聘。財(cái)務(wù)處理能力也是決定營(yíng)銷(xiāo)模式選擇的重要因素之一。信息管理體系需要對(duì)客戶信息、競(jìng)爭(zhēng)信息等要素進(jìn)行詳細(xì)搜集、整理和分析。許多外資企業(yè)和運(yùn)營(yíng)較好的內(nèi)資企業(yè)，每個(gè)月都有若干份內(nèi)部簡(jiǎn)報(bào)，包括銷(xiāo)售簡(jiǎn)報(bào)、地區(qū)銷(xiāo)售分析、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)品分析、政策，以及市場(chǎng)變化分析等內(nèi)容，為營(yíng)銷(xiāo)決策提供參考。營(yíng)銷(xiāo)信息管理體系與市場(chǎng)部往往聯(lián)動(dòng)較多。
外企模式的影響。大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)一直以來(lái)都試圖模仿外資企業(yè)打造營(yíng)銷(xiāo)模式，但許多企業(yè)并未獲得成功，主要原因在于所有的相應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)管理都需要在一個(gè)系統(tǒng)化的平臺(tái)上去實(shí)現(xiàn)。這樣平臺(tái)的形成需要積淀和磨合，需要與管理層和員工群體的教育及行為習(xí)慣相契合，甚至還需要受到企業(yè)文化長(zhǎng)時(shí)間的影響，這些都是國(guó)內(nèi)企業(yè)所欠缺的。
當(dāng)前，外企高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人回流本土企業(yè)是十分普遍的趨勢(shì)，但真正取得成功的并不多。許多國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)重金挖來(lái)外企高管，卻并沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)的業(yè)績(jī)，根本原因還是平臺(tái)和管理體系的缺失。而習(xí)慣了成熟管理機(jī)制的外企高管，創(chuàng)造力往往也存在不足，進(jìn)一步加大其在內(nèi)資企業(yè)重新打開(kāi)局面的難度。
如今，外企的體系建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)、專(zhuān)業(yè)能力、市場(chǎng)都沒(méi)有減弱，但由于遭遇GSK（葛蘭素史克）事件及本土優(yōu)秀企業(yè)的崛起等大趨勢(shì)，外企的營(yíng)銷(xiāo)模式也開(kāi)始產(chǎn)生新的變化，主要在兩個(gè)方面：人才和機(jī)制。首先是挑選優(yōu)秀的人才，許多外企開(kāi)始回歸到其最初進(jìn)入中國(guó)的狀態(tài)，即傾向于尋找醫(yī)藥學(xué)科專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)的優(yōu)秀人才，以便能夠和處方醫(yī)生更好地對(duì)話，從而更加專(zhuān)業(yè)地開(kāi)展學(xué)術(shù)推廣。同時(shí)，外企更加注重加強(qiáng)自身在優(yōu)質(zhì)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，并將營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)更加細(xì)化到具體的服務(wù)內(nèi)涵上，包括提供有質(zhì)量的文章、會(huì)議等。
大多數(shù)本土企業(yè)的處方藥產(chǎn)品科技含量較低，缺乏足夠的學(xué)術(shù)亮點(diǎn)可供挖掘，但也不乏能夠取得十分突出的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的企業(yè)。這類(lèi)本土企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式既有自營(yíng)的，也有招商的，但無(wú)論哪種，模式成功的核心，在于確立競(jìng)爭(zhēng)體系和運(yùn)用靈活機(jī)制。
競(jìng)爭(zhēng)體系。競(jìng)爭(zhēng)能夠顯著地提升營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的動(dòng)力。對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售資質(zhì)，無(wú)論是面對(duì)內(nèi)部銷(xiāo)售人員，或通過(guò)招商模式引進(jìn)代理商，都要確保通過(guò)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的資格競(jìng)聘來(lái)分配。
對(duì)內(nèi)資質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)需要制定嚴(yán)格的考核方案，例如有些企業(yè)會(huì)采取保留20%增速的市場(chǎng)的銷(xiāo)售資質(zhì)并予以政策扶持，對(duì)10%~20%增速的市場(chǎng)進(jìn)行資質(zhì)的重新競(jìng)聘，對(duì)不足10%增速的市場(chǎng)之相關(guān)員工直接解聘，等等。區(qū)域市場(chǎng)的資質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)可以實(shí)行企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)，承諾相應(yīng)的銷(xiāo)量可以基于相應(yīng)的政策。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)建立的關(guān)鍵在于管理的執(zhí)行力，對(duì)于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)或者攪亂市場(chǎng)的行為，一定要嚴(yán)格懲戒。
外部代理商的資質(zhì)也需要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)分配，并加以嚴(yán)格管理。近年來(lái)，國(guó)家對(duì)醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)的規(guī)范日趨嚴(yán)格，相當(dāng)數(shù)量的代理商未來(lái)會(huì)面臨淘汰，只有合適的代理商才能為企業(yè)創(chuàng)造利益。企業(yè)需要通過(guò)包括展會(huì)、媒體、定向等多種途徑，盡可能多的將信息傳遞到目標(biāo)代理商群體，并考慮通過(guò)某些技巧性的造勢(shì)，引起競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。同時(shí)，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的規(guī)劃、維護(hù)市場(chǎng)秩序的方法等相關(guān)要素的管理都將影響代理商對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值判斷。
某國(guó)內(nèi)知名的大型處方藥企業(yè)，甚至采取了更加激進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)策略：將某種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品在一個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售權(quán)同時(shí)交給兩支隊(duì)伍，包括企業(yè)內(nèi)部的自營(yíng)團(tuán)隊(duì)和外部的代理商，它們都可以進(jìn)行銷(xiāo)售，即使在同一市場(chǎng)上也可以交叉重疊。這樣的策略最初曾引起巨大的爭(zhēng)議，被認(rèn)為會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，但隨后證明：這一策略給營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)壓力的同時(shí)也產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)力，最終該產(chǎn)品獲得了十分突出的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
靈活機(jī)制。本土企業(yè)在保證營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)整體費(fèi)用核算的前提下，在諸多方面提供較大的靈活性，包括費(fèi)用使用、安排、人員聘用、篩選調(diào)動(dòng)等。利益綁定和增量管理是當(dāng)前兩種被有效踐行的營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)機(jī)制。
利益綁定不是簡(jiǎn)單地將業(yè)績(jī)與員工收入掛鉤形式的績(jī)效考核，而指企業(yè)將產(chǎn)品業(yè)績(jī)最大限度地與營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)利益深度結(jié)合，以充分調(diào)動(dòng)各種資源和團(tuán)隊(duì)積極性，包括內(nèi)部和外部。對(duì)內(nèi)方面，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始對(duì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)采取類(lèi)似承包制的模式，從包括財(cái)務(wù)結(jié)算機(jī)制等方面將銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)向類(lèi)似代理商的方向改造，企業(yè)主要提供產(chǎn)品的學(xué)術(shù)支持，可能還會(huì)包括政府事務(wù)，此外僅對(duì)費(fèi)用管理、內(nèi)部管控等提出相應(yīng)要求，其余全部放權(quán)。對(duì)外則運(yùn)用股權(quán)合作的形式，與外部企業(yè)形成銷(xiāo)售隊(duì)伍聯(lián)盟，組建新的銷(xiāo)售公司，自身占主導(dǎo)股權(quán)，由外部銷(xiāo)售隊(duì)伍的骨干占一部分股權(quán)，不少銷(xiāo)售企業(yè)正是采取類(lèi)似模式代理了許多品種。
增量獎(jiǎng)勵(lì)的基本模式是設(shè)定企業(yè)與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)共同制定年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)目標(biāo)，并核準(zhǔn)產(chǎn)品毛利。當(dāng)年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)超過(guò)設(shè)定目標(biāo)，將增量部分的毛利全部分配給營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。這筆獎(jiǎng)勵(lì)可以由營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)全權(quán)處理，可以全部用作團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，也可以拿出一部分開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，獲取收益。這是一種類(lèi)似投資基金管理的激勵(lì)模式，對(duì)刺激團(tuán)隊(duì)獲取增量業(yè)績(jī)的動(dòng)力非常大。
因此，當(dāng)產(chǎn)品科技不足、賣(mài)點(diǎn)受限、銷(xiāo)售模式受到挑戰(zhàn)的時(shí)候，還是需要用激勵(lì)的手段，去解決人員積極性的問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)還需要有嚴(yán)格的管理制度跟進(jìn)。要么重獎(jiǎng)，要么重懲，少有中間態(tài)。真正理想的營(yíng)銷(xiāo)管理，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)以個(gè)體為核算中心，予以足夠的利益分配，將個(gè)體主觀能動(dòng)性最大化地挖掘，同時(shí)做到管理最嚴(yán)、壓力最大。
當(dāng)醫(yī)藥企業(yè)缺乏銷(xiāo)售模式，首先應(yīng)解決產(chǎn)品問(wèn)題，產(chǎn)品力不突出，則應(yīng)考慮學(xué)習(xí)、借鑒成熟的銷(xiāo)售模式；如果銷(xiāo)售模式有障礙，則應(yīng)通過(guò)管理、機(jī)制分配和比較競(jìng)爭(zhēng)的方式去解決營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的活力。對(duì)于企業(yè)究竟應(yīng)采取哪種營(yíng)銷(xiāo)模式，沒(méi)有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，基本上是一個(gè)組合，或者哪強(qiáng)一點(diǎn)、哪弱一點(diǎn)。
當(dāng)前，外資企業(yè)和本土企業(yè)的處方藥營(yíng)銷(xiāo)模式都走到了亟須變革的十字路口
外企面臨如何在中國(guó)市場(chǎng)重新打開(kāi)局面的問(wèn)題，堅(jiān)持何種銷(xiāo)售模式的抉擇。本土企業(yè)同樣面臨新的挑戰(zhàn)，既往已成潛規(guī)則的帶金銷(xiāo)售，以后勢(shì)必日益嚴(yán)峻。就目前來(lái)看，行業(yè)政策有可能不利于外企和產(chǎn)品力不強(qiáng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，但對(duì)于產(chǎn)品力比較強(qiáng)的、不可替代的或者有強(qiáng)大營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力的國(guó)內(nèi)企業(yè)，相對(duì)比較有利。
醫(yī)藥行業(yè)開(kāi)始回歸價(jià)值本質(zhì)。醫(yī)藥行業(yè)的價(jià)值本質(zhì)有兩點(diǎn)，一是安全有效的產(chǎn)品。沒(méi)有這樣的產(chǎn)品，不管這家企業(yè)今天的規(guī)模多大，業(yè)績(jī)?nèi)绾喂怩r，將來(lái)都不會(huì)有前途。二是回歸優(yōu)質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。在產(chǎn)品同質(zhì)化、市場(chǎng)同質(zhì)化、營(yíng)銷(xiāo)模式同質(zhì)化日趨嚴(yán)重情況下，只有靠強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)管理和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，才能獲得差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
多年以來(lái)，中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)政策基本是沿著國(guó)家政策的方向在變遷，未來(lái)的變化也會(huì)與之密切相關(guān)，但可以預(yù)見(jiàn)的是，更加市場(chǎng)化的運(yùn)作是必然趨勢(shì)。
未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)模式，將會(huì)是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、銷(xiāo)售管理加上有效的分配機(jī)制，共同構(gòu)成成功要素。專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)推銷(xiāo)企業(yè)和產(chǎn)品能力一般都比較強(qiáng)，盡管不一定能夠做到差異化，但能夠保證產(chǎn)品策略的領(lǐng)先。銷(xiāo)售內(nèi)部管理一定是嚴(yán)格有效的。營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)一定要提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供不了的差異服務(wù)。
銷(xiāo)售隊(duì)伍的激勵(lì)方式可能發(fā)生很大的改變。薪酬體系考核和費(fèi)用核算管理一定要有利潤(rùn)成本中心的概念，核心是要形成責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)挠^念，而不僅僅是工資、獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)和報(bào)酬的問(wèn)題。 未來(lái)的處方藥營(yíng)銷(xiāo)要更多通過(guò)管理輸出、模式輸出和方法輸出形式，通過(guò)一個(gè)有效的手段（包括股權(quán)等形式），把行業(yè)已有的營(yíng)銷(xiāo)資源、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行充分組合。
OTC營(yíng)銷(xiāo)過(guò)去最成功的模式就是廣告拉動(dòng)＋渠道分銷(xiāo)：在各種媒體上大量投放廣告，同時(shí)對(duì)渠道進(jìn)行壓貨。這個(gè)模式現(xiàn)在已經(jīng)完全失效。包括哈藥集團(tuán)有限公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“哈藥集團(tuán)”）等過(guò)去以廣告模式為主的企業(yè)，銷(xiāo)售都遇到較大困難，增長(zhǎng)緩慢，而且銷(xiāo)售費(fèi)用很高。與之相適應(yīng)，在以央視為代表的傳統(tǒng)媒體上，藥企所投放的廣告數(shù)量也在大幅減少。
OTC廣告模式失效的重要原因之一是公眾的需求日益?zhèn)€性化，大一統(tǒng)的廣告模式越來(lái)越難以打動(dòng)患者，形成購(gòu)買(mǎi)力，尤其是類(lèi)似央視這樣傳統(tǒng)媒體的廣告投放。因此，OTC產(chǎn)品需要用新的傳播模式來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)模式，適應(yīng)公眾的消費(fèi)習(xí)慣。新媒體由于廣告投放更加差異化和個(gè)性化，對(duì)于與消費(fèi)品有著高度相似性質(zhì)的OTC而言，可能會(huì)更加有效。與之相適應(yīng)，電商也是OTC產(chǎn)品的重要機(jī)會(huì)，及時(shí)向電商轉(zhuǎn)型的OTC企業(yè)可能會(huì)有較大潛力。
基藥和農(nóng)村市場(chǎng)同樣也是OTC的新機(jī)會(huì)，因?yàn)閲?guó)家對(duì)基藥的政策扶持將對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力產(chǎn)生促進(jìn)作用。如果企業(yè)的OTC產(chǎn)品能夠納入基藥目錄，則能夠獲得較高的報(bào)銷(xiāo)比例，在支付力度上將擁有可靠保障。農(nóng)村市場(chǎng)的消費(fèi)水平和習(xí)慣也與OTC有較高的契合度。
因此，對(duì)于OTC產(chǎn)品而言，新媒體、電商、基藥和農(nóng)村市場(chǎng)都是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型需要抓住的重要機(jī)會(huì)。
在過(guò)去，OTC營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是療效和營(yíng)銷(xiāo)管理，包括產(chǎn)品銷(xiāo)售如何在藥店上柜、如何擺放、如何突出產(chǎn)品宣傳等。現(xiàn)在，客流量管理、增加單客購(gòu)買(mǎi)量、協(xié)助藥店慢病管理、消費(fèi)者教育等方面開(kāi)始成為OTC新的關(guān)注點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)的途徑可包括線下和線上。例如在線下，輝瑞公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“輝瑞“）嘗試在上海某些重要的零售藥店設(shè)立小型體檢中心，提供血糖、血壓等基本檢測(cè)和診斷，以此帶來(lái)客流量和銷(xiāo)售。在線上，提升企業(yè)門(mén)戶網(wǎng)站或相關(guān)電商的客流量則能夠?yàn)?/span>OTC產(chǎn)品銷(xiāo)售帶來(lái)明顯提升。
普藥終端直供近年來(lái)發(fā)展十分迅速。該模式的基本形式將是普藥產(chǎn)品打包，并直供終端，同時(shí)在營(yíng)銷(xiāo)管理方面實(shí)行底價(jià)承包、分級(jí)加價(jià)、區(qū)域保護(hù)和人海戰(zhàn)術(shù)等一系列策略。
普藥直供模式最初由修正藥業(yè)集團(tuán)（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“修正藥業(yè)”）開(kāi)始摸索，以第三終端為目標(biāo)市場(chǎng)，針對(duì)性地解決農(nóng)村基層藥品供應(yīng)不及時(shí)、不到位的問(wèn)題，獲得了十分明顯的成功。如今，很多企業(yè)紛紛模仿這一模式，但除了仁和藥業(yè)股份有限公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“仁和藥業(yè)”）和葵花藥業(yè)集團(tuán)（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“葵花藥業(yè)”）之外，成功的案例十分有限。
仁和藥業(yè)在踐行該模式時(shí)，根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行了一定程度的優(yōu)化，形成了“產(chǎn)品打包＋品牌嫁接”的仁和藥業(yè)模式，通過(guò)仁和藥業(yè)的品牌整合其他企業(yè)的品種，并對(duì)一線員工開(kāi)展培訓(xùn)支持。該模式自2009年開(kāi)始，今年銷(xiāo)售隊(duì)伍達(dá)到5千人，銷(xiāo)售額超過(guò)12億元。采取類(lèi)似模式的還有葵花藥業(yè)和修正藥業(yè)，它們將自身銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得十分充分，對(duì)第三終端基層市場(chǎng)的掌控也十分細(xì)致。
普藥企業(yè)采取這類(lèi)模式，最關(guān)鍵的是要做好價(jià)格體系的嚴(yán)格控制，包括渠道和終端。此外還要根據(jù)自身情況，包括產(chǎn)品、目標(biāo)市場(chǎng)等因素，做好各層級(jí)的利益劃分。企業(yè)不用投入額外的銷(xiāo)售費(fèi)用，而要通過(guò)政策維持好各層級(jí)的差價(jià)，主要是地（市）、縣兩級(jí)，可能還包括省級(jí)，通過(guò)各營(yíng)銷(xiāo)層級(jí)的加價(jià)實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的利益分配，充分發(fā)揮基層營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。同時(shí)，企業(yè)還需要管控好風(fēng)險(xiǎn)控制體系、信用體系、監(jiān)管體系等要素，從而實(shí)現(xiàn)有效的支撐。采取普藥終端直供模式的企業(yè)往往有軍隊(duì)式的企業(yè)文化，需要嚴(yán)格的管理和執(zhí)行力。
不同類(lèi)型的醫(yī)藥產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群體可能有所不同，但營(yíng)銷(xiāo)理念的核心是類(lèi)似的。“做處方藥就是和醫(yī)生握手，做OTC就是和消費(fèi)者握手，做普藥就是和銷(xiāo)售者握手”，所謂握手就把利益讓渡給目標(biāo)客戶，同時(shí)實(shí)行嚴(yán)格管理。還有些企業(yè)提出“處方藥產(chǎn)品OTC化，OTC產(chǎn)品保健品化”，實(shí)際上是為了實(shí)現(xiàn)盡可能廣覆蓋的目標(biāo)客戶群體。
醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)未來(lái)的核心方向是營(yíng)銷(xiāo)模式產(chǎn)品化。
一直以來(lái)，企業(yè)可能會(huì)用某一種模式做品類(lèi)相近、屬性相近的產(chǎn)品，未來(lái)則可能對(duì)單一產(chǎn)品甚至單一規(guī)格各采取一種營(yíng)銷(xiāo)模式，包括選擇不同的細(xì)分市場(chǎng)、采取針對(duì)性的銷(xiāo)售管理和產(chǎn)品策略。
醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，勢(shì)必要求企業(yè)的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)逐步實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品定策略，以策略定模式，以模式建隊(duì)伍。首先，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)解決的是營(yíng)銷(xiāo)模式的頂層設(shè)計(jì)，根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)模式。在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的選擇上，盡可能根據(jù)產(chǎn)品模式尋找合適的人員，而非致力于改造現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。因此，企業(yè)應(yīng)在確定產(chǎn)品策略后，選擇相應(yīng)的銷(xiāo)售模式，然后更多地用這個(gè)銷(xiāo)售模式去吸引、整合相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)和人員。
未來(lái)將很難出現(xiàn)如過(guò)去那樣用單獨(dú)一種營(yíng)銷(xiāo)模式席卷全國(guó)的盛況，不可能用一個(gè)辦法解決所有的問(wèn)題。因此，企業(yè)模式的選擇需要結(jié)合自身、結(jié)合產(chǎn)品開(kāi)展。步長(zhǎng)制藥集團(tuán)（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“步長(zhǎng)制藥”）提出要建立“五合一”模式，結(jié)合修正藥業(yè)、廣州醫(yī)藥集團(tuán)有限公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“廣藥集團(tuán)”）、云南白藥集團(tuán)股份有限公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“云南白藥”）、江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“恒瑞醫(yī)藥”）和自身的長(zhǎng)處；石家莊以嶺藥業(yè)股份有限公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“以嶺藥業(yè)”）現(xiàn)在不但做自己的產(chǎn)品，還代理其他公司的產(chǎn)品，目的是形成若干優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品包，由產(chǎn)品包帶動(dòng)推廣；還有些企業(yè)則主要圍繞它的產(chǎn)品特性進(jìn)行產(chǎn)品策略的梳理。幾乎所有具有營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)都有各自的獨(dú)特策略和戰(zhàn)術(shù)。此外，在產(chǎn)品為王的未來(lái)，醫(yī)藥企業(yè)還應(yīng)該盡可能去開(kāi)發(fā)或者尋找具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、不可替代的優(yōu)秀產(chǎn)品，這將是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，將更多地需要通過(guò)資本和模式來(lái)整合行業(yè)的資源。相當(dāng)數(shù)量的醫(yī)藥企業(yè)由于規(guī)模無(wú)法擴(kuò)大、產(chǎn)品有限、觀念陳舊等短板，未來(lái)將被吞并或淘汰。相反，有產(chǎn)品、有市場(chǎng)、有模式的優(yōu)秀企業(yè)，通過(guò)借助資本的力量，將迅速擴(kuò)張，獲得更加強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)地位。
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