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內(nèi)文提要KA的資源優(yōu)勢，讓每一個上游廠家都不得不規(guī)劃大量的資源去對他們進(jìn)行支持和管理，但零售思維與工業(yè)思維的沖突，讓兩者產(chǎn)生形形色色甚至?xí)缛粘志玫牟┺摹?/span>
作者：王軍
隨著商業(yè)的發(fā)展，大型零售商所占有的市場銷售份額越來越巨大，能面對集中群體性的目標(biāo)消費(fèi)者，市場資源向大型零售商集中，使得任何一個從事本行業(yè)的制造商都不得不規(guī)劃大量的資源去支持和管理這些零售客戶的銷售，以在激烈競爭的商業(yè)中取得競爭性優(yōu)勢，獲取利潤和市場份額。
這些占據(jù)市場優(yōu)勢資源的大型零售商被供應(yīng)企業(yè)稱為KA（KeyAccount），直譯為“關(guān)鍵客戶”或“重點(diǎn)客戶”。如今，KA已經(jīng)成為供應(yīng)企業(yè)越來越倚仗的終端銷售平臺，也幾乎成為每一個供應(yīng)企業(yè)都必須單獨(dú)面對的一個特殊的客戶群體。相應(yīng)形勢下，越來越多的企業(yè)成立專門的KA管理團(tuán)隊(duì)，甚至創(chuàng)建一整套KA管理系統(tǒng)開展與KA的合作。
KA合作的三種模式：百強(qiáng)，區(qū)域龍頭，全覆蓋
就普通零售業(yè)來說，常見的跟KA合作模式主要有四種：
一、直營模式，即企業(yè)通過與KA總部達(dá)成合作條款，直接供貨給零售商；
二、非直營模式則相反，KA交由經(jīng)銷商做，有可能會受到經(jīng)銷商的資金實(shí)力、渠道及主觀能動性等的制約；
三、三方合作模式，即由廠家、經(jīng)銷商、KA客戶三方合作，共同達(dá)成供貨協(xié)議；
四、KA貼牌模式，即由廠家與KA客戶進(jìn)行貼牌合作。
在受到普通零售業(yè)傳統(tǒng)KA模式深刻影響的同時(shí)，藥品零售業(yè)也發(fā)展著具有本行業(yè)特色的多種KA合作模式。其中，最為典型的是以零售藥店的大小和所占據(jù)的市場地位作為KA合作模式的界定標(biāo)準(zhǔn)，可細(xì)分為百強(qiáng)連鎖模式、區(qū)域龍頭模式、全覆蓋模式等。
一、百強(qiáng)連鎖模式
這是近年來較為盛行的KA合作模式，許多工業(yè)企業(yè)以《中國藥店》等第三方平臺公布的數(shù)據(jù)作為參考，挑選百強(qiáng)連鎖作為KA客戶，并圍繞其制訂一系列合作戰(zhàn)略和策略。
以南京同仁堂為例，其針對中小型連鎖的合作，一般意義上的銷售團(tuán)隊(duì)已足以勝任，但面對需要更高談判技巧、更大政策傾斜、更靈活操作思維的大型客戶，南京同仁堂成立了一支更為精銳的KA團(tuán)隊(duì)。用他們的話講，KA團(tuán)隊(duì)的價(jià)值在于“做加法”，不僅解決了傳統(tǒng)銷售模式下“大小客戶不分”帶來的客戶維護(hù)體系雜亂的問題，還很好地解決了體系內(nèi)產(chǎn)品銷售，尤其是相同成分不同品規(guī)產(chǎn)品的銷售沖突。
例如，其2丸的安宮牛黃丸由普通銷售團(tuán)隊(duì)操作，面向中小連鎖；而4丸的安宮牛黃丸便由KA銷售團(tuán)隊(duì)操作，面向KA客戶。
工業(yè)企業(yè)普遍認(rèn)為，在面對不同區(qū)域市場的地方政策差別、消費(fèi)者差別、終端客戶需求差別下，百強(qiáng)連鎖模式是一種既直觀又容易進(jìn)行流程把控的KA合作模式。
二、區(qū)域龍頭模式
即在一個獨(dú)立市場區(qū)域范圍內(nèi)，選擇一家地方性龍頭連鎖作為KA客戶進(jìn)行維護(hù)，同范圍內(nèi)的其他連鎖“可做可不做”。
該模式眼下并不普遍，但隨著工業(yè)企業(yè)逐漸由經(jīng)銷商模式向自建渠道模式傾斜，其亦有愈演愈烈的跡象。
這種模式的特點(diǎn)是為某一家區(qū)域龍頭連鎖“私人訂制”一套具有排他性的合作方案，能夠很好地照顧KA客戶的利益，由此能夠更加穩(wěn)固地維系與KA客戶的關(guān)系，奠定良好、長期合作的基礎(chǔ)，因此往往為急于打開渠道的工業(yè)企業(yè)所采用。
以康麥斯為例，其以往的KA合作模式一直走代理商模式（類似于KA非直營模式），渠道主要掌握在代理商手里。自2013年被南海岸控股后，應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的需要，其亟需開拓能由企業(yè)自主掌控的銷售渠道，形成“自建渠道+代理商”模式。由此，一套專攻區(qū)域龍頭企業(yè)的KA合作方案應(yīng)運(yùn)而生。
像康麥斯這一類型的上游企業(yè)不在少數(shù)，在新的市場挑戰(zhàn)下，都紛紛補(bǔ)充地面部隊(duì)，增加企業(yè)自建渠道部分。對他們而言，快速與區(qū)域大連鎖合作，開拓渠道的廣度（即覆蓋面）成為當(dāng)務(wù)之急，渠道的深度（即下沉到三、四級甚至更小城市）則可以慢慢推進(jìn)。
此外，一些希望快速突進(jìn)某區(qū)域市場的工業(yè)企業(yè)，也常常局部使用這一KA合作模式。
三、全覆蓋模式
也有一些企業(yè)將KA合作的戰(zhàn)線拉得較長，200強(qiáng)甚至300強(qiáng)以內(nèi)的連鎖都可以被定義為KA客戶，業(yè)內(nèi)稱之為全覆蓋模式。其特點(diǎn)是因覆蓋面廣而能夠使品種快速上量，因而常為某些有特殊市場需求的產(chǎn)品量身定做。
以江西匯仁為例，其旗下腎寶片和引陽鎖膠囊屬于高端補(bǔ)腎產(chǎn)品，銷售單價(jià)高，在大流通環(huán)節(jié)以及中小連鎖的銷量有限，普通銷售團(tuán)隊(duì)無法完成這種高端產(chǎn)品的銷售，考慮到產(chǎn)品做量的需要，遂成立一支專門團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行近乎全覆蓋式的KA業(yè)務(wù)拓展。
也有業(yè)內(nèi)認(rèn)為，將KA的定義范圍放得太寬，則可能失去KA原本的意義，但仍然有不少企業(yè)在采用這種“廣義的”KA合作模式。
利益大博弈
KA合作模式可以千差萬別，但有一個難題是工業(yè)企業(yè)共同面對的：合作的排他性。
通常，工業(yè)企業(yè)會在連鎖的要求下，選擇區(qū)域內(nèi)唯一一家或少數(shù)幾家連鎖作為合作對象。在排他性合作的總要求下，工業(yè)企業(yè)還會遇見許許多多有別于與普通終端客戶合作的更高要求，并由此展開一場利益博弈。大致體現(xiàn)為以下幾種類型：
一、準(zhǔn)入條件高，主要體現(xiàn)在以昂貴的進(jìn)場費(fèi)為代表的高額先期投入。尤其是一些全國性大連鎖，即使看中了工業(yè)企業(yè)所推薦的品種，在進(jìn)場費(fèi)上同樣不會松口。一般來講，單一品種的進(jìn)場費(fèi)可高達(dá)10多萬元。對工業(yè)企業(yè)來講，衡量這筆數(shù)額不菲的先期投入是否值得很是撓頭。
二、進(jìn)場條件不高，但需要提供一套成熟運(yùn)營方案。這類KA客戶一般為中型連鎖，他們希望供應(yīng)方提供一套成熟的運(yùn)營方案，不僅能保證產(chǎn)品上量，而且能為其管理水平帶來提升（即增值服務(wù)）。據(jù)一些上游廠家的KA客戶經(jīng)理表示，每10家企業(yè)中就會有4家提出類似要求。
雖然感到為難，但多數(shù)工業(yè)企業(yè)對這一要求又難以推托。他們認(rèn)為，從連鎖企業(yè)的角度來看，進(jìn)一個新品相當(dāng)于擠掉一個同類舊品，KA客戶希望新引入的品種彌補(bǔ)原有舊品的銷售和利潤無可厚非，至于“得罪”老朋友這方面的損失還需另計(jì)。因而，考慮到連鎖企業(yè)引入新品的風(fēng)險(xiǎn)，工業(yè)企業(yè)對這一要求無法提出太多反對意見。
然而，大多數(shù)工業(yè)企業(yè)都難以提供這樣一套成熟運(yùn)營方案。許多企業(yè)也只是邊做邊積累經(jīng)驗(yàn)，在嘗試過程中確立運(yùn)營模式。何況，連鎖企業(yè)的門店執(zhí)行力本身也大不相同，很難保證一套運(yùn)營方案能夠“放之四海而皆準(zhǔn)”。
三、扣率問題。
在談攏上述所有合作條件后，扣率問題成為KA合作中的最大阻礙，幾乎每一個KA經(jīng)理都會將之視為合作不暢的最常見問題。歸結(jié)原因，并不僅僅是供求雙方對自身利益的追求，更核心的則是工業(yè)企業(yè)與零售企業(yè)對品種運(yùn)營的思維沖突。
以某廠零售價(jià)36元的排石顆粒為例，其向KA客戶提供了14.8元的最低供貨價(jià)，使藥店的毛利率達(dá)到59%。廠家認(rèn)為這是他們經(jīng)各種努力“擠干水分”才有的結(jié)果，但KA客戶并不買賬，他們認(rèn)為只有低于10元，藥店才能稍有盈利。
連鎖企業(yè)認(rèn)為，在工業(yè)企業(yè)自定的底價(jià)下仍然有很大的利潤空間，因而必定還有很大的降價(jià)空間；而工業(yè)企業(yè)認(rèn)為，連鎖已經(jīng)拿到近60%甚至更高的毛利，為什么還要苛求更高的條件？何況，這種情況下，工業(yè)常常只剩下25%左右的毛利率，而且這還未計(jì)入其他運(yùn)營成本（比如人員工資、差旅、進(jìn)場費(fèi)等）以及后期運(yùn)營維護(hù)（比如促銷費(fèi)用）等，實(shí)在再無降價(jià)空間。
但因?yàn)檫\(yùn)營思維和角度的不同，當(dāng)KA經(jīng)理提出需要預(yù)留費(fèi)用作為后期的運(yùn)營維護(hù)時(shí)，連鎖企業(yè)總會這樣說：“你們只要提供10元的供貨價(jià)，我保證給你上量，后期的運(yùn)營你們不用管，簽了合同就可以回家，連以后的差旅費(fèi)都省了?！?/span>
KA客戶的這一零售思維一般難以得到工業(yè)企業(yè)的認(rèn)同。在工業(yè)企業(yè)看來，其之所以愿意在獲得銷售利益之前先期投入大量費(fèi)用，期待的就是有朝一日達(dá)到一定量的時(shí)候能夠首先獲得盈虧平衡，然后再圖盈利，因而上不上量對工業(yè)非常關(guān)鍵。也因?yàn)槿绱耍麄兏敢馐种心軌蛘莆找徊糠仲M(fèi)用以隨時(shí)調(diào)整運(yùn)營操作，從而避免運(yùn)營過程中種種不可預(yù)見的阻礙因素。
KA重定義
當(dāng)然，在艱辛的KA合作談判中也有“談得很爽”的情況，“從首次拜訪到簽下合同，前后只花了一兩個小時(shí)”。
較為順利的KA合作談判往往具備三大特點(diǎn)：一、廠家提供的品種對KA客戶正好形成良好、及時(shí)的補(bǔ)充；二、合作理念吻合；三、找對了連鎖的關(guān)鍵人，可以立刻拍板。
這種情況往往發(fā)生在一些處于發(fā)展階段的連鎖企業(yè)中，他們往往比較缺品種，一旦遇到對的品種和對的合作模式，往往會產(chǎn)生較大的誘惑力。
比如，某一次談判眼看就要陷入僵局，這時(shí)KA經(jīng)理提出“品牌高毛，控銷合作”的模式，連鎖企業(yè)老總立刻產(chǎn)生了興趣。原來，該連鎖原先經(jīng)營的同類產(chǎn)品利潤都來自雜牌品種的高毛模式，從品牌品種身上獲得高毛是他從來沒有經(jīng)歷過的，這是誘惑之一；其次，該連鎖原本都從大流通渠道進(jìn)貨，廠家的直供模式是第二重誘惑；第三，控銷模式意味著該品種將不進(jìn)入大流通環(huán)節(jié)，對連鎖藥店能起渠道保護(hù)的作用，這是誘惑之三。
基于與中小連鎖合作的愉快與順暢，將之視作KA來對待，是越來越多工業(yè)企業(yè)嘗試采用的新做法。事實(shí)上，品種上量的壓力主要在連鎖身上，工業(yè)企業(yè)雖然通常都會留一小部分費(fèi)用以促銷上量，但數(shù)量畢竟有限，因而，得不到大連鎖足夠重視的情況下，期待有個很好的上量幾乎不可能；而一些中小連鎖一旦被當(dāng)作KA客戶，其極高的重視度完全可能給工業(yè)企業(yè)一個意外驚喜。
由是，許多工業(yè)企業(yè)開始重新審視KA客戶系統(tǒng)的價(jià)值，一些看似并不絕對重頭的客戶，或許能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更大的價(jià)值貢獻(xiàn)。
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