為了獲得持續(xù)發(fā)展，營(yíng)銷副總或決策者需要依次解決三個(gè)層次的營(yíng)銷模式問題。如果想使“讓平凡者成功”不只是一種愿望，就必須為能力平凡的員工創(chuàng)造做出業(yè)績(jī)的條件。員工的能力問題，不論企業(yè)規(guī)模大小都存在，只不過在小企業(yè)直接表現(xiàn)為“能干的業(yè)務(wù)員太少”，在中等規(guī)模企業(yè)表現(xiàn)為“能干的管理人員太少”，而在大企業(yè)表現(xiàn)為“組織僵化、效率低下、溝通困難”等，也就是說，能干的人很多但就是業(yè)績(jī)平平。所以，對(duì)這個(gè)問題不能簡(jiǎn)單地就事論事，而要做深入分析。
一個(gè)企業(yè)想獲得持續(xù)發(fā)展，從初創(chuàng)開始，在不同階段需要解決的是三個(gè)不同層次的問題：營(yíng)銷個(gè)體問題、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)問題和營(yíng)銷組織問題。從某種意義上說，企業(yè)在每個(gè)階段的成就和營(yíng)銷表現(xiàn)，取決于這些核心問題解決的程度；企業(yè)能否取得持續(xù)發(fā)展，員工能否有持續(xù)的出色表現(xiàn)，則取決于能否順利地從一個(gè)階段進(jìn)入另一個(gè)階段。
中小企業(yè)：讓普通營(yíng)銷個(gè)體出業(yè)績(jī)
營(yíng)銷個(gè)體主要涉及兩個(gè)問題：一是素質(zhì)和能力，二是穩(wěn)定性。
對(duì)中小企業(yè)來說，一般不可能批量地招收高素質(zhì)員工，因此很難從素質(zhì)上著手解決營(yíng)銷個(gè)體的問題；同時(shí)，中小企業(yè)也不可能招到足夠多的能力較強(qiáng)的員工。這是中小企業(yè)與知名企業(yè)、大企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。要解開這個(gè)“結(jié)”，關(guān)鍵是中小企業(yè)必須建立“有效提升素質(zhì)一般員工的業(yè)務(wù)能力”的企業(yè)能力。
建立這種企業(yè)能力需三個(gè)前提：
第一，擁有相對(duì)成熟的營(yíng)銷模式。對(duì)中小企業(yè)來說，僅僅依靠業(yè)務(wù)員個(gè)人能力，想取得整體業(yè)績(jī)突破是十分困難甚至不可能的，只有解決了營(yíng)銷模式問題，企業(yè)才能取得整體突破。
什么是營(yíng)銷模式？它大致包括目標(biāo)市場(chǎng)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)，具有市場(chǎng)推廣空間和推廣價(jià)值的基本產(chǎn)品組合，經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的、有效的市場(chǎng)推廣方法，對(duì)經(jīng)銷商有影響力的業(yè)務(wù)政策等。有了相對(duì)成熟的營(yíng)銷模式，企業(yè)才有可能有效擴(kuò)大營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，否則無論招多少人，他們都會(huì)因?yàn)槌霾涣藰I(yè)績(jī)而在短時(shí)間內(nèi)主動(dòng)或被迫離開企業(yè)。
理解上述觀點(diǎn)需要先明確一個(gè)認(rèn)識(shí)：對(duì)一般業(yè)務(wù)人員來說，到底是有了能力才做出業(yè)績(jī)，還是做出了業(yè)績(jī)才有能力？現(xiàn)實(shí)的情況是：因?yàn)樽龀隽藰I(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)人員才具有能力和信心，而不是有了能力才做出業(yè)績(jī)。一個(gè)沒有營(yíng)銷模式的企業(yè)，給業(yè)務(wù)員的只能是不知如何推廣的產(chǎn)品和無盡的業(yè)績(jī)壓力。這要求業(yè)務(wù)員必須具有市場(chǎng)策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力，但這種人很少。
第二，一個(gè)具有營(yíng)銷策劃能力與指導(dǎo)、培訓(xùn)能力的營(yíng)銷副總。營(yíng)銷模式不大可能照搬其他企業(yè)，必須根據(jù)市場(chǎng)提供的可能或機(jī)會(huì)，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部的營(yíng)銷資源，策劃具有本企業(yè)特色的營(yíng)銷模式，并且有能力幫助業(yè)務(wù)員運(yùn)行這個(gè)模式。這項(xiàng)任務(wù)只能由企業(yè)的決策者或營(yíng)銷副總承擔(dān)。
一個(gè)企業(yè)想從小到大持續(xù)發(fā)展，考驗(yàn)的不是業(yè)務(wù)人員，而是企業(yè)的營(yíng)銷副總或決策者。為了獲得持續(xù)發(fā)展，營(yíng)銷副總或決策者需要按順序解決三個(gè)層次的營(yíng)銷模式問題：
1.市場(chǎng)開發(fā)模式。更準(zhǔn)確地說，是“單個(gè)市場(chǎng)開發(fā)營(yíng)銷模式”，這是最基礎(chǔ)的工作，過不了這一關(guān)，企業(yè)就不可能獲得初步發(fā)展。
2.區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)模式。這是在單個(gè)市場(chǎng)開發(fā)成功的基礎(chǔ)上，使其穩(wěn)定、上規(guī)模，并圍繞已經(jīng)成功的單個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行成片開發(fā)的能力。
許多企業(yè)有能力初步開發(fā)市場(chǎng)，卻不能使其上規(guī)模；有些企業(yè)雖然能夠繼續(xù)推動(dòng)市場(chǎng)增長(zhǎng)，卻沒有能力圍繞這些市場(chǎng)進(jìn)行成片開發(fā)。這些情況都不足以推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
從單個(gè)市場(chǎng)開發(fā)模式到區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)模式，對(duì)企業(yè)提出兩大挑戰(zhàn)：一是如何促進(jìn)單個(gè)市場(chǎng)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大；二是如何圍繞單個(gè)市場(chǎng)，在規(guī)劃的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行全面的市場(chǎng)開發(fā)。前者需要啃的“硬骨頭”是如何趕上甚至超越市場(chǎng)主導(dǎo)品牌；后者需要解決如何由“根據(jù)可能”有選擇地開發(fā)市場(chǎng)，過渡到“根據(jù)需要”有針對(duì)性地開發(fā)市場(chǎng)。這兩大挑戰(zhàn)對(duì)企業(yè)的開發(fā)能力和營(yíng)銷策劃提出了更高的要求。
3.戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)模式。戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)與一般性區(qū)域市場(chǎng)的本質(zhì)區(qū)別，是企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。能夠建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)，就是企業(yè)的戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)。戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)必須有品牌和戰(zhàn)略性產(chǎn)品支撐，也就是說，解決戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)營(yíng)銷模式的關(guān)鍵，是解決品牌建設(shè)模式和戰(zhàn)略性產(chǎn)品推廣模式這兩大問題。
只要企業(yè)營(yíng)銷副總或決策者能夠分別解決這三個(gè)層次的營(yíng)銷模式問題，就不用擔(dān)心找不到能力相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)人員。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新能力。產(chǎn)品是“皮”，營(yíng)銷技術(shù)是“毛”。一個(gè)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，本身就代表著策略。企業(yè)初創(chuàng)階段營(yíng)銷業(yè)績(jī)不佳，更主要的原因是沒有設(shè)計(jì)出合適的產(chǎn)品。那么，這個(gè)時(shí)期企業(yè)的產(chǎn)品決策，應(yīng)該傾向于創(chuàng)新還是傾向于跟進(jìn)呢？
從實(shí)質(zhì)上說，創(chuàng)新更重要。中小企業(yè)如果在產(chǎn)品問題上不能取得突破，想獲得業(yè)績(jī)的突破幾乎不可能。從形式上說，中小企業(yè)創(chuàng)新更可行的途徑是“創(chuàng)造性模仿”。雖然大企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新的研發(fā)速度上也許會(huì)更快，但由于效率、惰性和市場(chǎng)范圍廣等原因，在推廣速度上卻可能會(huì)慢一些。通過“創(chuàng)造性模仿”和提高運(yùn)作效率，中小企業(yè)完全可以取得更好的成果。
許多中小企業(yè)業(yè)績(jī)不佳，表面看是業(yè)務(wù)人員能力的問題，本質(zhì)上卻主要是產(chǎn)品沒有特色、沒有競(jìng)爭(zhēng)力所致。為了找到問題的關(guān)鍵，我們有必要厘清下列問題：
是大企業(yè)業(yè)務(wù)人員的能力更強(qiáng)，還是中小企業(yè)業(yè)務(wù)人員的能力更強(qiáng)？當(dāng)然是大企業(yè)。但是原因并不是大企業(yè)招到了能力更強(qiáng)的業(yè)務(wù)員，而是大企業(yè)為業(yè)務(wù)人員能力提升創(chuàng)造了更多的條件和更寬松的空間。
是大企業(yè)更需要有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，還是中小企業(yè)更需要？當(dāng)然是中小企業(yè)。沒有這些，中小企業(yè)永遠(yuǎn)不可能彌補(bǔ)與大企業(yè)業(yè)務(wù)能力的差距，也不會(huì)擁有提升業(yè)務(wù)人員能力的空間。區(qū)別僅僅是，大企業(yè)靠的是硬實(shí)力，中小企業(yè)靠的是軟實(shí)力，即建立差異性優(yōu)勢(shì)，在點(diǎn)上獲得突破。
上面所講的這些思維方式，也許是許多中小企業(yè)的決策者無法接受的，但這是迄今為止中國(guó)企業(yè)發(fā)展實(shí)踐表現(xiàn)出來的規(guī)律。接受它雖然痛苦，但卻可以付出更少的代價(jià)，進(jìn)步速度會(huì)更快。
相應(yīng)的，中小企業(yè)在引進(jìn)高級(jí)人才時(shí)，必須首先確認(rèn)能否為引進(jìn)的人才提供可執(zhí)行的東西，或者引進(jìn)的人才有沒有能力執(zhí)行企業(yè)需要他們實(shí)施的東西。其次，必須確認(rèn)引進(jìn)的人才能否幫助企業(yè)設(shè)計(jì)所需要的東西。最后，必須確認(rèn)引進(jìn)的人才是否有能力調(diào)理業(yè)務(wù)人員，換句話說，是否因?yàn)橐M(jìn)人員的存在，企業(yè)業(yè)務(wù)人員變得更加能干。
上述問題都解決了，中小企業(yè)將不再為缺乏能干的營(yíng)銷個(gè)體而苦惱。
此外，對(duì)于絕大多數(shù)中小企業(yè)來說，在初創(chuàng)時(shí)期不需要太多的外來培訓(xùn)。這個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)必須由營(yíng)銷副總和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，即使要借助外力，也必須是基于企業(yè)營(yíng)銷模式的顧問式培訓(xùn)，而不能是基于發(fā)展的素質(zhì)培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員素質(zhì)的提升是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，而解決企業(yè)短期的業(yè)績(jī)提升問題，只需要抓住執(zhí)行要點(diǎn)并著力強(qiáng)化。
中等規(guī)模企業(yè)：建立目標(biāo)責(zé)任體系
當(dāng)營(yíng)銷個(gè)體變得能干之后，并不代表企業(yè)就擁有了合格的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。從營(yíng)銷個(gè)體到營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵是要解決管理層次的問題。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是否合格或者是否優(yōu)秀，關(guān)鍵要看人才結(jié)構(gòu)。只有擁有了合格的營(yíng)銷管理骨干，營(yíng)銷個(gè)體才能從一盤散沙上升為一個(gè)組織嚴(yán)密的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，才有可能號(hào)令嚴(yán)明、步調(diào)一致，才有可能形成分層次的責(zé)任體系。
企業(yè)達(dá)到中等規(guī)模以后，盡管營(yíng)銷個(gè)體的能力依然十分重要，但決定企業(yè)營(yíng)銷業(yè)績(jī)的已經(jīng)不再是營(yíng)銷個(gè)體的能力，而是企業(yè)能否建立以各級(jí)主管為中心的目標(biāo)責(zé)任體系。完成這個(gè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是建立合格的營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)，這是繼續(xù)“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)”的前提。讓平凡的管理者帶領(lǐng)平凡的業(yè)務(wù)員，“做出不平凡的業(yè)績(jī)”是不可能的。
營(yíng)銷個(gè)體培養(yǎng)的結(jié)果是產(chǎn)生業(yè)務(wù)骨干，多數(shù)企業(yè)將業(yè)務(wù)骨干自然地升級(jí)為營(yíng)銷主管，結(jié)果是具有不同特長(zhǎng)的營(yíng)銷人員“自然地”進(jìn)入了管理階層，但問題是，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干與培養(yǎng)管理骨干是性質(zhì)不同的兩項(xiàng)工作?？铺乩者@樣描述其區(qū)別：“營(yíng)銷管理人員，首先是個(gè)專業(yè)經(jīng)理，然后才具有某些專長(zhǎng)?！币簿褪钦f，對(duì)營(yíng)銷管理人員而言，最重要的是必須具備管理素質(zhì)和能力，然后才是業(yè)務(wù)能力。
從業(yè)務(wù)骨干到專業(yè)的營(yíng)銷主管，需要解決哪些問題呢？
主觀問題。
1.管理愿望。管理愿望是管理人員勝任管理工作最基本的條件，所有成功的管理者都有一種強(qiáng)烈的愿望去管理和影響他人，并通過下級(jí)的努力與合作取得成果。許多主管恰恰在這里出了問題。
2.溝通意識(shí)。主管的另一個(gè)重要特性，是通過信件、交談、演講和討論實(shí)施溝通的能力，這是一種理解、影響他人的能力。溝通要求清晰，但更重要的是要能產(chǎn)生共鳴。一個(gè)人在組織中得到提升時(shí)，首先就意味著溝通工作的增加。
3.正直和誠(chéng)實(shí)。主管必須具有良好的道德品質(zhì)并且講信用，包括對(duì)金錢問題和對(duì)待他人的誠(chéng)實(shí)、努力使上級(jí)持續(xù)得到信息、堅(jiān)持實(shí)事求是、堅(jiān)持個(gè)性，以及根據(jù)道德規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)行事。
4.勇于面對(duì)問題。這也是基層主管最容易出現(xiàn)的問題。主管的重要任務(wù)之一就是發(fā)現(xiàn)、解決問題，并避免出現(xiàn)問題，只有勇于面對(duì)問題，主管才能走向成熟。不合格的主管往往是見了問題躲著走，而對(duì)那些由于自身原因造成的問題，則傾向于遮掩。
5.責(zé)任意識(shí)高于權(quán)力意識(shí)。許多剛上任的基層主管，往往能夠清楚地意識(shí)到自己得到了什么，而忽視了應(yīng)該承擔(dān)什么，權(quán)力意識(shí)高于管理意識(shí)。只有具有責(zé)任意識(shí)的人，才會(huì)感到自己是“痛苦難當(dāng)?shù)娜恕?；而那些具有?quán)力意識(shí)的人，極容易“不可一世”。
6.明知有害而不為。盡管我們不能保證自己的行為一定是有益的，但必須保證明知有害而不為，這是管理人員的基本準(zhǔn)則。
角色轉(zhuǎn)換問題。
1.學(xué)會(huì)站在組織的角度思考和處理問題，而不是像一般成員那樣對(duì)組織評(píng)頭論足。
2.從發(fā)揮自己的能力完成目標(biāo)，轉(zhuǎn)換到發(fā)揮下屬的能力完成目標(biāo)。
3.從計(jì)劃的執(zhí)行者，轉(zhuǎn)換到計(jì)劃的策劃者。
4.從運(yùn)用和建立個(gè)人影響力，轉(zhuǎn)換到運(yùn)用和建立組織影響力。
5.從接受管理，轉(zhuǎn)換到指導(dǎo)、培訓(xùn)、控制和評(píng)價(jià)下屬。
從業(yè)務(wù)骨干到專業(yè)營(yíng)銷主管，在技能上要重點(diǎn)解決規(guī)劃能力、組織能力、控制能力、指導(dǎo)能力、處置能力和評(píng)價(jià)能力，這是企業(yè)在幫助主管完成意識(shí)和角色轉(zhuǎn)變后，需要重點(diǎn)解決并系統(tǒng)提升的關(guān)鍵問題。
各級(jí)營(yíng)銷主管是支撐大廈的支柱，他們?nèi)袅⒉黄饋?，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)越大，問題就越多。教育、培訓(xùn)、扶持、教練、淘汰是錘煉一個(gè)營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)必不可少的手段，只有當(dāng)企業(yè)的著眼點(diǎn)從業(yè)務(wù)員身上轉(zhuǎn)移到營(yíng)銷管理人員身上時(shí)，才有可能解決這個(gè)問題。
大企業(yè)：從營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)上升為營(yíng)銷組織
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)并不止于營(yíng)銷個(gè)體提升和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，更加關(guān)鍵的是營(yíng)銷組織問題。一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)只能解決一定時(shí)間內(nèi)企業(yè)業(yè)績(jī)做多大、效益有多好的問題，但決定企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展、能夠走多遠(yuǎn)的卻是營(yíng)銷組織。從營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)上升到營(yíng)銷組織建設(shè)，中等規(guī)模企業(yè)就具備了向更大規(guī)模發(fā)展的可能。從某種意義上說，關(guān)注營(yíng)銷個(gè)體建設(shè)、關(guān)注營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)和關(guān)注營(yíng)銷組織建設(shè)，是企業(yè)三種境界的分水嶺。
具體地說，營(yíng)銷組織建設(shè)必須從下列問題著手：
1.企業(yè)戰(zhàn)略。上升到組織角度思考團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)，著眼點(diǎn)就必須從單純的業(yè)績(jī)觀念，上升到戰(zhàn)略高度。營(yíng)銷組織模式是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織模式支持，比如是建立產(chǎn)品事業(yè)部，或是建立區(qū)域事業(yè)部，或是垂直一體化，直接受制于企業(yè)是選擇多元化戰(zhàn)略還是選擇集中化戰(zhàn)略。
2.企業(yè)文化。在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段，也許僅有目標(biāo)就足以有效地統(tǒng)領(lǐng)和駕馭團(tuán)隊(duì)了，但上升到組織建設(shè)后，就必須考慮企業(yè)文化這個(gè)影響更加深遠(yuǎn)的手段，因?yàn)榻M織的靈魂就是文化。沒有企業(yè)文化的支撐，僅靠管理去實(shí)現(xiàn)一個(gè)龐大的企業(yè)體系的高效運(yùn)行是不可想象的。
3.組織原則和流程。企業(yè)大了，不可避免地會(huì)產(chǎn)生大企業(yè)病。大企業(yè)病雖然不可避免，但卻可以控制，而科學(xué)制定組織原則和流程，是防止和減輕大企業(yè)病最有效的手段。
4.管理技能。組織模式受制于企業(yè)整體的管理技能（管理技能比管理水平更能說明問題，一種模式下的管理技能未必能夠勝任另一種模式的需要），當(dāng)企業(yè)不能削足適履地根據(jù)整體管理技能去設(shè)計(jì)組織模式時(shí)，就必須根據(jù)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略所需要的組織模式，來充實(shí)和建立新的管理技能，這將是企業(yè)管理人員面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。許多企業(yè)滿足于組織模式的創(chuàng)新，而忽視管理技能的創(chuàng)新，最終使創(chuàng)新努力功虧一簣。
5.薪資體系。在上述四個(gè)要素中，文化與技能是支持體系，戰(zhàn)略與組織是核心問題。戰(zhàn)略與組織僅靠文化與技能還不足以支撐起來，必須利用更加強(qiáng)勢(shì)的薪資體系，才能最終形成一個(gè)完整的營(yíng)銷組織體系。當(dāng)組織模式發(fā)生質(zhì)變后，就意味著責(zé)任體系也發(fā)生了質(zhì)變，如果薪資體系不做相應(yīng)改變，就無法體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，必然為組織創(chuàng)新的推進(jìn)埋下隱患。
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