2010-09-30 21:40:37| 分類： 經(jīng)管-職業(yè)經(jīng)理 |字號(hào) 訂閱
不懂技術(shù) 如何管理好研發(fā)部門？< xmlnamespace prefix ="o" ns ="urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
各位職場(chǎng)高手，我在一家中小企業(yè)工作，從銷售員做到了副總，目前主要負(fù)責(zé)銷售部和技術(shù)部的管理工作，這兩個(gè)部門是公司最主要的兩大部門，技術(shù)部負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)，但長(zhǎng)年以來(lái)管理的很不好，開發(fā)人員工資給的很高，卻不出活，每個(gè)新產(chǎn)品都會(huì)按原計(jì)劃延長(zhǎng)很長(zhǎng)時(shí)間才能搞出來(lái)，我們也搞了IPD流程和績(jī)效管理，但都沒(méi)有發(fā)揮作用，感覺(jué)只是走了形式。公司提我做副總，主要是想解決好技術(shù)部的管理難題，我不懂技術(shù)，說(shuō)實(shí)話，我心里一點(diǎn)底都沒(méi)有。在此虛心的請(qǐng)教各位前輩給我支支招。
目前技術(shù)部的大致情形是這樣的：有技術(shù)部經(jīng)理一個(gè)，負(fù)責(zé)全面工作，對(duì)公司有認(rèn)同感，但在管理上和技術(shù)上都不很突出，所以發(fā)揮不了多少作用，很像個(gè)保姆；還有技術(shù)經(jīng)理一個(gè)，負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的開發(fā)，但該員工是個(gè)老油條，對(duì)公司沒(méi)有多少認(rèn)同感，公司對(duì)他不放心，但他卻承擔(dān)了新項(xiàng)目開發(fā)的主要任務(wù)，工期一拖再拖，想把他拉到公司的道上，但嘗試過(guò)不行，還有他在部門煽風(fēng)點(diǎn)火，制造不和諧因素，公司的項(xiàng)目開發(fā)又離不開他。之前他是技術(shù)部經(jīng)理，公司放開手腳讓他干，也不行，后來(lái)才設(shè)了個(gè)技術(shù)經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品開。在這種情況下，我該怎么開展工作？
謝謝！
你好。
回答任何問(wèn)題之前，首先你需要對(duì)自己有信心，你的領(lǐng)導(dǎo)相信你，你需要你的員工將來(lái)相信你，為什么不自己先相信自己呢。
第一個(gè)問(wèn)題，做技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)不必一定需要成為技術(shù)專家，大多數(shù)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人也不必對(duì)公司每個(gè)職能都精通才能坐上那個(gè)位置。你有你的優(yōu)勢(shì)，即客觀的解決目前技術(shù)部門的問(wèn)題。但是，請(qǐng)注意，但是，既然要負(fù)責(zé)技術(shù)管理工作，你就要樹立作為技術(shù)部門管理者的權(quán)威（從你的描述看來(lái)，你好像還沒(méi)有樹立），必須要對(duì)技術(shù)工作及相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)生興趣，了解其基本運(yùn)作模式，并抓住一切機(jī)會(huì)向任何層次的員工學(xué)習(xí)任何你需要了解的知識(shí)并舉一反三，應(yīng)用于實(shí)踐。主動(dòng)學(xué)習(xí)不恥下問(wèn)還可以在員工中給你樹立一種親力親為、注重細(xì)節(jié)、對(duì)自己和員工的行為和決定負(fù)責(zé)的良好印象，這有利于樹立你的權(quán)威。
第二點(diǎn)，再談?wù)劸唧w的管理工作，技術(shù)管理工作的領(lǐng)域不僅僅是產(chǎn)品本身，正確定義并良好執(zhí)行的研發(fā)流程會(huì)成為一個(gè)“外行”管理團(tuán)隊(duì)的有力工具。你心里沒(méi)有底，這很正常，關(guān)鍵在于你要有信心去下到基層了解你所要了解的任何信息，并承諾對(duì)員工拋給你的任何問(wèn)題和挑戰(zhàn)負(fù)責(zé)，這點(diǎn)我想在銷售工作中你會(huì)有一些可以通用的經(jīng)驗(yàn)。在具體動(dòng)作之前，你可以先花一段時(shí)間摸清楚整個(gè)部門的基本情況，坦誠(chéng)地與各方溝通。
研發(fā)管理的本質(zhì)不在于應(yīng)用什么新鮮名詞的管理工具，流程是為組織服務(wù)，組織是為產(chǎn)品服務(wù)，產(chǎn)品是為市場(chǎng)服務(wù)，按照這個(gè)脈絡(luò)，你可以反過(guò)來(lái)理解實(shí)施流程是為配合組織實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品在市場(chǎng)上策略目標(biāo)。也就是說(shuō)你們的產(chǎn)品要有清楚的市場(chǎng)定位和長(zhǎng)短期目標(biāo)（比如feature，里程碑，質(zhì)量等等），這些目標(biāo)將成為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的信息輸入，也就成為組織研發(fā)資源的準(zhǔn)繩，一切努力將圍繞此準(zhǔn)繩展開。然后根據(jù)自己公司的具體情況進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，這時(shí)需要應(yīng)用專業(yè)的項(xiàng)目管理手段，項(xiàng)目管理是保證你的研發(fā)工作按預(yù)期產(chǎn)出而不依賴于特定人員的基本保證。規(guī)劃你的產(chǎn)品（這需要與管理層和技術(shù)負(fù)責(zé)人反復(fù)溝通），規(guī)劃你的發(fā)布版本，評(píng)估你已有的資源，申請(qǐng)你需要的資源（主要是人力和關(guān)鍵技術(shù)）。對(duì)于中小企業(yè)，我想你需要親自承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理的角色，鑒于你的技術(shù)背景，你可以找一個(gè)懂技術(shù)又善于溝通的人協(xié)助你協(xié)調(diào)項(xiàng)目細(xì)節(jié)，這個(gè)人同時(shí)又是你的技術(shù)顧問(wèn)。按照項(xiàng)目管理的原則嚴(yán)格實(shí)施每一步活動(dòng)，切記保持管理層對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展和問(wèn)題的高透明度，管理層是你利用資源和解決問(wèn)題的最有力工具，或者說(shuō)你是上層與產(chǎn)品研發(fā)的唯一接口。
在短時(shí)間內(nèi)要完全按照上述方法管理產(chǎn)品會(huì)有諸多問(wèn)題，你可以先挑選一個(gè)合適的產(chǎn)品作實(shí)踐，理順?biāo)悸罚宄永锏氖^。這個(gè)合適的產(chǎn)品不能是你們公司最重要的現(xiàn)金來(lái)源的產(chǎn)品，但也不能是很不重要的產(chǎn)品，最好是某種已有的初期產(chǎn)品進(jìn)一步市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開發(fā)的重要新版本，原則是能夠引起足夠的重視并獲得到需要的資源，你自己具體把握。通過(guò)一個(gè)產(chǎn)品的實(shí)踐，你可以了解產(chǎn)品、技術(shù)、流程、資源等細(xì)節(jié)的方方面面。
第三點(diǎn)，看一下人員管理，先不要考慮某些人員的具體特色，管理層派你來(lái)是為了管理產(chǎn)品研發(fā)，而不是取悅研發(fā)部門的每一個(gè)人。
從你的描述看來(lái)，你的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)首先應(yīng)該是管理層對(duì)正確的研發(fā)的期望。如上條所述，研發(fā)工作和資源是按照項(xiàng)目規(guī)劃展開，你需要從項(xiàng)目需求判斷你需要的人力資源，把合適的資源放到合適的位置，設(shè)定工作目標(biāo)，所有人員對(duì)項(xiàng)目而不是某個(gè)具體的人負(fù)責(zé)，其績(jī)效取決于項(xiàng)目的表現(xiàn)，由特定的人導(dǎo)致的項(xiàng)目偏差應(yīng)該被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正并做記錄，并在管理層保持合適的透明度以對(duì)項(xiàng)目人員施加合適的壓力（注意，不能事無(wú)巨細(xì)均向管理層匯報(bào)，匯報(bào)那些他們關(guān)心的和你需要幫助的問(wèn)題，這個(gè)由你，項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)具體操作）。鑒于中小企業(yè)的成本壓力，可以適當(dāng)?shù)陌凑宅F(xiàn)有資源情況調(diào)整項(xiàng)目安排，并匯報(bào)給管理層。這也是你申請(qǐng)資源的必需步驟。在第二點(diǎn)所述的具體工作之前摸清楚部門情況的期間內(nèi)，跟盡可能多的員工和利益相關(guān)人溝通，對(duì)你的部門員工有所了解，了解他們的期望，在你心中設(shè)定你對(duì)他們的期望，并在項(xiàng)目實(shí)施中加以幫助、指導(dǎo)、驗(yàn)證及調(diào)整。在項(xiàng)目后的回顧過(guò)程中，你就會(huì)有詳細(xì)的信息來(lái)評(píng)判每一個(gè)員工的績(jī)效。
對(duì)于你特別提到的兩個(gè)人，技術(shù)部經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理，上述原則同樣適用，公司把項(xiàng)目的成敗僅僅押在他們兩個(gè)人的個(gè)性上是很危險(xiǎn)的。用流程理順項(xiàng)目和人員，而不能讓人員挾持項(xiàng)目和產(chǎn)品，這樣才能保證你不會(huì)被架空，這也是管理層派一個(gè)“外行”來(lái)管理技術(shù)部的初衷。這兩個(gè)人比較重要，要多方了解他們的期望和能力現(xiàn)狀，最重要的方法是與他們面對(duì)面地溝通，建立他們對(duì)你的信任。這樣來(lái)確定他們能夠?qū)?xiàng)目和產(chǎn)品的貢獻(xiàn)，以及后續(xù)對(duì)他們作調(diào)整的空間。要注意，從項(xiàng)目角度，對(duì)這兩人和其他人應(yīng)該一視同仁，客觀地量化他們的績(jī)效指標(biāo)，項(xiàng)目成功才是你管理成功的基石。
你提到的“煽風(fēng)點(diǎn)火”、“不和諧”等，我的一點(diǎn)見(jiàn)解是，對(duì)人的評(píng)估有兩個(gè)維度：能力和態(tài)度，個(gè)人認(rèn)為能力是可以提高的，而態(tài)
度比較難以轉(zhuǎn)變。正確的人當(dāng)然是兩個(gè)維度都是正向的，但是這種人很少。比較理想的人是態(tài)度一定要好，能力有潛力，這樣的人如果你給他發(fā)展的機(jī)會(huì)，那將會(huì)成為你很有效的資源。新項(xiàng)目涉及到與舊產(chǎn)品不同的新東西是很好的機(jī)會(huì)來(lái)使你將更多的工作轉(zhuǎn)移到信任的人手里，從而逐漸瓦解項(xiàng)目對(duì)特定個(gè)人的依賴，保持健康的研發(fā)管理的基礎(chǔ)。我相信這也是管理層對(duì)你的新職位的期望。
銷售與研發(fā)人員的特性有所不同，對(duì)于研發(fā)很重要的一點(diǎn)就是保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和可繼承性，這需要你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員頻繁的溝通和長(zhǎng)遠(yuǎn)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)規(guī)劃。其實(shí)你的角色更多的是支持員工而不是管理員工，只有他們信任你，你才可以準(zhǔn)確的利用你的資源，更好地完成項(xiàng)目的目標(biāo)。你提到開發(fā)人員工資很高，我想你們公司的研發(fā)成本并不是特別緊張，可以嘗試變換一種激勵(lì)的方式，比如將工資拆分，按比例與個(gè)人項(xiàng)目績(jī)效和整體項(xiàng)目績(jī)效掛鉤，比如6:3:1，為按時(shí)交付的項(xiàng)目申請(qǐng)?zhí)貏e獎(jiǎng)勵(lì)，取消平均分配，讓低績(jī)效對(duì)于項(xiàng)目的危害被大家所僧很，讓管理層看到你對(duì)項(xiàng)目成功的承諾和其財(cái)務(wù)表現(xiàn)，換句話說(shuō)，把大家包括你自己放在一條船上——項(xiàng)目。為不同級(jí)別的人員設(shè)定與目標(biāo)掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰方式，設(shè)定從低向高的層次遞增和調(diào)整規(guī)則，讓員工看到發(fā)展的希望和公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，這樣創(chuàng)造一個(gè)良性的激勵(lì)環(huán)境。這也是你這個(gè)“外行”管理技術(shù)部門的又一項(xiàng)有力武器。
第四點(diǎn)，特別提一下項(xiàng)目延遲，項(xiàng)目延遲總有原因，是計(jì)劃？任務(wù)分配？技術(shù)？人員？資金？外部資源？還是什么別的？你需要深入到足夠的細(xì)節(jié)，借助你可以得到的技術(shù)幫助，繞過(guò)某些人，下到最底層如果有必要的話，及時(shí)為團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題提供盡可能的支持，向管理層預(yù)警可能出現(xiàn)的問(wèn)題及你的方案和需要的資源。解決問(wèn)題其實(shí)并不難，關(guān)鍵在于正確定位問(wèn)題的根源。當(dāng)信息完全對(duì)稱的話，決定和方案都是比較容易獲得的。保持項(xiàng)目對(duì)上下部門及時(shí)的透明度，對(duì)于解決項(xiàng)目延遲很有幫助，也是連接資源與信息的橋梁。這樣，回過(guò)頭來(lái)，即使項(xiàng)目由于客觀原因的確發(fā)生延遲，你的角色在管理層眼力也是成功的。
最后，啰嗦了一大堆，都僅僅是些提示，關(guān)鍵要結(jié)合你們公司的實(shí)際情況加以剪裁應(yīng)用，特別注意，上述的條條框框不能浮于紙面，流程是你們進(jìn)行實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和改進(jìn)的基礎(chǔ)，千萬(wàn)不要本末倒置。希望能對(duì)你的工作有所啟示。
深有感觸！~我跟這位經(jīng)理人的處境差不多！~
比你好一點(diǎn)的地方是，原來(lái)有個(gè)不服管教的，后來(lái)離開了。
對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是還沒(méi)有步入正軌的項(xiàng)目，這種管理模式肯定存在問(wèn)題。就說(shuō)我吧，并不是沒(méi)制定計(jì)劃，并不是沒(méi)有考核制度，只是自己不了解技術(shù)的情況下，別人說(shuō)什么就是什么，特別是研發(fā)部時(shí)間安排上，如果你逼急了，他就來(lái)一句“什么時(shí)間出什么活，出了問(wèn)題你負(fù)責(zé)嗎？”
以下僅作參考，希望與大家交流：
1.只提要求，向技術(shù)部經(jīng)理下達(dá)具體任務(wù)，明確完成時(shí)間；
2.明確責(zé)任。方便績(jī)效時(shí)有獎(jiǎng)有罰；
即使你不懂技術(shù)，也至少可以按照推廣需求來(lái)提要求，至于時(shí)間，建議讓他自己制定，首要任務(wù)是改掉拖時(shí)間的毛病。（一開始重時(shí)間而不重創(chuàng)意或者質(zhì)量考核，本身就是對(duì)他技術(shù)的一種）
很同意前面人談到的一點(diǎn)，你必須弄清楚讓技術(shù)經(jīng)理出現(xiàn)抵觸情緒的原因。
可能是工資待遇，但是以他目前的狀態(tài)，絕對(duì)不能盲目獎(jiǎng)勵(lì)；
可能是對(duì)公司政策不滿，比如他對(duì)項(xiàng)目有自己的看法，卻由于政策等等原因無(wú)法實(shí)施；
這樣的人才留在公司里，不能說(shuō)是完全沒(méi)有感情的，如果一棒打死很容易傷了別人的心，所以，首要還是感召。
建議與他單獨(dú)溝通幾次，做推廣的人有自己說(shuō)話的一套，盡量表現(xiàn)自己想要與他共同創(chuàng)業(yè)的誠(chéng)意，并針對(duì)他說(shuō)出的問(wèn)題進(jìn)行解決。不過(guò)，對(duì)付比較滑頭的人……，怎么能讓他說(shuō)出自己的真實(shí)想法，恐怕以你的位置，可能還不如一個(gè)剛進(jìn)公司的人更能打動(dòng)他（因?yàn)檫@種人都比較自負(fù)，最好不要用上級(jí)壓下級(jí)的感覺(jué)對(duì)話）。呵呵~~ 建議拉出去喝酒！~拿出你談客戶的激情。
這些東西都是可以同步進(jìn)行的。主要掌握一個(gè)原則，業(yè)余時(shí)間大家說(shuō)什么都好，反正你們倆各有分工不存在競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際是互補(bǔ)的合作伙伴。但是工作時(shí)間，礙于目前處于需要緩解時(shí)期，一定要找一個(gè)監(jiān)督部門來(lái)負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目完成情況監(jiān)督。為考慮公司崗位及人力投入，這個(gè)人可以是會(huì)計(jì)，每月報(bào)表由你審批（這是重點(diǎn)，不要讓會(huì)計(jì)插手業(yè)務(wù)審核，而只審核真實(shí)性和完成度），據(jù)實(shí)提交后，會(huì)計(jì)按照實(shí)際完成量發(fā)工資。你要跟進(jìn)項(xiàng)目有沒(méi)有按照他自己制定的時(shí)間完成，以及按照推廣要求是否合格，不要插手技術(shù)問(wèn)題！
最后，我認(rèn)為中國(guó)目前最不缺的就是人，如果因?yàn)樗侨瞬哦肥孜肺?，?duì)其他認(rèn)真負(fù)責(zé)的人來(lái)說(shuō)是不公平的，所以，在心平氣和放平心態(tài)做好以上工作之后，切實(shí)了解他的問(wèn)題并真誠(chéng)解決之后……，如果還是不行，就換人！~
一條臭魚能臭一缸，一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果不是一個(gè)方向使勁，那么相反的方向就是負(fù)力，不如踢出去！
對(duì)于這樣的問(wèn)題，我想發(fā)表我的一些看法，也遇見(jiàn)過(guò)這樣的問(wèn)題，至少兩個(gè)公司，其中一個(gè)公司處理的很好，另一個(gè)公司側(cè)沒(méi)有處理好；
1：對(duì)于想先穩(wěn)住再另尋高明的做法有一點(diǎn)難度，第一，他是經(jīng)理，這么多年，難道就沒(méi)有機(jī)會(huì)和概率有能人進(jìn)公司嗎？答案是肯定的，為什么到現(xiàn)在還是他一人在挑大梁，說(shuō)明這些進(jìn)來(lái)的能人，功名未成身先死，至于為什么死，怎么死的，想必也不用說(shuō)，死的原因也能讓所有的當(dāng)事人都信服。但事實(shí)未必就是。還有一種可能，就是屏蔽能人，他是經(jīng)理他有這個(gè)眼光和說(shuō)服力和權(quán)力。接下來(lái)的事情就是水到渠成的事情了，所以樓主今天的境況是必然。你想動(dòng)，你得自己先掂量掂量自己的分量。弄不好，你也是功名未成身先死的其中一位，這個(gè)中間不考慮裙帶管理，僅僅是力量角逐。
接下來(lái)我就不再一一列舉，文中有冒犯大家的地方請(qǐng)大家海量。直接給出解決的辦法。
1；你要做的第一件事情是-----集權(quán)，越集中越好。
2；在你決定想要改革前，在想法實(shí)施開始，不能有任何人離開你的團(tuán)隊(duì)，不管是什么原因。就算指鼻子罵你娘，也不要讓他走，要冷靜；避免中圈套。
3；立即著手觀察你團(tuán)隊(duì)你的人，著重提拔幾個(gè)你信得過(guò)，聽(tīng)話，有點(diǎn)小能力（順序不能顛倒和錯(cuò)亂），任命他們?yōu)樾〗M長(zhǎng)，這個(gè)可以和這個(gè)經(jīng)歷商量著辦，看你的辦事能力，不能讓他察覺(jué)，你要?jiǎng)铀?/span>
4；立即招人，所有的人你親自面試，一定要保密。
等你這些條件具備了，半年時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，由于時(shí)間問(wèn)題，不能詳述，請(qǐng)?jiān)彛?/span>
接下來(lái)，就是突擊戰(zhàn)和閃電戰(zhàn)，做這個(gè)事情前，你得知道你在打老板心里的分量，二，你選的小組長(zhǎng)能不能暫時(shí)的替代它三個(gè)月，就三個(gè)月，
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