作者：憶安格
編輯：憶安格
來源：Y.I.P
上一篇《品牌藥是如何締造的？（一）》講到了一款品牌藥誕生需要的支持的職能部門，這些是一款品牌藥能夠成功推到市場上的基本后勤保障，那有了這些基本的職能部門后，該如何打好一場品牌戰(zhàn)役呢？
今天來講第二個保障類型，組織和戰(zhàn)略上的保障。
組織即指來自管理層的支持，清晰的權(quán)責(zé)分配以及合理的資源調(diào)控；戰(zhàn)略則是指提前預(yù)測和布局。
管理層的支持
對于一款上市產(chǎn)品，在沒出現(xiàn)顛覆性的競爭產(chǎn)品之前，它往往有很多生命周期管理的工作可以做，不過在國內(nèi)，如果這個產(chǎn)品有著較為不錯的現(xiàn)金流，再者公司自身的產(chǎn)品管線也都勉強(qiáng)跟得上，這時候的產(chǎn)品管理工作大部分都是坐冷板凳型的。
但是，很多野蠻生長起來的企業(yè)，通過資本運(yùn)作來一些有著很好潛力的產(chǎn)品，或者創(chuàng)始人是科學(xué)家出生，缺少部分商務(wù)經(jīng)歷。這兩種類型公司的管理層，一種注重銷售，一種堅(jiān)信科學(xué)，都不能很好地去平衡短期業(yè)務(wù)和長期產(chǎn)品運(yùn)作之間的關(guān)系。
生命周期管理是一個吃力不討好的事情，工作量多且雜，但是短期看不出效果。
很多企業(yè)戰(zhàn)略部門找一家咨詢公司，希望尋求未來三年企業(yè)的發(fā)展模式，其實(shí)也只是借助外部咨詢公司的口，來博得管理層的支持度。
品牌藥的產(chǎn)品生命周期管理是為了更長遠(yuǎn)的利潤，那么，如何去評價一個管理層對公司產(chǎn)品品牌周期管理的支持力度呢？
可以問問自己以下幾個問題：
管理層會議上，最后一次提到生命周期管理是多久前？
負(fù)責(zé)品牌管理的最高層是什么級別？
批給該類項(xiàng)目的預(yù)算在一個什么樣的范圍？
已招/在招的負(fù)責(zé)生命周期管理工作的人員都是什么樣的背景？
晉升通道如何？
公司整體業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損后，該項(xiàng)目的預(yù)算會不會打折，甚至全部砍掉？
如果該類工作的負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)管理層的重視度不夠，就需要行動起來了，需要建立一套系統(tǒng)性的反饋機(jī)制，同時和其他部門勤走動多聯(lián)系，用產(chǎn)品周期管理工作帶來的結(jié)果去幫助到其他部門，從而一點(diǎn)一點(diǎn)建立話語權(quán)（在國內(nèi)一些公司還需要多喝兩杯酒）。
明確的權(quán)責(zé)分配
有時候，管理層對產(chǎn)品長期布局這件事很看重，逢開會就提這件事情，也不差錢，但底下人就是分不清到底誰做，怎么做。明確的權(quán)責(zé)分配，也是一個獨(dú)立影響品牌藥價值的重要因素。
對于一個制藥，你問他們誰負(fù)責(zé)生產(chǎn)，誰負(fù)責(zé)研發(fā)，大家都可以明確的回答出來；但是問一個公司品牌怎么打造，產(chǎn)品怎么管理，可能經(jīng)手的部門和人就多了，市場經(jīng)理、品牌經(jīng)理、醫(yī)學(xué)經(jīng)理、銷售、MSL好像都有涉及產(chǎn)品管理的工作。
很多情況下，職能需求都是掛在產(chǎn)品經(jīng)理名下，但是這種“虛活”，還是得經(jīng)驗(yàn)豐富，職位高的人來負(fù)責(zé)。
如上一篇文章所述，產(chǎn)品不同時期管理的過程，需要有研發(fā)部、政府事務(wù)部、市場、專利、戰(zhàn)略情報(bào)、銷售等等部門配合來一起完成的，強(qiáng)有力的資源協(xié)調(diào)能力是保證一個復(fù)雜的項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行的前提，因此，管理者需要有能匹配這些工作的權(quán)力，才不至于很多時候都要讓步于業(yè)績的增長。
目前，一些主流的做法是，由一些有豐富實(shí)戰(zhàn)和理論經(jīng)驗(yàn)的跨部門人員，組成一個靈活的產(chǎn)品生命周期管理小組，以顧問的角色去支持不同的項(xiàng)目和產(chǎn)品，幫助他們協(xié)調(diào)各方的資源。
這個小組會根據(jù)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的特點(diǎn)，由不同部門的人來主導(dǎo)，比如研發(fā)多一些，或者營銷多一些。并且，這種獨(dú)立的小組還有一個很重要的功能，就是幫忙其他品牌組建立一套高效的培訓(xùn)體系，從而能復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)。
提前預(yù)判，早做準(zhǔn)備
這短短的八個字，離不開一家品牌藥公司整個戰(zhàn)略部門和無數(shù)家外部咨詢公司的大力支持。
一個品牌開始進(jìn)行生命周期管理一定是在市場作出反應(yīng)之前，畢竟管理一個產(chǎn)品的意義就是保證其長期利潤的穩(wěn)步增長。
生命周期管理的策略決定一個藥品要開展哪方面的適應(yīng)癥，并且其上市順序是什么，同時匹配什么樣的營銷戰(zhàn)役。但是，這些工作有一個前提，就是需要了解該分子在該類適應(yīng)癥上有著臨床設(shè)計(jì)成功的可能性，獨(dú)立、小范圍的研發(fā)測試就很有必要了。
但是，一旦這個概念驗(yàn)證取得陽性結(jié)果之后，整個自始至終的生命周期管理工作的布局就該建立起來，同時根據(jù)市場的反饋（依靠咨詢公司的市場預(yù)測），靈活的決定產(chǎn)品向哪個方向發(fā)展。
在產(chǎn)品生命的越早期其開展管理工作，就會有越大的選擇的空間，也越有可能對這一份子做各種形式的改進(jìn)，或者開發(fā)出有價值的衍生產(chǎn)品線。
小結(jié)
一個品牌藥的形成，離不開整個生命周期的提前布局和執(zhí)行管理。
而組織和戰(zhàn)略上的保障，會使得生命周期管理工作能夠得到最高效的執(zhí)行，這是在環(huán)境多變的行業(yè)內(nèi)很大的一種競爭力。
參考資料：
《藥品生命周期管理》，托尼·艾萊里，尼爾·漢森，趙魯勇
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