如何建立研發(fā)部門的績效考核指標(biāo)體系？如何實施其績效管理？
近段時間，在為一個大型企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門做績效管理輔導(dǎo)（項目只做技術(shù)研發(fā)部門），在建立該技術(shù)部門的指標(biāo)體系時，我思來想去，想跳出以前的思維來建立指標(biāo)體系，從而建立該技術(shù)部門的績效管理指標(biāo)體系庫。
研發(fā)部門人員的績效管理用項目管理方式考核肯定是方式之一？項目管理如何清楚的界定項目參與人員的職責(zé)？如何界定研發(fā)人員的項目工作與日常工作，交叉又如何考核？如何界定項目的周期性？項目跨度時間長、如1年、幾年的如何設(shè)定指標(biāo)？。。。
第一種，現(xiàn)在企業(yè)一般在建立績效管理考核體系時，指標(biāo)體系的建立一般是分層級建立，層層傳遞層層落實，有些甚至建立了龐大的指標(biāo)庫，在此案例上，不見得可行；
第二種，有些企業(yè)現(xiàn)在還是沿用老的考核方式方法，主要以不成系統(tǒng)的行為指標(biāo)考核為主，加一些工作目標(biāo)，這種是不系統(tǒng)，不全的考核體系；重視的只是單純的考核，沒有提升到管理的角度
如果說績效管理是個難題，研發(fā)/技術(shù)人員績效管理就是當(dāng)之無愧的難題中的難題了。
拋磚頭：
1、任何組織、業(yè)務(wù)、人員的績效管理，特別是指標(biāo)的設(shè)定都需要回到特定的組織環(huán)境和組織運營的目的上來，不能為了考核而考核。比如對于程序開發(fā)設(shè)定指標(biāo)，外包業(yè)務(wù)和公司內(nèi)部程序部門肯定不同，程序支持的不同產(chǎn)品特征對程序人員要求也不同；對程序設(shè)計人員、項目管理人員、職能管理人員也要有所區(qū)別。
2、要看企業(yè)管理的基礎(chǔ)——組織結(jié)構(gòu)、組織目標(biāo)及計劃系統(tǒng)、職責(zé)劃分、團隊文化如何等。
回頭再續(xù)
實際上，指標(biāo)庫只是一種提法，是指一個體系的！
管理是要簡單化，但如何簡單？得就事論事。
績效管理、績效考核就沒這么簡單的！
關(guān)于研發(fā)部門人員的績效管理
一、我認(rèn)為研發(fā)部門要重點關(guān)注的還是一些關(guān)鍵崗位，如項目經(jīng)理、工程師、設(shè)計師、技術(shù)員等。當(dāng)然還有一些輔助的崗位，如做產(chǎn)品認(rèn)證的、資料管理的等等，這些輔助的崗位同其它間接部門崗位的考核還是差不多的。由此來看，把焦點放在研發(fā)關(guān)鍵崗位的考核上面來比較好。
二、上面大家談到研發(fā)人員有的項目工作與日常工作交叉的問題，以我來看，這個不是問題。日?？己俗鋈粘？己?，項目考核做項目考核，這個不沖突，雙重考核沒有問題。
三、通常研發(fā)部門的主要職能是產(chǎn)品的研發(fā)，也有一些公司的研發(fā)部門承擔(dān)了產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)維護的責(zé)任。不管怎樣，公司對研發(fā)人員的期待是研發(fā)項目能夠帶來利潤，但前提是項目要先保質(zhì)保量地完成。所以，研發(fā)部門的核心是首先讓研發(fā)項目完成，然后再讓這個項目的結(jié)果---新產(chǎn)品賺錢。
四、我先談?wù)勓邪l(fā)項目完成的問題。研發(fā)項目不過是自主研發(fā)、客戶改型以及老產(chǎn)品改良這幾種。每一個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質(zhì)量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標(biāo)準(zhǔn)了。在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金，項目組成員不同層次承擔(dān)不同職責(zé)當(dāng)然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數(shù)，有分享獎金的成員，有每個崗位分享獎金的比例，有完成工作的量化標(biāo)準(zhǔn)，這個考核自然就好做了。
五、然后再談研發(fā)項目賺錢的問題。很多公司研發(fā)項目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的費用后面能不能把前面的投下去的費用給賺回來。就算新產(chǎn)品有在賺錢，缺少研發(fā)人員對這個產(chǎn)品的完善及關(guān)注，這個產(chǎn)品的生命也不長。所以我認(rèn)為，研發(fā)項目轉(zhuǎn)化成新產(chǎn)品后還要將新品的利潤與研發(fā)項目的核心人物聯(lián)系起來，這就是所謂的分紅吧。這樣一來，也是留人的一招。
我也來談?wù)劤鞘猩聱椞岬降能浖救绾瘟炕己?/p>
一、軟件類產(chǎn)品的研發(fā)一般都會在接到設(shè)計任務(wù)后，組建項目小組，制定祥細的設(shè)計方案和設(shè)計計劃，明確的確定產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)階段，在這個大的階段，大的階段包括：需求規(guī)格說明與明確、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編程、測試和驗收等階段。這其中的每個小階段需制定單個的方案，明確參與人員、工作職責(zé)和工作要求；那么這些階段就是設(shè)計和開發(fā)輸出的質(zhì)量要求與衡量標(biāo)準(zhǔn)。
二、在軟件設(shè)計完成后，要經(jīng)過必要的測試與確認(rèn)，達到了預(yù)定的要求就算產(chǎn)品合格，必要時還要制定小樣進行驗證，或各種模式進行驗證和確認(rèn)，這樣就能考核其成果啦。
首先要理清研發(fā)項目運作流程和關(guān)鍵節(jié)點(里程碑);其次,對流程中關(guān)鍵節(jié)點的清晰界定,并據(jù)此考慮崗位貢獻;再則,如何建立團隊整體考核與個體考核的聯(lián)系機制.僅供參考,歡迎大家指正.
我們千萬不要就考核做考核。
1、首先，你做了工作分析了嗎？研發(fā)人員崗位也很多，你的職責(zé)明確了嗎？是不是都是做項目的？你的公司有沒有發(fā)展計劃？研發(fā)中心承擔(dān)的任務(wù)是什么？有時間限制嗎？要做到什么水平？
2、其實問完第一個問題，考核就不難了。問題在于企業(yè)在考核的時候，很多時候都不知道給怎么走。
3、考核方式：團隊考核時必然的。以項目為單位是肯定的。剩下的就是你怎么定義項目了，這是做計劃的水平，不在這里討論。那么團隊內(nèi)部需要界定不同貢獻嗎？個人需要分開考核嗎？這看你的觀念，就和IT項目組一樣，大家一起做，一起分，可能有利于團結(jié)，但是不利于公平。如果要在團隊里面做，還是那句話，平時做好計劃，人家項目管理能精確到天，我們不需要，能做到月就可以了。另外一個方法，直接給你項目組成員定一個“貢獻系數(shù)”，獎金按照貢獻系數(shù)分完后，再按照行為考核方法調(diào)整一下，不需要做到“精確”！因為沒有精確的！
3、指標(biāo)問題：一是你的項目進度，二是產(chǎn)品上市后的利潤，三是研發(fā)成本（如果有預(yù)算最好了），這三個能控制到就可以了。最難的是研發(fā)成本是吧？成本難分析？大多數(shù)人不去認(rèn)真分析，譬如我去做中試項目，占用工廠一條生產(chǎn)線，怎么計算成本，簡單點，占用時間內(nèi)該生產(chǎn)線的產(chǎn)品成本。其他的用料之類的，好算，學(xué)習(xí)的培訓(xùn)的，也算，如果是你做，你就有這個責(zé)任去分析。
4、應(yīng)用的問題：研發(fā)人員不要和一些支持部門一樣，等著什么年終獎，有項目獎就可以。研發(fā)人員就和服裝設(shè)計師一樣，要養(yǎng)著，但是不能慣著。其他因地制宜。
5、對樓主的這個拋磚提點意見：這不叫案例，背景什么都沒有，很容易就談空了。如果想做，來點實際的。
6、建議：做好績效管理的幾率比上成ERP的幾率要低。費勁周折最終才發(fā)現(xiàn)，原來我們?nèi)鄙俚氖敲鞔_的職能、流程、溝通的平臺、配套的薪酬、最最缺的是理念和傾力親為的勇氣。 完！等拍磚！
一開始提出這個討論，是想泛泛談?wù)勓邪l(fā)人員的績效管理如何做，當(dāng)然也不是當(dāng)考核層面的。
我再把這個討論的背景案例細說一下。該案例是一個大型國企的一個技術(shù)中心，國企是管理、生產(chǎn)消費品類的，技術(shù)中心作為其核心部門（實際情況是，他們自認(rèn)為，國企里其它人員的并不這么認(rèn)為），現(xiàn)有人員工作積極人差、不主動，大鍋飯，工作沒創(chuàng)新、無創(chuàng)意，隨著行業(yè)的發(fā)展，技術(shù)中心面臨著產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，中心領(lǐng)導(dǎo)想通過建立一套有效的激勵機制來有效的調(diào)動職工的工作積極性和工作激情，來有效提升中心乃至公司的競爭力，所以想通過績效管理來有效進行改變此現(xiàn)狀。但身為國企，有很多歷史原因和企業(yè)特點是沒辦法改變的，比喻說臨時工與正式工的身份管理無法改變導(dǎo)致工資待遇（薪酬改革）沒辦法徹底改變，人員能進不能出，官僚盛行，溝通障礙很大，在該中心，這階段都是些沒辦法在短時間內(nèi)改變的等等，所以，在這種情況下，如何做其績效管理，面臨著的是很多挑戰(zhàn)，與民企、外企是截然不同的。
訪中心在我們界入時，已經(jīng)過四、五個咨詢公司的蹂躪，之前也已建立過績效考核辦法，但沒辦法執(zhí)行下去，其實這個考核辦法，在一般的企業(yè)是可以先執(zhí)行再改進的，但該技術(shù)中心一定要制定一個既簡單又有效的績效管理制度
要明確幾點吧：
1、首先要了解整個企業(yè)對技術(shù)中心的定位及目標(biāo)是什么。技術(shù)中心只是自認(rèn)為是這樣的，很重要，但要明確的知道技術(shù)中心到底現(xiàn)在及未來在集團中承擔(dān)的責(zé)任，需要有什么樣的產(chǎn)出，集團能提供什么樣的資源支持
2、技術(shù)中心要改善的問題可能不僅僅是績效管理、績效考核。改變積極性不一定要怎么考，首先要創(chuàng)立一個積極向上的氛圍，讓大家有目標(biāo)，有動力，一定要和薪酬的改善結(jié)合起來，如果薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平不做出調(diào)整，再好的考核指標(biāo)也很難執(zhí)行，因為沒有動力
3、考核指標(biāo)是一個層層分解的過程，首先要明確目標(biāo)，之后將目標(biāo)進行一層一層的分解就可以了，具體用什么指標(biāo)，是時間指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)還是其他的我覺得要和具體的工作職責(zé)聯(lián)系起來進行分解
4、既然是技術(shù)中心，你還要考慮考核周期的問題，因為很多成果是不能在月內(nèi)、季度內(nèi)出來的，你要考慮如何進行考，還要考慮獲得這些信息或數(shù)據(jù)的成本問題，不一定按項目考核就是一個好的辦法，你要看具體的職責(zé)分解和技術(shù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)
總體來說，我覺得還是要深入透徹的了解技術(shù)中的關(guān)鍵問題點，只有找到問題的關(guān)鍵點才能對癥下藥，可能不一定是考核的問題，也可能是流程、薪酬、文化等問題
企業(yè)的整體氛圍，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化，領(lǐng)導(dǎo)者的決心及執(zhí)行力度是很重要的，績效的制度方案是可以根據(jù)企業(yè)的實際情況來進行調(diào)整的，績效管理只能解決一部份問題，沒辦法把企業(yè)的所有問題都解決。
但是現(xiàn)在有很多國企，最缺乏的還是務(wù)實的工作態(tài)度、執(zhí)行力強的工作作風(fēng)、承擔(dān)工作責(zé)任的勇氣
每一個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質(zhì)量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標(biāo)準(zhǔn)了。在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金，項目組成員不同層次承擔(dān)不同職責(zé)當(dāng)然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數(shù)，有分享獎金的成員，有每個崗位分享獎金的比例，有完成工作的量化標(biāo)準(zhǔn)，這個考核自然就好做了。
現(xiàn)在是這個標(biāo)準(zhǔn)很少有公司能夠做得到，導(dǎo)致考核留于形式。有沒有什么好的措施保證這個標(biāo)準(zhǔn)的確定呢？
個人意見發(fā)表：（好的各位給個鼓勵...）
1、研發(fā)部門的工作主要是開發(fā)新品，所以結(jié)果是主要考核的標(biāo)準(zhǔn)。向前面仁兄說得軟件78個人合作開發(fā)，成品出來后就沒法控制了，應(yīng)該在過程中就有階段測試，評價，有沒有符合公司標(biāo)準(zhǔn)的代碼規(guī)范，bug的數(shù)量控制，時間進度等等。借宿后還要有后續(xù)部門的評級考核。都要考慮在內(nèi)。
2、作為人力資源管理人員，有時候項目開發(fā)期長，實施階段效果不好等等因素，都不好控制，所以在項目開發(fā)前就必須介入，能夠了解立項，研究，開發(fā)，測試，實施等等環(huán)節(jié)的規(guī)劃。然后根據(jù)整個項目分階段，分部門的設(shè)計考核目標(biāo)，定期了解項目的進度，進行考核
3、人力資源和研發(fā)部門的管理人員要有良好的溝通，掌握項目的難點，重點，主要人員情況等等，在針對主要里程碑，關(guān)鍵人物的考核指標(biāo)上重點關(guān)注，其他方面基本就可以延展開來實施了。
最后，重要的一點就是要有一套適合的績效考核方案。各部門都照章辦事溝通起來也有據(jù)可行
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或考績，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。績效考核辦法是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。如何制定一份好的績效考核方案是很多公司的重要任務(wù)，我個人覺得企管訓(xùn)練網(wǎng)
http://www.qgxlw.com里有些案例不錯，可以借鑒。
三個層面進行研發(fā)人員的KPI體系設(shè)計：
第一層：總項目量業(yè)績考核指標(biāo)+項目總負荷率；
第二層：建立單項目的業(yè)績KPI指標(biāo)+單項目的負荷率，此時，業(yè)績KPI可以根據(jù)項目管理流程與各環(huán)節(jié)承擔(dān)的職責(zé)來提煉；
張三層：從范圍、時間、質(zhì)量、成本來提煉具體KPI、CPI
以上為一篇關(guān)于研發(fā)人員考核文章里的觀點，有些用，拿出來與大家分享
作為人力資源管理人員，有時候項目開發(fā)期長，實施階段效果不好等等因素，都不好控制，所以在項目開發(fā)前就必須介入，能夠了解立項，研究，開發(fā)，測試，實施等等環(huán)節(jié)的規(guī)劃。然后根據(jù)整個項目分階段，分部門的設(shè)計考核目標(biāo)，定期了解項目的進度，進行考核
討論研發(fā)部門人員的績效管理問題必須有一個前提，那就是組織結(jié)構(gòu)問題。
從詞面上看來，研發(fā)部門應(yīng)該是縱向組織的節(jié)點，那么，組織對該部門應(yīng)該有職能定義（如果這點都沒有做到的話，就無從說起了），應(yīng)該有業(yè)務(wù)節(jié)點（研發(fā)工作流程自然導(dǎo)出崗位）。績效管理的依據(jù)就是這個部門崗位的職責(zé)和相關(guān)要求。
對職能部門（研發(fā)部門）的績效管理就這么簡單。難度較大的是橫向構(gòu)成的任務(wù)型研發(fā)組織的績效管理，這類組織以目標(biāo)為導(dǎo)向，團隊成員成份復(fù)雜，任務(wù)中的角色與既有職位或者崗位沒有必然聯(lián)系，種種因素，導(dǎo)致了績效管理的復(fù)雜交錯。
績效管理做為管理者的一個管理工具，在一些外企，早已經(jīng)是一個常用管理模式，現(xiàn)代的績效管理與績效考核還是有很大的不同的，績效管理講究的是一個閉環(huán)管理，是一個講究溝通的過程，是一個激發(fā)員工工作積極性，區(qū)別干多干少一個樣，干好干壞一個樣的管理體系。很好的運用他，會為管理帶來效率和效益的。
研發(fā)組織的管理，有固定的，有臨時組建的。主要還是成果及流程的控制，這點，我覺得華為的IPD管理模式是非常好的，有空可以多找找其資料研究研究
既然有臨時和固定兩種組織形式的可能，績效管理的方法就有質(zhì)的不同。
研發(fā)部門作為職能部門時，研發(fā)是部門長期的職能，職位或崗位設(shè)計就必須考慮研發(fā)的特點，強調(diào)在流程分析的基礎(chǔ)上合理設(shè)置崗位，清晰定義崗位職責(zé)，明確任命職位，考核的重點在于關(guān)注各崗位任職者履行職責(zé)的過程。
如果是臨時組成的研發(fā)組織，意味著團隊成員有可能來自不同職能部門，這些成員既有在原職能部門的工作崗位，是因為執(zhí)行新的任務(wù)才進入這個臨時組織，任務(wù)執(zhí)行完畢將回到原崗位。為避免考核斷點，這些成員在臨時組織工作的這個階段，就必須按臨時組織的職能要求設(shè)置“臨時”的崗位，賦予明確的職責(zé)，進行對應(yīng)的考核。
因此，矩陣式組織對任務(wù)型研發(fā)團隊的考核管理是靜態(tài)考核和動態(tài)考核的結(jié)合物，即突出了職能部門固定崗位履職過程情況的考核，又強調(diào)了臨時組織對臨時崗位履職結(jié)果的重視，兩者皆有考核依據(jù)。
其實，我覺得，對研發(fā)固定組織和臨時組織績效管理方法可以用同樣的，只是考核過程的方式可以有所不同。對研發(fā)人員的績效考核層面，我覺得，不管是什么組織，主要的還是對研發(fā)目標(biāo)結(jié)果達成的判定、研發(fā)流程各環(huán)節(jié)的控制與優(yōu)化、明確各環(huán)節(jié)的職責(zé)及職責(zé)的承擔(dān)人的考核，從這幾個方面，實施簡單實效的績效考核管理，就OK啦，不要搞得太復(fù)雜
贊同劍舞中華的看法。
理解了，想明白了，其實也就這么簡單。也就是把人、事、績效、報酬關(guān)聯(lián)起來，讓素質(zhì)匹配資格，資格匹配崗位，績效考評匹配回報。
還是要結(jié)合組織架構(gòu)、崗位設(shè)置來進行考核。一個技術(shù)中心涵蓋的職位很多，硬件工程師、軟件工程師 、結(jié)構(gòu)工程師、工業(yè)設(shè)計、電源設(shè)計、CAD工程師、產(chǎn)品認(rèn)證、項目管理等等，如果以項目來考核，要看貢獻度大小來確定，這個就要看具體項目，有的項目軟件方面的工作是外協(xié)在處理，有的是成熟的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不用做大的改動或者外觀保持不變。確定貢獻度大小以后，考核的重點無非就是項目完成的質(zhì)量、項目的進度、設(shè)計成本控制來進行，項目完成的質(zhì)量要結(jié)合工程、生產(chǎn)、市場來進行。
我想如果要做到細致，工作量非常大
崗位與項目兩方面的考核，對于研發(fā)部門有固定職責(zé)的崗位來說，肯定是必需的，這個就是注意不要重復(fù)考核就可以啦
這個問題的確是績效管理中的難點。
前段時間就我公司開發(fā)部門的考核問題想的頭都大了，但最后還是沒有找到好的解決方案。
談到研發(fā)人員的績效管理，談?wù)剛€人的觀點：
1、不同的行業(yè)，產(chǎn)品性質(zhì)不同，考核體系也有所不同。比如電子、軟件行業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)周期短，機械行業(yè)的開發(fā)周期一般比較長，兩種不同開發(fā)周期的產(chǎn)品，在指標(biāo)設(shè)定上有很大的區(qū)別；
2、項目開發(fā)模式不同，考核體系也不同。比較成熟的企業(yè)一般采用項目組的開發(fā)模式，由開發(fā)、設(shè)計、結(jié)構(gòu)、采購、中試等工程師組織一個項目組，負責(zé)某個產(chǎn)品的開發(fā)。但有些企業(yè)直接由開發(fā)部門直接負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，其它的資源調(diào)配都由開發(fā)部負責(zé)協(xié)調(diào)。因此，兩種開發(fā)模式的考核體系肯定也不同；
3、公司的考核周期不同，考核指標(biāo)的設(shè)定也不同?？己酥芷跓o非有月度、季度、半年度、年度，對于研發(fā)類的考核，一般以半年度或年度為佳。對研發(fā)的衡量維度一般有項目進度、材料成本降低、設(shè)計錯誤與損失、產(chǎn)品合格率、投資回報率等等。這些指標(biāo)適合周期比較長的考核。我們公司是月度考核，正是如此，好多指標(biāo)都不好去衡量。
4、考核體系包括指標(biāo)體系與考核結(jié)果運用體系，在處理完指標(biāo)的問題后，考核結(jié)果的運用非常重要，這直接關(guān)系到考核體系的落實問題。至于這個問題，我就不多講了，各個公司的實際情況不一樣，總之能做到有效激勵就，得到員工的關(guān)注就夠了。
說到最后，談?wù)勎覀児镜难邪l(fā)考核問題。我們是機械行業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)周期比較長，產(chǎn)品開發(fā)以開發(fā)部主導(dǎo)，沒有針對專門的產(chǎn)品成立項目組，基本上是以開發(fā)工程師為項目負責(zé)人主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，包括項目進度跟蹤、資源協(xié)調(diào)。因此，管理的問題也比較突出。
針對我司特有的管理現(xiàn)狀，個人覺得項目進度的主要問題在于資源協(xié)調(diào)問題，因為整個項目進度不是在開發(fā)部所控范圍內(nèi)，需要得到其它部門如制造、工藝、質(zhì)量部門的大力配合。針對此問題，在項目計劃制定好的前提下，對項目進行分解，然后責(zé)任到具體的每個部門，層層通過考核制度來約束。
在項目計劃制定及有效分解的情況下，對開發(fā)部的考核就比較容易了，對開發(fā)進度、設(shè)計錯誤（因是月度考核，只能衡量這些）過行有效控制就可以了。成本問題也是一個比較重要的維度，因為產(chǎn)品的成本直接處決于研發(fā)設(shè)計，直接決定產(chǎn)品上市后的競爭力。這個問題，在我們公司目前沒有一個有效的解決方案，還望各位給個好的建議。
有很多種績效考評方式, 當(dāng)然績效考評首先是圍繞提高業(yè)務(wù)水平和實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而定的.
比方日資相關(guān)的開發(fā)人員績效有將近4000分的計分卡式的考評.
歐美是根據(jù)項目經(jīng)理和timesheet管理, 進行每個項目的評估, 而不是針對個人的. 當(dāng)然根據(jù)不同的項目中每個不同級別人員的投入時間, 評估該個人的能力等幾個方面.
可結(jié)合平衡記分卡BSC原理，可將研發(fā)暫定義為創(chuàng)新流程，屬于內(nèi)部流程構(gòu)面（維度），創(chuàng)新流程包含兩部分，第一部分是市場研究，目的是辨認(rèn)市場的規(guī)模、顧客的喜好，以及目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的價格點。在企業(yè)部署內(nèi)部流程來滿足特定的顧客需求之際，如何獲得正確而有效的市場規(guī)模和顧客喜好的情報，是一個必須全力以赴的課題。除了調(diào)查既有的和潛在的顧客外，也應(yīng)該運用想象力，尋思企業(yè)可以一展長才的嶄新機會和市場。
第二步，根據(jù)市場研究的成果，回饋了必要的信息給產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計與開發(fā)流程。指標(biāo)有：如新產(chǎn)品占營收的百分比，新產(chǎn)品上市速度與競爭者之比，以及新產(chǎn)品上市速度與計劃之比；開發(fā)成本；產(chǎn)品初次設(shè)計符合規(guī)格要求的比例；產(chǎn)品經(jīng)過幾次重新設(shè)計才進入生產(chǎn)階段；收支平衡時間即研發(fā)產(chǎn)品從調(diào)查、開發(fā)到制造和銷售過程中產(chǎn)生的利潤償付開發(fā)成本為止，共需多少時間。
常說沒有獎罰的要求是無意義的，所以，績效管理的結(jié)果與薪酬是要緊密結(jié)合的，是要通過薪酬的分配來提高人員的積極性、認(rèn)可度。那么，如何把兩體系相銜接，我覺得認(rèn)定項目的價值，設(shè)定其價值調(diào)節(jié)系數(shù)也很關(guān)鍵。
我們在實施項目績效考核的同時，還應(yīng)該關(guān)注項目的共性與差異，評價、得出項目的差異系數(shù)，從而與項目標(biāo)的、成本、項目獎金等掛起勾來。認(rèn)定項目的難度系數(shù)、項目等級系數(shù)，可以在績效考核整體獎金分配時，與企業(yè)的項目整體成本控制緊密的結(jié)合起來，從而使考核獎金在考核時合理的分配
我覺得研發(fā)部的績效考核主要方向，還是結(jié)合項目管理的當(dāng)時進行
因為研發(fā)的績效周期都是很長了
除了日常的一些基本管理以外
其它都是周期很長的
所以就嚴(yán)格的依照項目管理中甘特圖所要求的完成計劃進行考核
其次就是臨時交待事項的考核
最后就是異常解決的考核
以上這幾項應(yīng)該就產(chǎn)不多
研發(fā)部門人員應(yīng)該進行分類，在分類的基礎(chǔ)上實施績效管理，主要分為研發(fā)技術(shù)人員和輔助人員，而技術(shù)人員重點以研發(fā)項目作為載體，通過項目績效管理與項目人員績效管理的方式進行系統(tǒng)管理，而輔助人員按照其他職能部門人員的績效管理方式實施即可。
其實在績效管理中往往是我們?nèi)肆Y源管理者將績效管理看得過于神秘，在實際工作中沒有想想的復(fù)雜，關(guān)鍵是我們要深入到具體的實踐中。
對于研發(fā)部門人員績效管理首先看公司的目標(biāo)分解，研發(fā)部門承擔(dān)的責(zé)任任務(wù)分解（具體產(chǎn)品研發(fā)項目、基礎(chǔ)研究項目等），指定任務(wù)負責(zé)人，所有任務(wù)可以以項目運作形勢展開，項目運作管理關(guān)鍵在項目經(jīng)理（經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)和實踐鍛煉的），他依據(jù)項目要達到目標(biāo)（公司項目任務(wù)書要求）進行詳細的項目計劃制定（包括時間、成本、知識沉淀），項目計劃要通過公司技術(shù)及管理委員會評審?fù)ㄟ^，評審?fù)ㄟ^后，項目經(jīng)理在組建項目團隊。公司對項目關(guān)鍵節(jié)點輸出進行監(jiān)控考核，公司要的是最終的輸出目標(biāo)，關(guān)鍵節(jié)點是輸出目標(biāo)的保障。所以對研發(fā)部門人員的考核是對事的考量，而非對人的考核。對于員工的考核，研發(fā)部門經(jīng)理看他參與項目任務(wù)數(shù)量及項目經(jīng)理對其達成工作任務(wù)情況（依據(jù)不同崗位角色擔(dān)當(dāng)）績效考量即可。
日常工作+立項的項目考核
日?？赡芏康牟欢?br>立項的應(yīng)該抓節(jié)點和結(jié)果兩個方面
對于研發(fā)部門的考核，考核方式最重要的簡單有效：
1.關(guān)注結(jié)果考核，淡化甚至不要行為考核，給研發(fā)人員制造一個相對自由的研發(fā)環(huán)境；
2.所謂結(jié)果即項目成果，能否達到項目預(yù)期目標(biāo)/客戶要求，包括質(zhì)量要求、成本要求、時間期限、利潤/銷售額/占有率等，這些都可以作為團隊指標(biāo)，可以進行打分
3.還有一個項目難易和個人發(fā)揮作用大小的問題。這兩個用系數(shù)的方式，項目難度系數(shù)可以是技術(shù)難度（創(chuàng)新/改造/復(fù)制），時間緊迫度，客戶合作穩(wěn)定性（新、老客戶）等各個指標(biāo)的一個綜合系數(shù)；個人發(fā)揮作用可以用工作量去衡量，或者簡單期間就用項目角色，每個角色規(guī)定不同的系數(shù)，這樣還能督促個人主動積極的承擔(dān)項目。
1）建立項目經(jīng)理負責(zé)制，成立項目組，根據(jù)項目組每個成員的具體分工（職責(zé)明確）和完成業(yè)績（包括進度、成本、質(zhì)量等維度），在項目開發(fā)的每個節(jié)點，進行階段性的評審，評審委員會由各相關(guān)部門代表組成（工藝、制造、采購、質(zhì)量、研發(fā)、高管），項目經(jīng)理的選擇很關(guān)鍵，必須有很強的駕馭能力，贊同49樓的觀點，其實績效考核就是匹配回報（崗位晉升、加薪、獎金），從而推行績效管理，讓員工真正能夠發(fā)揮出潛能，達到公司期望的目標(biāo)。
2）合理設(shè)計考核周期，根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的周期（節(jié)點評審周期），確定考核周期，但一般不超過一個季度，周期太長很容易讓人淡化了考核的激勵；
3）考核獎金上可采用分批發(fā)放，因為原先設(shè)計問題可能在節(jié)點評審階段未能及時發(fā)現(xiàn)（或根本就不能發(fā)現(xiàn)），在制造過程中或客戶使用過程中發(fā)現(xiàn)的問題，必須由項目組進行改善即通常所說的技術(shù)改進，并不是我們的產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)過每一個節(jié)點評審就OK了，必須配合制造工藝經(jīng)過生產(chǎn)或裝配過程中才能得到驗證。
研發(fā)人員的考核的確比較復(fù)雜，設(shè)計貫穿著產(chǎn)品的實現(xiàn)過程包括后續(xù)的持續(xù)改進，當(dāng)然了，如果設(shè)計開了好頭，后續(xù)的工作包括考核也是很容易的，我們從心理上不要畏懼。
我們現(xiàn)在也在對這一塊的工作進行梳理,計劃進行績效考核,個人認(rèn)為難度是相當(dāng)大的, 一般的考核以KPI考核為主,使用的方法為BSC,但是在財務(wù)指標(biāo)上,研發(fā)的費用如何卻確立?這是一個很大的問題,項目在立項時,往往對于研發(fā)的費用把握不夠,不夠準(zhǔn)確,如果超過了當(dāng)初定的研發(fā)費用如何處理?如果費用少于當(dāng)初計劃的研發(fā)費用,余下的費用又應(yīng)該如何獎勵?在顧客層面的指標(biāo),研發(fā)面對的是內(nèi)部顧客還是外部顧客,有些研發(fā)出來的新產(chǎn)品是要在市場上進行驗證才能了解研發(fā)的結(jié)果是否成功,有些驗發(fā)可能需要相當(dāng)一段時間的小試工作,這個整個項目的終結(jié)帶來影響,這些也必須要考慮.內(nèi)部營運方面是，我們可能把項目分為幾個時間段、幾個里程碑，每個時間段我們需要達到的結(jié)果如何去驗證，是否達到了該項目的質(zhì)要要求，這些我們都要考慮，學(xué)習(xí)與發(fā)展的維度就不說了。最后，是誰來驗證該項產(chǎn)品是否已經(jīng)取得成功，可能量產(chǎn)。還有一個最重要的是考核的結(jié)果能否得到應(yīng)用，對研發(fā)人員采取何種激勵方式，在對技術(shù)研發(fā)序列人員的考核只有在解決了上述問題之后，才能讓績效考核能夠落到實處，避免流于形式，導(dǎo)致流產(chǎn)的局面。
我覺得關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)有（KPI）：
研發(fā)成果數(shù)量、研發(fā)成果數(shù)量、研發(fā)成果利潤貢獻率、研發(fā)成本控制率、研發(fā)時間、研發(fā)成功轉(zhuǎn)換率等。
考核說白了就是要倡導(dǎo)什么,技術(shù)人員要倡導(dǎo)他干什么?他不可能象市場人員那樣用銷售\利潤考核他,所以,設(shè)計指標(biāo)時要考慮清楚,企業(yè)要他干什么?
績效考核一般企業(yè)一個財年結(jié)束,考核就兌換完畢,但是對于技術(shù)人員是不合適的.
技術(shù)人員考核比較適用360度,他努力不努力,周邊的人看得很清楚.績效應(yīng)該到部門,對人員考核要使用360評分法,否則失去團隊的考核目的.
我們也在做績效考核方案,我覺得開發(fā)人員可以從項目計劃完成率,包括承諾目標(biāo)\實際完成,由開發(fā)人員自行評估, 主管依據(jù)季度上報的開發(fā)進度表作為考核依據(jù)評估.至于權(quán)重和系數(shù)需要與公司的實際情況結(jié)合來定.
1、考核的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)計的工作成果，沒有標(biāo)準(zhǔn)那什么做考核的依據(jù)？
2、根據(jù)已有的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門的績效很不好做，因為研發(fā)是探索創(chuàng)新的過程，是尋找新事物的過程，收益不確定性。
3、可以分段，分批的進行，
談到研發(fā)部門的績效管理，我認(rèn)為，首先需要明確研發(fā)部門的職責(zé)和組織架構(gòu)，其次明確年度研發(fā)計劃、預(yù)算、項目完成時間表。下面分開來談。
1、明確研發(fā)部門的職責(zé)和組織架構(gòu)，來梳理研發(fā)系統(tǒng)的職能。研發(fā)部門主要有三種工作：基礎(chǔ)性研發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改良（這個可以公司內(nèi)部定義予以區(qū)分），輔助性工作如認(rèn)證、測試、工藝標(biāo)準(zhǔn)、材料標(biāo)準(zhǔn)、文件管理、技術(shù)維護等可以在研發(fā)系統(tǒng)成立一個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)部門來予以支持。這樣，研發(fā)部門的工作就是純粹的產(chǎn)品研發(fā)工作，換句話說，就可以是純粹地的項目式工作，沒有日常工作的概念。這樣，純粹的研發(fā)項目就容易評價啦。
2.年度研發(fā)計劃。一般公司，都有年度的研發(fā)計劃，包括新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改良，基礎(chǔ)性研發(fā)對于大型集團公司才會有這個職能，一般公司是應(yīng)用型研發(fā)即新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改良。如果項目不大，只有1-2個人，那很自然的，對項目的評價即是對人的評價，這樣可以采用工作計劃目標(biāo)+行為評價的方式進行考核；如果項目人員很多，就需要明確各自的角色予以評價啦。思路是先評價項目，建立項目評比體系，然后再在項目內(nèi)部分配。
我認(rèn)為要處理好兩個問題
1、長周期項目的績效如何評價？在有遠期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，也能有常規(guī)性的目標(biāo)
2、如何評價工作的績效？不像工廠，直接有很多指標(biāo)
