創(chuàng)業(yè)之路有多難，有人嚼著玻璃凝視深淵；有人說(shuō)這是一條向“死”之路。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)是全球創(chuàng)業(yè)企業(yè)最多的國(guó)家，每天有一萬(wàn)家新創(chuàng)企業(yè)誕生。同時(shí)也是失敗企業(yè)最多的國(guó)家，每年兩百多萬(wàn)家倒下，超過(guò)三分之一的企業(yè)會(huì)在一年內(nèi)宣告失敗。如何從0到1，再?gòu)?到N？是每一位創(chuàng)業(yè)者需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。
5月19日，拉卡拉集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼總裁孫陶然受邀在慧谷家族、傳承中國(guó)俱樂(lè)部與一汽-大眾奧迪攜全新奧迪A8L聯(lián)合打造的“ 改變世界的基因The Power of X ”加速營(yíng)上海站活動(dòng)上，用十四年的經(jīng)驗(yàn)與視野，為青年人的成長(zhǎng)賦能。
以下為孫陶然在X-加速營(yíng)現(xiàn)場(chǎng),兩個(gè)小時(shí)分享全文：
上市后的企業(yè)管理
最近確實(shí)有一點(diǎn)忙，但不是因?yàn)樯鲜械氖?，上市的事只是非常費(fèi)心而已，因?yàn)橛袃赡甑臅r(shí)間一直有一個(gè)事懸而未決，我估計(jì)很多人為此神經(jīng)衰弱、失眠、精神崩潰。我自己還是比較擅長(zhǎng)自我調(diào)節(jié)的，所以基本沒(méi)有什么太大的變化。
為什么上市以后比較忙呢？因?yàn)槲易罱趯?duì)公司做一次比較大的調(diào)整，兩個(gè)很重要的原因：
第一個(gè)原因，一定要在晴天的時(shí)候修房子，在企業(yè)狀態(tài)最好的時(shí)候，士氣最高的時(shí)候做調(diào)整；而當(dāng)企業(yè)很糾結(jié)、很痛苦的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)很不穩(wěn)定，這時(shí)候需要委屈求全、需要妥協(xié)、需要呵護(hù)和心理按摩，不適合做任何調(diào)整。
一旦企業(yè)上了一個(gè)臺(tái)階，很多戰(zhàn)略調(diào)整就需要馬上做了，所以我們最近在做所有中層干部的述職。這是第一個(gè)原因，在企業(yè)狀態(tài)比較好的節(jié)點(diǎn)上，做組織架構(gòu)和戰(zhàn)略上的調(diào)整。
第二個(gè)原因：現(xiàn)階段我們又到了戰(zhàn)略升級(jí)的時(shí)候。我認(rèn)為企業(yè)管理很像是趕羊群，作為牧羊人，趕羊群怎么趕呢？肯定是拿著鞭子和胡蘿卜，群羊往前走，哪一個(gè)羊慢了就趕一下，整個(gè)羊群都不想走了，就往前面扔幾個(gè)胡蘿卜。
企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)不斷優(yōu)化的過(guò)程，有一點(diǎn)像河流，任何一條河從發(fā)源地流向大海的路程都不是直線的，而是遇到山、遇到地勢(shì)變化就需要不斷調(diào)整。企業(yè)也是一樣，企業(yè)要制定戰(zhàn)略目標(biāo)，但是走向戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中、路上要不斷地調(diào)整，通過(guò)胡蘿卜和大棒保證羊群往前走，而且還要張弛有度，有的年份要穩(wěn)定，有的年份要激進(jìn)，有的年份要練內(nèi)功，有的年份要出擊。
馬云好像曾經(jīng)講過(guò)，阿里是單數(shù)年出擊，雙數(shù)年練內(nèi)功的。對(duì)于拉卡拉來(lái)說(shuō)是兩年時(shí)間一個(gè)小周期，兩年加速跑，后一年可能會(huì)慢下來(lái)練一下內(nèi)功調(diào)整，如此不斷循環(huán)。到了現(xiàn)在的年景是我們?cè)僖淮尉殐?nèi)功的時(shí)候了，所以最近一直在做這樣的事。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理調(diào)整要在企業(yè)發(fā)展最好的時(shí)候來(lái)做，并且保持企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的張弛有度，一直松懈或者一直緊繃都不對(duì)。
很多時(shí)候，創(chuàng)始人其實(shí)要像樂(lè)隊(duì)指揮家一樣感知隊(duì)伍的情緒、欲望和激情，然后不斷微干預(yù)，隊(duì)伍懈怠的時(shí)候就打雞血，過(guò)于激昂的時(shí)候就收收韁繩，只有這樣駕馭企業(yè)才是一切盡在掌握，企業(yè)才能走好。這里面的微妙之處，只有創(chuàng)始人自己去體會(huì)。
有人問(wèn)我企業(yè)骨干高管辭職了，我應(yīng)該怎么辦？我說(shuō)當(dāng)他提出辭職時(shí)已經(jīng)晚了，你應(yīng)該在他已經(jīng)可能有了懈怠，或者已經(jīng)對(duì)現(xiàn)在狀況不滿意，或者已經(jīng)受到了新的誘惑的時(shí)候就已經(jīng)感知到了，感知到以后，你應(yīng)該立刻采取各種各樣的動(dòng)作，最后讓他辭職報(bào)告不會(huì)寫(xiě)出來(lái)。
企業(yè)管理的核心是“我可以給，你不能要”，上級(jí)主動(dòng)先于下級(jí)的貢獻(xiàn)以及下級(jí)的期望給，讓下級(jí)超預(yù)期；如果等到下級(jí)開(kāi)口要了，味道就變了，一切也就晚了，在拉卡拉所有開(kāi)口提升職加薪的人我都遺憾地同意其離開(kāi)了，因?yàn)槲也幌矚g被談判和被“脅迫”的味道，我認(rèn)為員工不應(yīng)該是因?yàn)榇龆粼诠镜?，但公司必須與創(chuàng)造者分享成果，隨著公司的成長(zhǎng)提升員工的待遇，而且是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，按功分配。
這是第一個(gè)想跟大家分享的關(guān)于管理上的感受。
卓越企業(yè)的生命周期
第二個(gè)想跟大家分享的是關(guān)于企業(yè)的生命周期。
每一個(gè)企業(yè)要想成為一家卓越的企業(yè)都需要十年以上的時(shí)間，甚至15年的時(shí)間，今年是小米第9年，阿里和京東上市都是14年左右，拉卡拉今年也是14年，360、百度都是創(chuàng)辦十幾年上市，當(dāng)然也有企業(yè)創(chuàng)辦兩三年就去敲鐘了……但我不認(rèn)為這個(gè)企業(yè)已經(jīng)到了卓越階段，甚至可不可以賺到錢并穩(wěn)定發(fā)展都需要再觀察。
我們先界定一下卓越的企業(yè)應(yīng)該是什么樣的？卓越企業(yè)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
第一，至少在細(xì)分行業(yè)數(shù)一數(shù)二。做不到數(shù)一數(shù)二，商業(yè)模式再性感，融再多的錢也不說(shuō)明問(wèn)題，也沒(méi)有用。
第二，可持續(xù)成長(zhǎng)。每年比前一年漲30%，早期基數(shù)小很容易，強(qiáng)的是不管基數(shù)多大，每年還是能做到復(fù)合增長(zhǎng)30%，而且不管遇到什么狀況都能做到。不能說(shuō)別人一發(fā)瘋你就崩了，別人給你禁令了，你產(chǎn)品線就塌了。在任何情況下，企業(yè)都可以做到每年比前一年增長(zhǎng)30%，其實(shí)20%就夠了，巴菲特也只做到18%，你做到20%就已經(jīng)非常了不起了，復(fù)合增長(zhǎng)率30%意味著三年就翻一番。這個(gè)其實(shí)是非常難的事，做企業(yè)，難的不是明年翻一番，而是未來(lái)三到六年、九年，每年都增長(zhǎng)30%！
第三，受人尊重。員工尊不尊重你？同行尊不尊重你？社會(huì)尊不尊重你？我們見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)，很賺錢，很有名，但是大家不尊重他。要想做到被員工尊重，對(duì)員工應(yīng)該是分享的姿態(tài)，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，與創(chuàng)造者分享成果，應(yīng)該有一個(gè)比較愉悅的企業(yè)文化；要受同行尊重，作為行業(yè)龍頭，做沒(méi)做到領(lǐng)先者的責(zé)任？行業(yè)領(lǐng)先者的責(zé)任就是呵護(hù)整個(gè)行業(yè)的健康成長(zhǎng)，而不是把所有的同行都掐死，不給人家留空間；另外社會(huì)尊不尊重你，取決于企業(yè)的商業(yè)模式、社會(huì)公益、社會(huì)責(zé)任。
能不能做到這三點(diǎn)，創(chuàng)始人非常關(guān)鍵，而且需要10到15年的時(shí)間，必須花這么長(zhǎng)的時(shí)間，才能把企業(yè)整體布局做好，規(guī)模做到位，讓企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)。
所有的企業(yè)都要經(jīng)歷十年以上的考驗(yàn)，最后才能證明能不能做到這三點(diǎn)。
這十年時(shí)間企業(yè)要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段，跟我們?nèi)艘粯拥?，從上幼兒園、小學(xué)、高中、大學(xué)、博士，一個(gè)再牛的人可以做到13歲博士畢業(yè)，但是絕對(duì)做不到13歲就能成家立業(yè)和養(yǎng)家糊口……有些東西只能加快速度但不可跨越，比如懷胎必須十個(gè)月，可以提早懷胎，但是懷胎后必須十個(gè)月才能生產(chǎn)。
企業(yè)也是一樣，四個(gè)階段平均每個(gè)階段要用三年，牛人可以用兩年甚至一年走完，但這個(gè)發(fā)展階段不能跨越掉。每個(gè)發(fā)展階段每個(gè)企業(yè)都必須經(jīng)歷，每個(gè)發(fā)展階段都有企業(yè)要突破的核心問(wèn)題，只有突破了核心問(wèn)題才能進(jìn)入到下一個(gè)階段。大多數(shù)企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段用了更長(zhǎng)的時(shí)間，很多企業(yè)用了更長(zhǎng)的時(shí)間也沒(méi)能解決所處發(fā)展階段的核心問(wèn)題，最終資源耗盡死在了該階段……
企業(yè)的第一個(gè)發(fā)展階段是初創(chuàng)期，要解決的核心問(wèn)題是產(chǎn)品。
所有的企業(yè)創(chuàng)立之后第一件事就是能不能做出一個(gè)有人愿意花錢買的產(chǎn)品，并且找到規(guī)模地賣出去的方法。做到這一點(diǎn)，解決了這個(gè)核心問(wèn)題，企業(yè)就度過(guò)了初創(chuàng)期。
很多企業(yè)用了三年以上的時(shí)間，包括拉卡拉，拉卡拉從2005年1月份開(kāi)始做，到真正做出來(lái)第一個(gè)讓我們上臺(tái)階的產(chǎn)品，差不多是2008年，用了三年多的時(shí)間。
每個(gè)企業(yè)都是一樣的，創(chuàng)辦的時(shí)候有很好的想法，計(jì)劃好了要做什么，但真正成功時(shí)與當(dāng)初的想法基本上會(huì)大相徑庭。
就像我們游泳過(guò)河，每個(gè)人都是瞄準(zhǔn)對(duì)岸的某棵樹(shù)往那兒游，但最后要么沒(méi)游過(guò)去上不了岸，要么是過(guò)了河、上了岸但上岸的地方不是最初瞄準(zhǔn)的那棵樹(shù)，因?yàn)樗鲿?huì)把你沖偏，過(guò)程中各種各樣的狀況會(huì)把你帶偏……
所有企業(yè)最終成功或者達(dá)成每個(gè)里程碑的成功點(diǎn)，都不是出發(fā)時(shí)瞄準(zhǔn)的點(diǎn)，這也是我們作為一把手挑戰(zhàn)最大最難的地方，也是最有意思的地方，必須根據(jù)用戶需要變化以及市場(chǎng)情況的變化不斷調(diào)整。
企業(yè)的第一發(fā)展階段是做產(chǎn)品。只有做出產(chǎn)品才有收入和利潤(rùn)。做產(chǎn)品的核心是用戶需求，很多時(shí)候你認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品有人需要，但其實(shí)是你認(rèn)為產(chǎn)品不會(huì)沒(méi)有人需要。當(dāng)然，這個(gè)世界上其實(shí)很少有沒(méi)人需要的產(chǎn)品，但我們要做的應(yīng)該是大眾、剛需、高頻的產(chǎn)品，或者是小眾、剛需、高頻的產(chǎn)品，如果做了小眾非剛需，就會(huì)很累。
更多的時(shí)候是需求不夠剛性，如果你的產(chǎn)品用戶可要可不要，或者免費(fèi)的時(shí)候人家就用、不免費(fèi)人家就不用，就是需求不夠剛性，這時(shí)候就會(huì)很累，這是你對(duì)需求抓得不準(zhǔn)。
讓我們成功的是一個(gè)點(diǎn)而不是一個(gè)面，要找到用戶的痛點(diǎn)，只知道目標(biāo)在東北是不可能成功的，只有找到目標(biāo)的那個(gè)東經(jīng)多少度北緯多少度的點(diǎn)才能到達(dá)目的地。可惜絕大多數(shù)時(shí)間，我們都是在正確的方向上兜圈子，在正確的點(diǎn)周圍兜圈子。
很多時(shí)候不是產(chǎn)品沒(méi)有需求，也不是產(chǎn)品不對(duì)，產(chǎn)品對(duì)但是不足夠精確。當(dāng)年拉卡拉做便民服務(wù)時(shí)，機(jī)器是放在便利店、辦公室還是家里？機(jī)器是掛在墻上用戶自己用還是給售貨員用？機(jī)器是交水電煤費(fèi)用還是還信用卡？這些都差不多，這是我們成功的方向，但是要想成功，必須在這個(gè)方向上找到那個(gè)成功點(diǎn)。
很多創(chuàng)業(yè)者跟我說(shuō)他要做布局，初創(chuàng)期的企業(yè)談布局，就像一個(gè)孩子談他的孫子要上大學(xué)一樣可笑，先把你自己的大學(xué)、結(jié)婚生子忙活完再談孫子的事兒都還早著呢……
遺憾的是，很多初創(chuàng)期的企業(yè)都沒(méi)有集中力量做產(chǎn)品，而是在多元化、布局，尤其是越強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者越是如此，因?yàn)樗麄兛吹眠h(yuǎn)，能看到企業(yè)十年以后的機(jī)會(huì)，所以忍不住現(xiàn)在就去關(guān)注、思考和行動(dòng)……這些都是錯(cuò)的，飯要一口一口吃，企業(yè)的發(fā)展要一個(gè)階段一個(gè)階段地前進(jìn)，使出吃奶的勁兒把當(dāng)前發(fā)展階段的核心問(wèn)題解決是正道。
一個(gè)企業(yè)如果做不出產(chǎn)品就是在坐吃山空，融資再多也會(huì)花光的，而且越做不出產(chǎn)品，人家越不敢繼續(xù)給你投資。
每輪投資都有它的目的性，當(dāng)你拿了一輪投資干了三年、六年沒(méi)有把設(shè)想的事兒干出來(lái)，別人就會(huì)對(duì)你沒(méi)有信心，不敢繼續(xù)投資你。
所以企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段，創(chuàng)始人必須專注解決好這個(gè)階段的問(wèn)題。
如果做出了產(chǎn)品，也找到了把產(chǎn)品源源不斷賣出去的方法，恭喜你，企業(yè)進(jìn)入了第二發(fā)展階段：成長(zhǎng)期。這個(gè)發(fā)展階段的核心問(wèn)題是市場(chǎng)，把產(chǎn)品賣出去，把利潤(rùn)賺回來(lái)。
理論上能賺錢，跟實(shí)際上賺到錢，隔著十萬(wàn)八千里，我的名言：沙盤上推演不出來(lái)的勝利，實(shí)戰(zhàn)中一定打不出來(lái)，Excel表上計(jì)算不出來(lái)的利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)中一定賺不到。
Excel表上計(jì)算出來(lái)的利潤(rùn)，只是說(shuō)明了可能性，經(jīng)營(yíng)中實(shí)際賺到錢需要跨越很多門檻：公司從一兩百人短時(shí)間擴(kuò)充到一千人，你有足夠多的干部嗎？你原來(lái)是排長(zhǎng)，現(xiàn)在當(dāng)軍長(zhǎng)，你能勝任么？有那么多師長(zhǎng)可用嗎？能保證他們都在做對(duì)的事兒?jiǎn)幔坷碚撋系耐茝V方案，效果怎么樣？產(chǎn)品銷量上去了，售后服務(wù)、運(yùn)營(yíng)能跟得上么？……
企業(yè)的第二發(fā)展階段要過(guò)市場(chǎng)這一關(guān)，能不能把產(chǎn)品真正賣出去，把錢掙回來(lái)。如果這關(guān)過(guò)去了，企業(yè)基本上是上億利潤(rùn)的企業(yè)。
企業(yè)的第三發(fā)展階段：發(fā)展期。這個(gè)發(fā)展階段的核心問(wèn)題是多元化，一個(gè)產(chǎn)品線肯定不夠的，為了可持續(xù)成長(zhǎng)也為了更加安全，企業(yè)必須有第二、第三產(chǎn)品線。
多元化考較的是企業(yè)的多核并行能力，大多數(shù)人都只會(huì)管一件事兒，到餐廳吃飯，你跟服務(wù)員說(shuō)拿碟醬油和加一個(gè)菜，結(jié)果一定是你啥也得不到。正確的做法是先讓他拿醬油，等醬油遞到你手里再說(shuō)要加一個(gè)菜。
企業(yè)的多元化，首先考較的是企業(yè)的多核并行處理能力；其次考驗(yàn)企業(yè)放棄路徑依賴的能力；最后考驗(yàn)的是創(chuàng)始人自身的見(jiàn)識(shí)和格局。
前幾年中國(guó)各大企業(yè)一窩蜂做金融，我非常不看好。金融是高度專業(yè)性的領(lǐng)域，創(chuàng)始人不懂金融很難把金融做好。
當(dāng)然，理論上可以找一個(gè)高手來(lái)當(dāng)二把手具體負(fù)責(zé)，例如某某銀行的副行長(zhǎng)、行長(zhǎng)，但是一旦開(kāi)始，工作問(wèn)題就來(lái)了：首先是不懂金融的一把手一定會(huì)提出不符合金融規(guī)律的KPI，其次初創(chuàng)期的企業(yè)計(jì)劃永遠(yuǎn)沒(méi)有變化快，所以KPI大概率是完不成的，那么問(wèn)題來(lái)了：一而再再而三的KPI沒(méi)有完成，一把手還敢繼續(xù)信任和放手讓二把手為所欲為么？
如果一把手對(duì)一個(gè)領(lǐng)域不懂，很難用到懂的人也很難配合好懂的人，所以多元化首先是對(duì)一把手的一次挑戰(zhàn)，當(dāng)然我認(rèn)為大部分一把手還是可以跨界懂的，比如我，哪一個(gè)行業(yè)都可以懂一點(diǎn)點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略和管理上的格局，還可以用好比你更懂的人，但這畢竟是一個(gè)大考驗(yàn)。
企業(yè)的第四發(fā)展階段是成熟期。這個(gè)發(fā)展階段的核心問(wèn)題是搭建共生系統(tǒng)，針對(duì)企業(yè)的上下游左右游開(kāi)始做布局、投資、基金、聯(lián)盟等等，形成一個(gè)共生系統(tǒng)。
在拉卡拉我倡導(dǎo)共生系統(tǒng)，而不是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，我認(rèn)為生態(tài)系統(tǒng)有一個(gè)弊端，就是需要有主要有次要，有紅花有綠葉，有相互極強(qiáng)的邏輯關(guān)系。我希望拉卡拉是共生系統(tǒng)，沒(méi)有紅花、綠葉，首先，每個(gè)BU都是獨(dú)立發(fā)展，都以長(zhǎng)成參天大樹(shù)為目標(biāo)。誰(shuí)做得好，我就多支持多給養(yǎng)分，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣而不是劫富濟(jì)貧，像一個(gè)賽馬的模式，在賽馬中識(shí)馬，識(shí)別后把更多的資源給好馬，讓好馬跑得更快；其次，母系統(tǒng)給所有子系統(tǒng)提供基礎(chǔ)設(shè)施，讓每個(gè)子系統(tǒng)都不是平地起高樓，都不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，包括共同的品牌，共同的中后臺(tái)系統(tǒng)等；第三，各個(gè)子系統(tǒng)之間，鼓勵(lì)互相合作，但不強(qiáng)迫。這樣的系統(tǒng)才是一個(gè)生機(jī)勃勃的系統(tǒng)。
自下而上創(chuàng)新的企業(yè)發(fā)展模式是最好的
作為企業(yè)的老大，最高興的企業(yè)狀態(tài)應(yīng)該是什么呢？應(yīng)該是創(chuàng)新都是自下而上的，新業(yè)務(wù)新創(chuàng)新，不是你想出來(lái)的，而是別人想出來(lái)跟你講的，這是你最高興的狀態(tài)。如果你們公司創(chuàng)新都是你想出來(lái)的，那完蛋了，第一你沒(méi)法出去玩，累得要死，第二你一定會(huì)掛一漏萬(wàn)，錯(cuò)過(guò)很多東西，只有創(chuàng)新都是自下而上的，才會(huì)讓組織生機(jī)勃勃。
這種自下而上創(chuàng)新的模式是最好的，一個(gè)企業(yè)的活力來(lái)源于三個(gè)方面：
一、底層自驅(qū)動(dòng)的組織架構(gòu)，自下而上的組織機(jī)制。
二、軍功主義的文化，滋生開(kāi)疆拓土式英雄人物的土壤。一個(gè)企業(yè)能夠內(nèi)部不斷涌現(xiàn)出來(lái)開(kāi)疆拓土的英雄，企業(yè)就有希望。如果像武大郎開(kāi)店，選的都是比自己矮的兵，連二把手、三把手都出不了，更別說(shuō)出新的一把手且能夠開(kāi)疆拓土的一把手了，這種企業(yè)沒(méi)有希望。這一點(diǎn)跟文化相關(guān)，跟管理相關(guān)。
三、一把手親臨前線親自解決核心問(wèn)題。企業(yè)處于哪個(gè)階段，有哪個(gè)階段的核心問(wèn)題，一把手必須親臨一線解決，不可以不接地氣只管人不管事，更不可以聽(tīng)任核心問(wèn)題解決不了而公司發(fā)展停滯不前。
企業(yè)的發(fā)展必然要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、發(fā)展期和成熟期四個(gè)階段，每個(gè)階段正常時(shí)間是三年，有的人走得慢，有的人走得快，但最少需要十年以上，更多的企業(yè)根本走不到第四個(gè)發(fā)展階段，就會(huì)死在中間某一個(gè)階段了，真正可以進(jìn)入第四階段的企業(yè)很少，都是利潤(rùn)數(shù)十億規(guī)模的，有較全面布局的穩(wěn)健集團(tuán)。我認(rèn)為拉卡拉處在第三和第四階段的關(guān)口，所有的創(chuàng)業(yè)公司都處于第一階段，真正走到第四個(gè)發(fā)展階段的，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該是數(shù)一數(shù)二，可持續(xù)成長(zhǎng)和受人尊重的，并且應(yīng)該是一把手可以相對(duì)放松一點(diǎn)的。
企業(yè)的管理模式分為三個(gè)階段，企業(yè)不同的發(fā)展階段管理模式截然不同：
第一階段，親力親為模式：初始階段，創(chuàng)始人應(yīng)該兼CEO兼首席產(chǎn)品經(jīng)理兼銷售經(jīng)理兼客服。昨天我們干部述職時(shí)我要求，想進(jìn)步的人，應(yīng)該人人爭(zhēng)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，尤其是一把手，一把手必須自己當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，初創(chuàng)期公司的產(chǎn)品都是創(chuàng)始人親自打磨出來(lái)的，小米的第一代手機(jī)就是雷軍設(shè)計(jì)出來(lái)的，拉卡拉的第一代產(chǎn)品也是我親自參與設(shè)計(jì)出來(lái)的，只有親力親為了，才能渡過(guò)企業(yè)第一階段。
原則上，創(chuàng)始人不會(huì)干的事兒，企業(yè)不可能會(huì)干，創(chuàng)始人不能解決的事兒，企業(yè)也不可能解決。所以，企業(yè)尤其是初創(chuàng)期企業(yè)必須親力親為、身先士卒。
現(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們既是產(chǎn)品的生產(chǎn)者也是用戶，一把手應(yīng)該是最了解用戶的最了解競(jìng)品的，所以最好的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一把手，就像要裝修房子，一把手必須親自去找人畫(huà)效果圖和施工圖紙，再然后交給專業(yè)人士來(lái)施工，因?yàn)橹挥心悴胖老胙b修成什么樣子，也只有你才能畫(huà)出施工圖紙。領(lǐng)兵打仗的統(tǒng)帥不要抱怨后方?jīng)]有提供需要的槍炮，你應(yīng)該親自動(dòng)手或者盯著自己的人把槍炮的圖紙畫(huà)出來(lái)，然后交給后方的兵工廠去制造。
第二階段，身先士卒模式。企業(yè)渡過(guò)初創(chuàng)期后，管理模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)樯硐仁孔淠Ｊ?，不是給我沖而是跟我上，一把手應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的方方面面，并親自到前線去解決最核心的問(wèn)題。
第三階段，保駕護(hù)航模式。企業(yè)大到一定程度，就要轉(zhuǎn)換為保駕護(hù)航模式，采取授權(quán)模式目標(biāo)管理，一把手核心做三件事：
第一把握方向。幫每個(gè)BU把握方向，不要跑偏了。
第二做備胎。如果對(duì)你匯報(bào)的哪一個(gè)人不合格，你要發(fā)現(xiàn)，要教育他、培訓(xùn)他、批評(píng)他，不行就要更換，更換不了自己上，做備胎。
第三做協(xié)調(diào)。要幫各板塊做協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)是更高層面的，平級(jí)之間很難協(xié)調(diào)，包括內(nèi)部協(xié)調(diào)，外部資源協(xié)調(diào)。有時(shí)候你的手下兩個(gè)月干不成的事兒，可能就是你一個(gè)電話的事兒，所以更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)要該出手時(shí)就出手，具體負(fù)責(zé)人該求援時(shí)要求援。
這樣企業(yè)才會(huì)有活力，如果到了多元化和共生系統(tǒng)階段還身先士卒甚至還親力親為，那企業(yè)肯定就崩潰了。
企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)終生的過(guò)程，跑到里程碑尤其是比較卓越的里程碑大概需要10到15年。
企業(yè)發(fā)展的不同階段要解決不同的核心問(wèn)題，作為創(chuàng)始人不同階段要有不同的工作重點(diǎn)和不同的管理方式。這個(gè)過(guò)程中可能自然會(huì)經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程，比如第二階段或者第三階段的時(shí)候，會(huì)經(jīng)歷你的上市過(guò)程，所以上市只是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，只是企業(yè)的成人禮。
什么是《有效管理的5大兵法》
《有效管理的5大兵法》講的是拉卡拉體系目前在使用的管理方法，我能把跨度這么大的企業(yè)羊群放得不錯(cuò)，還能經(jīng)常出去玩，就是因?yàn)檫@本書(shū)。
《有效管理的5大兵法》講的是一個(gè)董事長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)一把手怎么管理公司，當(dāng)公司人很多且分散在全國(guó)各地，怎么讓公司成為一支鐵軍，招之能來(lái)、來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝？
我認(rèn)為鐵軍要具備兩個(gè)要素：第一是將要強(qiáng)將，因?yàn)閷⑿苄芤桓C；第二是兵要精兵。
什么是鐵軍呢？
一是志同道合，這個(gè)部隊(duì)大家的志向是一致的，實(shí)現(xiàn)志向的方法也是一致的；
二是主人心態(tài)，隊(duì)伍中每個(gè)人都把公司的事兒當(dāng)成自己的事兒來(lái)做；
三是使命必達(dá)，目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，不達(dá)目的誓不罷休。
如果這支軍隊(duì)從士兵到軍長(zhǎng)都是志同道合、主人心態(tài)、使命必達(dá)的，這支軍隊(duì)就是鐵軍；加上一個(gè)厲害的統(tǒng)帥就是無(wú)敵的。統(tǒng)帥是制定方向的，方向搞錯(cuò)了，大家打得越好、死得越快，方向?qū)α?，還需要精兵強(qiáng)大的執(zhí)行力。
將要強(qiáng)將，兵要精兵，怎么做到呢？
方法是組織里每個(gè)成員都把規(guī)定動(dòng)作做好，再考慮自選動(dòng)作。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的規(guī)定動(dòng)作是什么呢？就是拉卡拉的五行文化。
企業(yè)文化的核心是使命、愿景、價(jià)值觀。
管理一個(gè)公司，打造鐵軍要靠使命、愿景和價(jià)值觀，也只靠使命、愿景和價(jià)值觀。
使命、愿景、價(jià)值觀，我相信在座的公司都有，但它們只是掛在墻上給大家看的還是真正融入業(yè)務(wù)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)的？
企業(yè)管理的核心就是價(jià)值觀。
這個(gè)企業(yè)如果是黑貓白貓抓到耗子就是好貓的價(jià)值觀，就會(huì)匯聚一批不擇手段的人，經(jīng)營(yíng)也會(huì)不擇手段；如果是追求創(chuàng)新的價(jià)值觀，就會(huì)匯聚一批變著法求變的人。拉卡拉的核心價(jià)值觀是：求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新、協(xié)同、分享，我們所有經(jīng)營(yíng)管理，全部圍繞這五個(gè)價(jià)值觀，奔著我們的使命，去實(shí)現(xiàn)我們的愿景。
把使命、愿景、價(jià)值觀傳達(dá)透了貫徹透了，企業(yè)就是鐵軍，就是優(yōu)秀企業(yè)。
一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人不需要任何規(guī)章制度，一定是這個(gè)企業(yè)最優(yōu)秀的員工，一定是最上心、最想方設(shè)法解決問(wèn)題的、一定不會(huì)偷懶的，為什么？因?yàn)樗瞧髽I(yè)的創(chuàng)始人，他是企業(yè)的主人，他就是企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀。
客服中心需要厚厚的操作手冊(cè)來(lái)保證員工給消費(fèi)者以滿意的解答，董事長(zhǎng)創(chuàng)始人不需要任何手冊(cè)就可以成為最優(yōu)秀的座席，因?yàn)樗前粗姑?、愿景、價(jià)值觀在工作。
使命、愿景、價(jià)值觀，是管理企業(yè)的核心，也是一把尺子，會(huì)讓近朱者赤，近墨者黑，但使命、愿景、價(jià)值觀又比較抽象，員工不太好理解，在拉卡拉我們制定了讓使命、愿景、價(jià)值觀落地的四個(gè)工具：
第一個(gè)工具，十二條令。
我們提了十二條要求，類似于革命軍隊(duì)的三大紀(jì)律八項(xiàng)注意，所有人從前臺(tái)到創(chuàng)始人都必須遵循十二條令，把十二條令做到了，就做到了我們的核心價(jià)值觀。而且我們考核的時(shí)候，100分的考核，50分考業(yè)績(jī)50分考文化，業(yè)績(jī)不好是雙扣，如果這個(gè)月業(yè)績(jī)沒(méi)有完成，既要扣業(yè)績(jī)分又要扣業(yè)績(jī)不好對(duì)應(yīng)的文化上哪一條沒(méi)有做到，所以是雙扣。如果業(yè)績(jī)好，可能是單扣，如果文化沒(méi)做好就會(huì)扣文化分。
你把文化當(dāng)回事兒，天天當(dāng)作尺子來(lái)衡量大家，大家就會(huì)把文化當(dāng)回事兒。
復(fù)盤的時(shí)候，要求從業(yè)務(wù)上找原因，從文化上找依據(jù)。我的文化是因?yàn)槟膸讞l沒(méi)有做到，才導(dǎo)致業(yè)務(wù)上的失??？如果業(yè)務(wù)成功了，也要在文化上找到依據(jù)，這樣做，文化就會(huì)融入業(yè)務(wù)，成為公司發(fā)展的源動(dòng)力。
第二個(gè)和第三個(gè)工具，拉卡拉管理方法論，一個(gè)管人四步法，一個(gè)管事四步法。
如果當(dāng)了干部，管人怎么管，管事怎么管？我們各有一個(gè)方法論，四步法，這是規(guī)定動(dòng)作。在規(guī)定動(dòng)作之外，放羊還要有新的花樣你可以自選，你給羊扎個(gè)小辮我都不管，但是必須先做到規(guī)定動(dòng)作之后再做自選動(dòng)作。
第四個(gè)工具，拉卡拉經(jīng)營(yíng)方法論。
如果成為一把手或者班子成員，如何開(kāi)展工作呢？拉卡拉經(jīng)營(yíng)方法論告訴你：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。就是聯(lián)想柳總提出的管理三要素。
拉卡拉五行文化不是唯一對(duì)的文化，但是它是被證明最行之有效的文化，這個(gè)文化在拉卡拉體系是成功的。
五行文化給出了從基層員工一直到最高負(fù)責(zé)人思考問(wèn)題和解決問(wèn)題的方法，是最簡(jiǎn)化的，已經(jīng)簡(jiǎn)化到不能再簡(jiǎn)化了，我認(rèn)為所有的經(jīng)營(yíng)管理教科書(shū)理論上都可以不學(xué)了，用五行文化就夠了，因?yàn)樗依怂薪?jīng)營(yíng)和管理的精華。
萬(wàn)事萬(wàn)物的根本原理是相通的，你把佛經(jīng)研究透了跟把基督教研究透了或者把物理學(xué)研究透了，最后結(jié)論是一樣的。所以我認(rèn)為所有的管理其實(shí)可以不學(xué)，只要你有本事把五行文化學(xué)透就可以了。
柳總的管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，就九個(gè)字，我女兒都會(huì)讀，但是她對(duì)這九個(gè)字的理解和你的理解以及我的理解、柳總自己的理解肯定相差十萬(wàn)八千里。
我的理解，經(jīng)營(yíng)管理最后就是這九個(gè)字足夠了：建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。但是什么叫建班子？班子怎么建？你能否理解到位？我理解建班子是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，一把手要時(shí)刻關(guān)注班子成員是否勝任？如果不能勝任你要培訓(xùn)他甚至更換他……你是這樣理解的么？五行文化為什么有五個(gè)板塊呢？是因?yàn)槲幕纫獦O簡(jiǎn)不能簡(jiǎn)到?jīng)]有，又要有一定的延展讓受眾可以接受。文化只有形成一個(gè)理念、方法、工具的三位一體，才能落地。
我的公眾號(hào)有一篇文章，寫(xiě)的佛學(xué)，佛學(xué)最高深的是佛法，佛法就是只可意會(huì)不可言傳的，太深?yuàn)W了，只有釋迦牟尼懂了，還有一些上師懂了，其他人不懂怎么辦呢？念佛經(jīng)，有幾百部佛經(jīng)從各種角度闡釋佛法。但很多人字都不識(shí)，認(rèn)識(shí)字也念不懂佛經(jīng)怎么辦呢？佛學(xué)給出的工具是磕長(zhǎng)頭和轉(zhuǎn)經(jīng)筒，照著做就行了。
拉卡拉十二條令是工具，就是磕長(zhǎng)頭和轉(zhuǎn)經(jīng)筒；拉卡拉管理方法論和經(jīng)營(yíng)方法論是方法論，就是佛經(jīng)；拉卡拉的使命、愿景、價(jià)值觀是理念，就是佛法。理念、方法和工具的目的是一樣的，就是讓你接近理念；拉卡拉十二條令、管理方法論、經(jīng)營(yíng)方法論都是為了讓拉卡拉人踐行拉卡拉的核心價(jià)值觀，奔著我們的使命去追求我們的愿景。當(dāng)我們帶著共同價(jià)值觀的人，按照這些價(jià)值觀在踐行企業(yè)使命的時(shí)候，我們一定可以達(dá)成企業(yè)愿景的，這就是每個(gè)創(chuàng)始人的創(chuàng)世紀(jì)。
當(dāng)你把文化建起來(lái)，就會(huì)讓你的干部越來(lái)越接近強(qiáng)將，讓你的員工變成精兵。當(dāng)強(qiáng)將指揮精兵的時(shí)候，必然會(huì)一步一步向前進(jìn)。
互動(dòng)QA
1、關(guān)于創(chuàng)始人是天生的還是可以后天培養(yǎng)
孫陶然：創(chuàng)始人基本上是天生的。當(dāng)老大需要很多素質(zhì)，基本上是天生的，我總結(jié)過(guò)，老大需要三個(gè)素質(zhì)兩個(gè)能力。三個(gè)素質(zhì)是：志存高遠(yuǎn)、意志堅(jiān)定、心胸寬廣，兩個(gè)能力是：學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略能力。具備三個(gè)素質(zhì)兩個(gè)能力適合當(dāng)老大，不具備的不適合當(dāng)老大。
是不是適合當(dāng)老大基本和專業(yè)沒(méi)有什么關(guān)系，而是跟人的性格、心力和品性相關(guān)。一個(gè)心胸不寬廣的人肯定做不了老大，所以不是每個(gè)人都適合做老大，如果想做老大又不適合，最好給自己找一個(gè)老大，一輩子輔佐和追隨。
這三個(gè)素質(zhì)和兩個(gè)能力后天也可以提升一點(diǎn)，通過(guò)自我修養(yǎng)也可以提升一點(diǎn)，但是理論上講，如果可以選，最好是選適合做老大的，自己來(lái)追隨。
如果想選老大，現(xiàn)在到幼兒園去看，以我們的人生閱歷很容易知道未來(lái)誰(shuí)會(huì)是厲害的好人或者厲害的壞人，那些調(diào)皮搗蛋的、有責(zé)任心的、充滿好奇心的、滿肚子鬼點(diǎn)子的，未來(lái)不是厲害的好人就是厲害的壞人，天天把手背著聽(tīng)老師講課的小孩兒，未來(lái)基本是基本群眾。
2、關(guān)于股東、班子和團(tuán)隊(duì)
孫陶然：我是高度認(rèn)同分享的價(jià)值觀，所以我設(shè)定拉卡拉的使命是：為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，與創(chuàng)造者分享成果。
企業(yè)應(yīng)該跟企業(yè)員工分享我們的成果，包括錢、股份、平臺(tái)，君子愛(ài)財(cái)取之有道，分財(cái)也要有道。
跟企業(yè)相關(guān)的四類人：股東、班子成員、團(tuán)隊(duì)成員、員工。
股東的選擇很重要，我創(chuàng)辦的每個(gè)企業(yè)都不是家族企業(yè)，我自己也只占有一部分，剩下的與團(tuán)隊(duì)分享。
股份100%是你的，事兒就100%是你的，股份是分享的，事兒就是大家的。
如何選股東？選股東的核心理念是什么呢？
就是要找可以跟你一起創(chuàng)辦公司的人，像找到一個(gè)配偶跟你過(guò)一輩子是一樣的，要找兩三個(gè)跟你一起辦公司的人，《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》也講了，要找對(duì)這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有作用的人，要么是他的資源，要么是他的智力，要么是他的投入對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展有幫助，這是第一條。必須對(duì)企業(yè)終身發(fā)展有價(jià)值，換句話說(shuō)，你要找的伴侶是跟你過(guò)一輩子的人。
第二條，股東之間要互補(bǔ)。
第三條，必須遵守游戲規(guī)則。尊重股東之間的約定，按照規(guī)則玩，不能不講理。
第四條，不能給干股，必須實(shí)際出資。
除了股東，企業(yè)還會(huì)引入風(fēng)險(xiǎn)投資，風(fēng)險(xiǎn)投資是企業(yè)的另類股東，這些股東第一給你議價(jià)，第二給你錢，第三階段性幫你，第四他跟你不是永遠(yuǎn)一條心，因?yàn)樗赌闶菫榱送顺?，是把你?dāng)成賺錢工具，所以你跟風(fēng)險(xiǎn)投資不是夫妻關(guān)系，而是保姆和父母及孩子的關(guān)系。
班子成員是和創(chuàng)始人一樣可以站在公司最高層考慮全局問(wèn)題，并且能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)方向的干部，可能是副總裁，也可能不是副總裁。
團(tuán)隊(duì)是直接對(duì)你匯報(bào)的人，即N-1。團(tuán)隊(duì)中能夠站在全局高度考慮全局問(wèn)題，并且分管一兩個(gè)方向的是班子成員，其他的是團(tuán)隊(duì)成員。如果班子成員想的問(wèn)題就是他自己的一畝三分地，就不是勝任的班子成員。
不同的人要用不同的激勵(lì)方式，員工基本上是用工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)成員需要用期權(quán)，班子成員需要期權(quán)+股權(quán)。對(duì)于初創(chuàng)公司來(lái)講，選擇股東要慎重一點(diǎn)，寧缺毋濫。
對(duì)于班子成員和團(tuán)隊(duì)，最好是采用期權(quán)的方式。不要認(rèn)為讓他們出資入股就能起到捆綁作用，因?yàn)槌鲑Y比較少所以捆綁效應(yīng)有限，其實(shí)晚給比早給好。
大家只要信任可分配的總盤子是多少，以及按軍功分配的原則就行了。軍功等于防區(qū)乘以戰(zhàn)績(jī)，防區(qū)越大軍功越大，戰(zhàn)績(jī)?cè)胶密姽υ酱蟆?/p>
3、創(chuàng)業(yè)路上我沒(méi)有什么苦難史
孫陶然：苦辣酸甜的體驗(yàn)都是快樂(lè)。
釋迦牟尼早就告訴大家了，痛苦是對(duì)欲望管理不好才有痛苦。我的理念是酸甜苦辣都是享受，要把我的一輩子活成別人的五輩子，所以我遇到任何東西都覺(jué)得好玩兒。如果你只是認(rèn)為甜是快樂(lè)，其他的都是不快樂(lè)，你的人生就會(huì)不快樂(lè)。相反，你認(rèn)為苦辣酸甜都是快樂(lè)的，你的人生就會(huì)快樂(lè)。創(chuàng)業(yè)也是一樣，要把上坡、下坡、順境、逆境都當(dāng)成一種體驗(yàn)，有了這樣的理念，就沒(méi)有什么苦難的日子沒(méi)有什么苦大仇深。
成功的路徑就像河流一樣，是因勢(shì)利導(dǎo)水到渠成的結(jié)果。
遇到挫折我從來(lái)不認(rèn)為是我的計(jì)劃失敗了，因?yàn)槲覐膩?lái)就沒(méi)準(zhǔn)備按照計(jì)劃走，所謂槍聲一響預(yù)案作廢，目標(biāo)是計(jì)劃中的目標(biāo)，路徑肯定不會(huì)是計(jì)劃中一模一樣的路徑，就像計(jì)劃是游到河對(duì)岸那棵樹(shù)，但是因?yàn)檎系K以及水流的影響，最終上岸的地方肯定不是那棵樹(shù)。河流的目標(biāo)都是大海，但是沒(méi)有一條河流的河道是筆直的，九曲十八彎是常態(tài)，一出發(fā)就會(huì)隨著地形地勢(shì)做調(diào)整。所以我遇到的任何挫折不順，我都認(rèn)為這是一個(gè)需要因勢(shì)利導(dǎo)的地方而不是挫折更不是失敗。
不要抱怨大樹(shù)底下長(zhǎng)不出參天大樹(shù)，大樹(shù)底下當(dāng)然長(zhǎng)不出另一棵參天大樹(shù)，想成為參天大樹(shù)你必須選擇空地去撒種子生根發(fā)芽。
要把遇到的每一個(gè)挑戰(zhàn)當(dāng)做是發(fā)展過(guò)程中的必然，我的使命就是繞開(kāi)它，或者用B計(jì)劃、C計(jì)劃繼續(xù)前進(jìn)，一條大河從不會(huì)為遇到山和石頭而悲哀和哭泣，它只會(huì)慢慢去沖刷，要么沖過(guò)去，要么繞路走。
創(chuàng)業(yè)是一個(gè)實(shí)踐問(wèn)題，成功是干出來(lái)的不是說(shuō)出來(lái)的，初創(chuàng)期一切都不確定，不可能把預(yù)算做準(zhǔn)確，關(guān)鍵是行動(dòng)，當(dāng)知道市場(chǎng)足夠大，馬上去做就可以了，沒(méi)有必要非得測(cè)算清楚具體有多大才行動(dòng)。計(jì)劃永遠(yuǎn)是起步的開(kāi)始，最重要的是馬上去做，在做的過(guò)程中不斷優(yōu)化和達(dá)成計(jì)劃。
4、不要迷信投資人
孫陶然：你的投資人不是紅杉，不是君聯(lián)，不是考拉基金，而是他們派給你的投資經(jīng)理，是面對(duì)你的小孩兒，這個(gè)小孩兒可能大學(xué)畢業(yè)沒(méi)有幾年，而且不是996工作的，只是來(lái)開(kāi)你董事會(huì)的時(shí)候現(xiàn)場(chǎng)思考一下你的公司，你把他的意見(jiàn)當(dāng)圣旨，那不是扯淡？為了融資沒(méi)有辦法，可以給他一票否決權(quán)，可以做業(yè)績(jī)對(duì)賭承諾，但如果融資后真的把公司的生殺大權(quán)交給投資人，你就離死不遠(yuǎn)了。
永遠(yuǎn)是買家沒(méi)有賣家精，如果業(yè)績(jī)對(duì)賭輸?shù)袅?，那你就是失敗?chuàng)始人，完全不勝任創(chuàng)始人。首先業(yè)績(jī)對(duì)賭條件的設(shè)立，我就不可能接受我會(huì)輸?shù)脑O(shè)定，我設(shè)定所有對(duì)賭東西都是不會(huì)輸?shù)摹Ｈf(wàn)一輸了，公司是你在管，你也不應(yīng)該輸。為了融資要給他一票否決權(quán)沒(méi)有錯(cuò)，但是有一點(diǎn)很重要，管理好你的投資人。其實(shí)公司也是一樣，管理好你的上級(jí)，不要覺(jué)得上級(jí)是老板，你聽(tīng)上級(jí)的，上級(jí)是你的資源和工具，你要管理好上級(jí)。什么叫管理好你上級(jí)呢？就是讓上級(jí)特別聽(tīng)你的，所有資源都向你傾斜，所有的雷都替你扛著。
怎么能夠管理好你的上級(jí)呢？這是很有技巧的。第一要多溝通、及時(shí)溝通，永遠(yuǎn)不要讓你的上級(jí)surprise，永遠(yuǎn)不要讓你的上級(jí)感覺(jué)有他意料之外的事情；第二一定要說(shuō)到做到，想清楚再承諾，承諾了就一定要做到；第三要力爭(zhēng)讓上級(jí)有驚喜，超出上級(jí)的預(yù)期。良好的溝通源于信任和坦誠(chéng)，以及超預(yù)期，當(dāng)然還有柳總說(shuō)的要把空氣搞濕潤(rùn)，任何企業(yè)都是由人組成的，把對(duì)方當(dāng)人來(lái)相處，把大家關(guān)系處得融洽，這很重要。
5、一把手的職責(zé)
孫陶然：公司的一把手，對(duì)公司的投入最重要是心力和腦力，而不是物理上的時(shí)間，我雖然在辦公室時(shí)間很少，其實(shí)在北京時(shí)基本上每天我也會(huì)去辦公室，但我的心力和腦力是996或者是724都在公司上的，作為企業(yè)一把手給企業(yè)把握正確的戰(zhàn)略方向是頭號(hào)職責(zé)。
船長(zhǎng)是一艘船的一把手，設(shè)計(jì)出航線，避開(kāi)冰山、暗流按計(jì)劃到達(dá)目的地，是一把手的崗位職責(zé)，主要靠心力和腦力的投入，以及自己的境界和見(jiàn)識(shí)。
一把手必須不斷提升自己的見(jiàn)識(shí)，所謂的見(jiàn)識(shí)就是見(jiàn)多識(shí)廣，第一要見(jiàn)得多，第二要認(rèn)識(shí)比較深比較廣。
6、領(lǐng)導(dǎo)者功夫在詩(shī)外
關(guān)于融資和社會(huì)資源方面，功夫在詩(shī)外，例如融資兩年以后需要融資，現(xiàn)在就要為此做很多的鋪墊和準(zhǔn)備，而不是當(dāng)需要融資的時(shí)候才開(kāi)始考慮融資的事。領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該每時(shí)每刻，每一天都在為企業(yè)未來(lái)兩三年甚至五年以后可能需要的東西做鋪墊和準(zhǔn)備，對(duì)于好的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，所有事情都早已被預(yù)見(jiàn)到了，都早已經(jīng)鋪墊好了，都已經(jīng)有B計(jì)劃和C計(jì)劃了，一切都是水到渠成而已，“文章本天成，妙手偶得之”。
對(duì)每個(gè)人而言，尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，朋友圈、微博都是你個(gè)人形象的展示窗口，也是你企業(yè)的形象展示窗口，如果微信名字起得亂七八糟，完全不職業(yè)，如果朋友圈和微博發(fā)布的內(nèi)容亂七八糟的，你到底想展示的是什么呢？正確的作法是，領(lǐng)導(dǎo)者是沒(méi)有情緒的，所有的情緒都是領(lǐng)導(dǎo)的工具，一顰一笑每個(gè)內(nèi)容都是深思熟慮之后的發(fā)布。
關(guān)于融資和社會(huì)資源方面，這個(gè)叫功夫在詩(shī)外，是慢功夫。比如融資，你應(yīng)該是兩年以后融資，你可能現(xiàn)在就要為兩年以后的融資做很多的鋪墊和準(zhǔn)備，而不是當(dāng)我想要融資的時(shí)候，我出去再融資，這個(gè)鋪墊和準(zhǔn)備是什么呢？比如說(shuō)人脈。你可能三年前認(rèn)識(shí)的一個(gè)人，今天是你的投資人，可能今天認(rèn)識(shí)的人，明天是你的投資人。你每時(shí)每刻，每一天都在為你未來(lái)兩三年、五年以后可能需要的東西，在做鋪墊和準(zhǔn)備，到時(shí)候就是水到渠成的過(guò)程。
7、關(guān)于求助
必須假設(shè)對(duì)方不了解也不關(guān)心你的事兒，所以向?qū)Ψ教釂?wèn)題應(yīng)該提選擇題而不是開(kāi)放式的問(wèn)題。向別人求助之前一定要把你知道的和能做的都做完了之后再求助。
8、關(guān)于融資
股東不是越多越好，股東多了管理起來(lái)很麻煩，尤其是A股，任何一個(gè)股東不簽字可能就造成你非常大的麻煩，股東不是越多越好，最好找一個(gè)錢袋子比較深又投你比較多的股東，注意是投你的資金比較多不是占比很大。如果有錢又在你這里投的比較多，就會(huì)把你當(dāng)回事兒，如果他沒(méi)有錢在你這兒投的多也沒(méi)法給你更多支持。
天使投資人很重要，他們是拿錢出來(lái)跟你一起創(chuàng)業(yè)的人，尤其是在天使階段，如果我創(chuàng)業(yè)，我肯定會(huì)找天使投資人，后面才是機(jī)構(gòu)投資人。中國(guó)的合格天使投資人比較少，國(guó)外比較多，天使投資人都很重要。
9、關(guān)于夢(mèng)想
我的夢(mèng)想是活成我自己想活的樣子，我想活成什么樣子呢？我希望把一輩子活成別人的五輩子，我希望這個(gè)世界上會(huì)有些人因?yàn)槲业拇嬖诙兊酶谩?/p>
10、關(guān)于老員工
公司發(fā)展過(guò)程中肯定會(huì)有很多人跟不上，但公司既需要有才能的人也需要忠誠(chéng)的人。公司很多崗位、很多職責(zé)需要忠誠(chéng)的人，例如公司內(nèi)控、內(nèi)審，我們有類似于一種政委的概念，班子里面既要有專業(yè)型干部，也要有政委型干部，老員工對(duì)企業(yè)文化掌握比較好的，對(duì)公司比較有感情的，和專業(yè)型干部搭班子效果比較好。
對(duì)于那些不跟上公司發(fā)展的人，如果他們態(tài)度沒(méi)有問(wèn)題，我一般希望調(diào)整到適合他的崗位，讓他一直可以在公司做下去到退休，但注意不要不經(jīng)意間把他們的職位和薪酬增長(zhǎng)到倒掛狀態(tài)，那樣就只能降職降薪或者請(qǐng)他們走人了，反倒是害了他們。
11、關(guān)于商場(chǎng)
商場(chǎng)職場(chǎng)上根本就沒(méi)有兄弟這個(gè)維度，不能按照大碗吃肉大秤分金的方式來(lái)管理公司，商場(chǎng)不是按照對(duì)得起、對(duì)不起、是否夠兄弟這些標(biāo)準(zhǔn)做判斷和做決定的，這些維度完全就不是商業(yè)思考，而是按照股東、董事、雇員、商業(yè)利益這些維度區(qū)分的，雙贏就合作否則就不合作，雙贏就是好、否則就是不好……
12、未來(lái)拉卡拉最大的挑戰(zhàn)
拉卡拉的目標(biāo)是數(shù)一數(shù)二、可持續(xù)成長(zhǎng)和受人尊重。任何一個(gè)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)都是自己，即如何確保企業(yè)的機(jī)制是一個(gè)充滿活力的機(jī)制，以及我們的干部是充滿激情的干部。
我特別怕整個(gè)公司變成一個(gè)官僚機(jī)制，患上大公司病，特別怕大家失去了斗志，解決之道在于踐行拉卡拉五行文化，來(lái)保證革命的活力。
未來(lái)最大的挑戰(zhàn)是我們自己失去了活力，必須通過(guò)踐行拉卡拉五行文化以及踐行“三有”人才標(biāo)準(zhǔn)，保證整個(gè)集體是一個(gè)有活力的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)以及里面每個(gè)成員是有活力的。
拉卡拉有自己的干部標(biāo)準(zhǔn)，“三有”人才：有態(tài)度、有素質(zhì)、有能力。
有態(tài)度，求實(shí)、進(jìn)取、激情。求實(shí)、進(jìn)取是我們的核心價(jià)值觀，激情也是特別重要的指標(biāo)，一個(gè)自己沒(méi)有激情的人是干不出成績(jī)來(lái)的，如果一個(gè)人自己認(rèn)為不可能，他的隊(duì)伍是絕不可能把山頭攻下來(lái)的。
有素質(zhì)，能做到十二條令，懂得管事四步法、管人四步法，以及經(jīng)營(yíng)方法論。
員工要做到十二條令；中層干部要做到員工+管人四步法和管事四步法；高層干部要做到中層干部+經(jīng)營(yíng)方法論。
有能力，解決問(wèn)題、有亮點(diǎn)，業(yè)績(jī)好。
組織的活力和個(gè)體的活力靠我們的企業(yè)文化，例如有態(tài)度中的“進(jìn)取”，也是拉卡拉五大核心價(jià)值觀之一，何為進(jìn)取？今天的高點(diǎn)是明天的起點(diǎn)。去年做了八百萬(wàn)臺(tái)，今年制定目標(biāo)七百萬(wàn)臺(tái)，是進(jìn)取嗎？
是不是進(jìn)取要看四個(gè)比較：
一、自己跟自己比。去年比前年增長(zhǎng)多少，今年比去年增長(zhǎng)多少？自己跟自己比，不能一天不如一天。
二、跟兄弟部門比。隔壁的部門增長(zhǎng)多少，自己增長(zhǎng)多少。
三、跟同行比。如果這三個(gè)比較都不錯(cuò)，還跟一個(gè)比，跟終極目標(biāo)比。
四、跟終極目標(biāo)比。終極目標(biāo)是用一個(gè)三年還是兩個(gè)三年、三個(gè)三年做到數(shù)一數(shù)二？
四個(gè)比較下來(lái)，結(jié)論一目了然。
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