談到誤解，可能會來自很多方面，但大部分情況下產(chǎn)生誤解的主要原因還是管理者并沒有真正被自己的下屬所了解和認識。
某公司市場部劉經(jīng)理結(jié)算了上個月部門的招待費，發(fā)現(xiàn)有一千多塊的結(jié)余，按照以往不成文的慣例，他要用這筆錢請部里的員工去外面吃一頓飯或者是搞搞其他的活動，于是他走到休息室叫小張去通知其他人晚上吃飯的事。然而，快到休息室時劉經(jīng)理卻聽到了這樣一段對話，對話的雙方是自己的部下小張和銷售部員工小王。
“哎，劉經(jīng)理對你們不錯啊，他經(jīng)常組織你們吃飯、搞活動?！毙⊥趼詭Яw慕的對小張說。
“算了吧”小張不屑的說到，“他也就這么點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要幫助的事情，他沒一件辦成的。上次公司辦培訓的事知道吧，我們部里的人很多都想?yún)⒓樱粊砜梢杂袔滋煨菹⒄{(diào)整的機會，二來工作了這么長時間我們也總得充充電吧。別的部門都報了不少名額，可我們連一個都沒報上去，真不知道他是怎么想的?！?/p>
門外的劉經(jīng)理聽到部下如此評論自己，不免有些委屈了，其實培訓的事情劉經(jīng)理根據(jù)下屬的需求早就反應到了人力資源部門，可一直以來老板認為市場部人員不穩(wěn)定，并不愿意給所有員工都投入成本去培訓，劉經(jīng)理只好想別的辦法來安慰部下。
誤解產(chǎn)生的原因
主持人：不知道幾位嘉賓有沒有被下屬誤解的時候？在幾位看來，下屬對上司產(chǎn)生誤解通常是什么原因所導致的呢？
張瑋：我做企業(yè)人力資源30多年，對這個現(xiàn)象可謂是深有感觸，一個經(jīng)理人尤其是直接和人打交道的人力資源部門的經(jīng)理人，這種誤解幾乎是難以避免的，只能謹慎而巧妙地去處理。
我覺得下屬的誤解形成原因是多方面的，但主要可能是自身的經(jīng)濟利益受到侵害、工作能力不被上司認同以及管理者管理方式不當?shù)葞追N情況。從管理者角度分析，在公司工作責任越重的人遭受誤解的概率也會越大，這種情況在企業(yè)管理過程中也是經(jīng)常會出現(xiàn)的。因為，職務越高的人所掌握的信息量就越大，準確度也越高，而下屬則相反。在信息量不對稱的情況下，自然而然就會出現(xiàn)下屬分析信息不準確，從而產(chǎn)生誤解的情況。所以，我認為當誤解產(chǎn)生時管理者不要去埋怨下屬，而是先要做自我檢討，看自己是否及時把信息合理的反饋給員工，之后再進行必要的溝通。
劉力：從哲學的角度分析，誤解在日常生活與工作中是絕對的，而理解是相對的。日常生活中包括夫妻、父子、親人間也存在一些誤解，所以企業(yè)中上下級關(guān)系，同級同事之間存在誤解也是很正常的現(xiàn)象，無法避免。
我認為誤解主要來源是管理過程中上司的工作與下屬個人發(fā)展形成的沖突，而下屬與管理者所處的角度不一樣，形成的看法也就不一致，而管理者與下屬間的溝通不暢、下屬信息衰減和個人氣質(zhì)的差異都導致了誤解的產(chǎn)生。
如何應對下屬的誤解
主持人：那么作為企業(yè)的管理者，在面對下屬的誤解時各位又是如何處理的？前面有嘉賓也講到誤解產(chǎn)生的原因和個人性格氣質(zhì)的差異有關(guān)，很多下屬對上司產(chǎn)生了誤解后，他們可能并不愿意將自己的不滿主動說出來，各位覺得有什么跡象可以使管理者容易判斷出下屬對自己產(chǎn)生了誤解？同時，管理者在遭遇下屬誤解時是否應該對下屬作出解釋和道歉？
楊立：前兩天，因為某些原因我剛調(diào)換了一名門店經(jīng)理的工作崗位，對這樣的事情是深有體會。在我們公司門店經(jīng)理的職權(quán)相當于一個公司或者部門的總負責人，所以門店經(jīng)理的崗位非常重要。而這位被我調(diào)換了的經(jīng)理在營銷、公關(guān)方面的能力非常強，這家門店也正是在他的努力下從無到有逐漸打開了市場，但對于門店后期的管理維護，他的能力就相對欠缺一些，后來顧客對這個門店的投訴逐漸增多，經(jīng)過多方面考量后我把他調(diào)換到了營管中心任市場部經(jīng)理，其實這個職位更能發(fā)揮他的長處，也更適合他。
我的做法和決定是出于對他本人和對公司負責的態(tài)度來考慮的，但他不能理解，心里有怨氣，我采取的解決方式就是“冷處理”，先把這事擱置一段時間，然后再去主動找他溝通。因為我覺得當時這位經(jīng)理正在氣頭上，即便找他溝通也不會收到很好的效果，待他完全熟悉了新的崗位和他了解了這個崗位的重要性后再找他談，這個時候的效果就會非常好。
對于管理者來說，要能放得下面子，必要的道歉也是管理的一種手段，和表揚一樣，都是激勵下屬的方式。在我們公司，我的下屬就比較怵我，但該道歉的時候我還是會道歉的，因為凡事我都會有我的原則。比如對一個事先就存有爭議的方案后來與我最初的設想有出入，這時我會選擇道歉，我并不覺得道歉會有損管理者在下屬心中的威信，
張瑋：我覺得雖然溝通是解決誤解的最好辦法，但溝通并不是管理者能力強的唯一表現(xiàn)，相反，如果管理者能在誤解發(fā)生的過程中依然精神飽滿、不急不躁地去工作，這才是優(yōu)秀的管理者。所以如果我遭遇了下屬的誤解，我不會立刻去溝通，而是想辦法先找到下屬誤解我的原因，這里面首先想到是我的工作方式是否存在問題，這時我可能會重新建立一條針對下屬的信息溝通渠道。
還有，一些經(jīng)歷讓我越來越深刻地感受到，管理者必須具有很強的忍耐力，也就是遭遇下屬誤解時能經(jīng)受得起誤解，應該有這個度量。有的時候，只要不影響到下屬的業(yè)績和個人進步，管理者就不必去做過多的解釋。但如果這種誤解足以對公司形成不利或下屬是公司的骨干，而誤解又導致下屬工作情緒和業(yè)績受到影響，這時我會馬上尋找合適的時機，合適的場合去做出解釋。
劉力：我的解決方法也是傾向于首先分清誤解產(chǎn)生的原因和導致的影響，如果誤解的確給公司和下屬都帶來了不利的影響，那我尋找合適的時間、地點，誠意地邀請下屬一起喝喝茶、聊聊天，在這種寬松的氣氛下單刀直入把事情說開，誤解自然也就很容易消除了。事實上，小的誤解產(chǎn)生后，管理者事后進行解釋和辯解也是一種開脫責任的表現(xiàn)，有時這樣反倒會令下屬產(chǎn)生反感。所以，因為我的過失導致了下屬對我的誤解，我會檢討自己的，但如果是其他原因我不會因此而去道歉。
當然，解決這樣的問題，管理者需要對下屬表現(xiàn)出自己的誠意，尤其是在大是大非的問題上，管理者該向員工致歉就一定不要怕折了面子，不過如果是因雞毛蒜皮小事引起的誤解管理者也就沒有多大必要去解釋、道歉，上下級還是需要保持一定距離的。
控制誤解升級
主持人：我們還會發(fā)現(xiàn)這樣一種情況，當一個員工對上司有誤解的時候，他可能將誤解和消極的情緒傳遞給其他員工甚至是其他部門的員工，并有可能給整個團隊帶來不利的影響。前面幾位嘉賓也說到了面對一些小的誤解時，管理者沒必要去溝通和解釋，但當一個小的誤解升級為團隊大多數(shù)人的誤解時，管理者應該如何控制這種不利的影響？
張瑋：通常，影響到下屬切身利益問題導致的誤解最容易給團隊帶來情緒上的影響，這里所謂的切身利益包括物質(zhì)利益和企業(yè)對員工的認同與尊重。如果發(fā)生這樣的誤解，管理者要很敏感地意識到問題的嚴重性，應該及時采取措施，主動去找員工做溝通交流，避免將影響進一步擴大化。
另外，當個人誤解升級為整個團隊對管理者的誤解時，我覺得如何處理這個下屬并不重要，關(guān)鍵是要了解這個團隊的員工都處于什么樣的狀態(tài)，之后找團隊中的骨干員工談話，在取得他們的信任與諒解后，通過他們再去做其他員工的工作，這個時候管理者應切忌急躁心理。
劉力：當一個團隊在信任方面產(chǎn)生誤解時最容易給團隊帶來傷害。信任來源于人本身，而信任又是直接針對人而非事的，工作中產(chǎn)生誤解時我們常講要對人不對事，所以這樣的誤解產(chǎn)生時人與人之間的溝通和交流變得異常困難，彼此間誰都不信任誰。
當誤解升級為團隊性質(zhì)時，說明事態(tài)已經(jīng)變得嚴重了，作為管理者面對這樣的誤解時一定要冷靜分析誤解產(chǎn)生的原因，在任何時候都不能情緒化，即便是下屬對你的人格產(chǎn)生誤解也不要激動。通過與個人談話，多傾聽下屬的意見和看法，進一步進行溝通的同時用自己的行為去感化員工，用行動證實“你們最初對我的看法有失偏頗”，這才是最佳的解決辦法，同時在這些問題的處理上也能體現(xiàn)出作為管理者的心胸和氣度。
聯(lián)系客服
