職能管理部門考核難點(diǎn)分析
職能部門考核是組織考核中的一大難題，相比較于一線部門，職能部門考核難點(diǎn)突出表現(xiàn)在：
不好量化
數(shù)據(jù)不多，但是事情卻不少。而一線部門量化指標(biāo)和數(shù)據(jù)很多，考核起來相對客觀、也容易。
不好比較
部門和部門之間工作內(nèi)容差異化很大。比如人力資源部、財務(wù)部、辦公室等每個部門工作內(nèi)容都不一樣。而一線部門同質(zhì)化程度高，相對好橫向比較。
職能管理部門考核現(xiàn)狀
01
不考核或粗放考核
既然不好考，干脆就不考了。實(shí)在要考核，年底就由單位領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)主觀來評價一下（少數(shù)人拍腦袋），或者搞360度評價（一群人拍腦袋）。而這時候的評價結(jié)果與其說是對職能部門評價，不如說是對部門負(fù)責(zé)人的評價。
02
為了量化而量化
我們一些客戶將整個單位的效益指標(biāo)或業(yè)務(wù)指標(biāo)掛在所有職能管理部門身上，權(quán)重還高達(dá)50%以上。有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為職能部門既然是組織的一份子，理應(yīng)為整個單位的效益或業(yè)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)任，還美名其曰：同呼吸共命運(yùn)！
我們在現(xiàn)實(shí)操作中，也允許掛靠一定權(quán)重的組織KPI（20%以內(nèi)），但如果所有部門指標(biāo)權(quán)重一樣、還都很高，這種量化意義不大，因?yàn)榧訙p分是一樣，體現(xiàn)不出考核的區(qū)別。而且讓所有被考核的部門產(chǎn)生了不理解：你考我的、不是我干的事情，我干的事情卻沒有被考核。這也違背了“做什么、考什么”的原理！
職能管理部門考核總體思路
01
一個中心
一線部門考核要以“效益”為中心（經(jīng)濟(jì)效益或社會效益），但是職能部門考核要緊緊抓住以“效率”為中心。二線部門（職能部門）的效率正好是支撐到一線部門的效益。這才是組織分工的目的所在。
02
兩個基本點(diǎn)
職能部門考核要從服務(wù)支撐效率和管理推動效率兩個基本點(diǎn)展開。職能部門在組織里往往有兩個定位：
服務(wù)定位——服務(wù)于一線部門；服務(wù)效率可以通過內(nèi)部客戶滿意度評價實(shí)現(xiàn)；
管理定位——代表組織實(shí)施專業(yè)條線管理推動。管理推動效率可以通過滾動GS任務(wù)進(jìn)行考核。
03
三個創(chuàng)新方法
a
內(nèi)部服務(wù)滿意度評價
由一線部門對職能部門進(jìn)行服務(wù)滿意度評價。有幾個坑要注意：
首先，這個權(quán)重不能太高，通常權(quán)重建議在30%以下。權(quán)重太高，職能部門就不敢履行管理職責(zé)啦。
其次，這個評價針對的是服務(wù)職責(zé)，而不是管理職責(zé)。比如人力資源部負(fù)責(zé)核定一線部門的薪酬總額和人員編制。一線部門要錢不給錢、要人不給人，就對人力資源部滿意度評價很低，這就錯了。因?yàn)檫@兩項(xiàng)職責(zé)都是管理職責(zé)不是服務(wù)職責(zé)。管理職責(zé)應(yīng)該由單位領(lǐng)導(dǎo)評價，而不能列入服務(wù)滿意度評價。所以服務(wù)滿意度評價時應(yīng)該羅列每個部門的服務(wù)職責(zé)，不要羅列管理職責(zé)，然后再由一線部門對其進(jìn)行評價。這樣評價后也有助于鎖定職能部門的服務(wù)履職方面的問題點(diǎn)，起到幫助改進(jìn)作用。
b
紅綠燈考核
針對職能部門常規(guī)履職的工作進(jìn)行評價。職能部門有很多常規(guī)事務(wù)工作，比如人力資源部每月發(fā)工資、交社保、做報表等。這類工作我們不建議用“工資發(fā)放準(zhǔn)確率”、“報表及時率”等形式去表達(dá)，所以我們在實(shí)踐中創(chuàng)新了一個很好用的“紅綠燈”考核方法：針對某一項(xiàng)職責(zé)類指標(biāo)，界定綠燈行為和紅燈行為，綠燈行為出現(xiàn)加分，紅燈行為出現(xiàn)減分。標(biāo)準(zhǔn)的紅綠燈寫法有一個“九燈原理”：四個綠燈（多快好?。?、四個紅燈（少慢差費(fèi)）、一個黃燈（不加不減）。是不是特別像大街上的紅綠燈特性？
c
滾動GS考核
針對專項(xiàng)任務(wù)或上級督辦任務(wù)的考核。GS英文是Goal Setting（目標(biāo)設(shè)定），來自于目標(biāo)管理MBO，一般意譯為關(guān)鍵任務(wù)，有些單位朋友戲稱為“搞死”！GS任務(wù)主要來源于年度重點(diǎn)任務(wù)分解和領(lǐng)導(dǎo)會議上督辦的任務(wù)，這些任務(wù)往往都是職能部門在牽頭完成。GS任務(wù)具有臨時性特征，為了應(yīng)對“計劃趕不上變化快”特點(diǎn)，所以實(shí)踐中我們特別推薦滾動GS考核，有三個系數(shù)：權(quán)重系數(shù)、分段評估系數(shù)和主動創(chuàng)新系數(shù)。GS是職能部門考核的利器，用得好，可以大幅提升執(zhí)行力。
職能部門業(yè)績合同框架建議
關(guān)鍵指標(biāo)KPI
組織核心指標(biāo)∶掛靠，權(quán)重0-20%
直管條線指標(biāo)∶權(quán)重0-50%
內(nèi)部滿意度∶匿名問卷評價，權(quán)重10-20%
上級條線排名∶上級單位對口職能部門考核通報、排名，加減分
職責(zé)型指標(biāo)∶紅綠燈考核，剩余權(quán)重
關(guān)鍵任務(wù)GS
關(guān)鍵任務(wù)、專項(xiàng)任務(wù)，督辦任務(wù)
權(quán)重∶10-30%
下達(dá)人采用滾動GS考核
關(guān)鍵行為KBI
共性指標(biāo)∶ 人力資源管理、財務(wù)預(yù)算管理等
權(quán)重∶10%
授權(quán)部門采用紅綠燈考核
解決方案
01
催化思想：通過培訓(xùn)達(dá)成共識
◆ 培訓(xùn)時間：半天到一天
◆ 培訓(xùn)內(nèi)容：職能部門考核實(shí)戰(zhàn)技巧
◆ 培訓(xùn)對象：單位領(lǐng)導(dǎo)、考核小組成員、中層干部、部門績效管理員
02
優(yōu)化方法：通過專家輔導(dǎo)輸出考核辦法和業(yè)績合同
◆ 部門考核：輔導(dǎo)考核小組輸出部門考核管理辦法和一部一冊（部門業(yè)績合同）
◆ 員工考核：輔導(dǎo)各部門經(jīng)理輸出一人一表（員工業(yè)績合同）
03
固化習(xí)慣：通過制度和信息化系統(tǒng)將考核流程固化下來
◆ 公有云系統(tǒng)配置：導(dǎo)入組織機(jī)構(gòu)、花名冊、一部一冊、一人一表全流程
◆ 績效管理全流程：績效目標(biāo)、績效考核、績效溝通和申訴流程
◆ 績效工資分配：支持錄入用工系數(shù)、崗位系數(shù)、考勤系數(shù)，關(guān)聯(lián)部門和員工考核結(jié)果。支持固定基數(shù)分配和固定總額分配等多種分配模式
本文作者：盧銳軍
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