在進(jìn)行部門績(jī)效考核時(shí),通常一線部門都很好考核,不管是銷售一線,操作一線,還是服務(wù)一線,他們都有很多量化的指標(biāo)。
為什么職能部門考核難?我們有什么應(yīng)對(duì)的策略?一線部門有很多數(shù)據(jù)指標(biāo),而職能部門往往對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)沒有直接貢獻(xiàn),所以不好量化。但他們干的活也不少,比如人力資源部門,每個(gè)月要發(fā)工資、交保險(xiǎn)、組織培訓(xùn),處理人事變動(dòng)等。在一個(gè)公司內(nèi),往往只有一個(gè)人事部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)技術(shù)部等等,不像一線部門,是流水線、同質(zhì)化的,方便比較。那么,為了量化考核職能部門,需要把他們的績(jī)效和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤嗎?有些公司,給職能部門的考核和利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤,甚至達(dá)到了50%權(quán)重,這樣就可行了嗎?一個(gè)公司十幾個(gè)部門,都掛了50%的利潤(rùn)指標(biāo);大權(quán)重的掛鉤不合適,少量與利潤(rùn)指標(biāo)關(guān)聯(lián),如10%-20%是可行的。考核有個(gè)十二字箴言:“考什么,做什么;做什么,考什么。”職能部門的主要貢獻(xiàn)是什么,考核就從這個(gè)角度入手。簡(jiǎn)單來說就是:有數(shù)說數(shù),有事說事。即能量化的指標(biāo)就量化,不能量化的指標(biāo)就具象化。具現(xiàn)化就是把你的工作具體化、行為化、事件化。對(duì)職能部門的考核,不能為了量化而量化,要學(xué)會(huì)“有事說事”,就事論事。職能部門的事分兩種,一種是常規(guī)的事,可以用紅綠燈來考核。另一種是隨機(jī)的事,像領(lǐng)導(dǎo)交辦督辦的重點(diǎn)任務(wù),我們用滾動(dòng)任務(wù)的方式來考核。這兩種考核方法會(huì)展開敘述,請(qǐng)往下看。這里有個(gè)公式:表現(xiàn)÷目標(biāo)=考核結(jié)果。通常來講,考核結(jié)果有三種可能性,超標(biāo)、達(dá)標(biāo)、低標(biāo)。這是一個(gè)波動(dòng)的狀態(tài)。比如,一個(gè)部門里有三個(gè)不同的崗位:干部人事崗、教育培訓(xùn)崗、薪酬福利崗。教育培訓(xùn)崗的輸出是100小時(shí),薪酬福利崗的輸出是100米,干部人事崗的輸出是100公斤。我們引入一個(gè)口訣:“先和目標(biāo)比,再來和人比;先和自己比,再和別人比。”這樣,不好比較的問題就通過除法被轉(zhuǎn)化成了:如何針對(duì)性質(zhì)不同的部門,來設(shè)定績(jī)效目標(biāo)?這里我推薦一個(gè)部門考核的框架模型:KGB模型,主要分為關(guān)鍵指標(biāo)KPI,關(guān)鍵任務(wù)GS,和關(guān)鍵行為KBI。其中還有個(gè)否決項(xiàng)NNI(no no indicator),是對(duì)人考核的指標(biāo),一般是企業(yè)的高壓線或者是鐵律,如涉及安全生產(chǎn)、廉潔等主題。暫且先不多提。KGB模型中,最核心的是關(guān)鍵指標(biāo)KPI和關(guān)鍵任務(wù)GS,這兩個(gè)被稱為“業(yè)績(jī)考核的絕配”。對(duì)于職能部門的業(yè)績(jī)考核,通常不主張用平衡記分卡來搭建。平衡記分卡是個(gè)好東西,但是在做職能部門的考核,或是員工的一人一表的時(shí)候,都不太好用。用KPI和GS,是將指標(biāo)管理和目標(biāo)管理進(jìn)行了一個(gè)結(jié)合。中糧集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電網(wǎng)、華為等集團(tuán)都采用了KPI+GS的組合。德魯克大師非常著名的目標(biāo)管理方法論有兩種執(zhí)行方式:一種叫OKR,另一個(gè)就是GS(Goal Setting)。OKR在互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新企業(yè)用得比較多。但是OKR不能與KPI組合,因?yàn)镺KR是一套目標(biāo)管理的工具,強(qiáng)調(diào)結(jié)果,一旦做成考核就會(huì)變味——為了考核分?jǐn)?shù),沒有人會(huì)愿意沖刺高目標(biāo)。與OKR不同,GS對(duì)職能部門的管理推動(dòng)執(zhí)行力要求比較高。GS的任務(wù)來源有兩個(gè),一個(gè)來自總經(jīng)理、辦公室的督辦任務(wù),一個(gè)來自年度重點(diǎn)任務(wù)分解。比如很多單位都有年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議,領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把年度的任務(wù)分解到平時(shí)去完成。大多數(shù)企業(yè)實(shí)行起來效果不是很好,因?yàn)樵谖覀內(nèi)粘I钪?,?jì)劃趕不上變化。第二個(gè)是滾動(dòng)GS考核模式,可以總結(jié)為:隨時(shí)有任務(wù)隨時(shí)下,隨時(shí)完成隨時(shí)考。滾動(dòng)GS有一個(gè)重要系數(shù),叫權(quán)重系數(shù);這個(gè)權(quán)重,不同的部門、不同的崗位都不一樣,要根據(jù)工作內(nèi)容來設(shè)定。KPI也有兩種,一種是為大家熟悉的,從上到下、承接組織的KPI,又叫業(yè)務(wù)型KPI;即一個(gè)公司從上到下的一級(jí)指標(biāo)、部門指標(biāo)到員工的個(gè)人指標(biāo),這個(gè)叫戰(zhàn)略解碼。業(yè)務(wù)指標(biāo)比較好量化、加減乘除,可以通過“率”、“度”、“比”等進(jìn)行考核。但對(duì)于大部分職能部門,可能沒有很多的從上到下的分解指標(biāo)。反過來,職能部門有很多從內(nèi)到外的KPI,是從部門常規(guī)職責(zé)中提取出的。設(shè)置一個(gè)工資發(fā)放準(zhǔn)確率,這不能把工資發(fā)放的事說清楚?;蛟S你還要補(bǔ)充上“工資發(fā)放及時(shí)率”等指標(biāo)。這三個(gè)燈正好對(duì)應(yīng)三個(gè)標(biāo):綠燈對(duì)應(yīng)超標(biāo),是加分項(xiàng),黃燈對(duì)應(yīng)達(dá)標(biāo),紅燈對(duì)應(yīng)低標(biāo),是減分項(xiàng)。標(biāo)準(zhǔn)的紅綠燈考核有九條線,紅綠燈各四條、黃燈一條。綠燈四條代表著數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本,即多快好省;如薪酬崗位的少慢差費(fèi)可以定位:發(fā)放工資少人了、發(fā)晚了、發(fā)錯(cuò)了等。紅綠燈考核有三化原則,有數(shù)說數(shù),有事說事,考核過程經(jīng)?;?。年度可以選取做個(gè)加權(quán)平均,或取一個(gè)年度指標(biāo)即可。考核當(dāng)中容易出現(xiàn)近因效應(yīng)。每當(dāng)年底考核,影響最大的往往是最后的3-4個(gè)月。領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)部門年底沒有做好工作,而忽視其前面9個(gè)月的努力。長(zhǎng)此以往,可能導(dǎo)致員工在前幾個(gè)月不好好干活,卻在年底在老板面前做出成果來。只有把平時(shí)的考核做好了,有數(shù)據(jù)支撐了,那年底的總考核才有參考。因?yàn)槲覀儗?shí)行考核的目的不是和誰(shuí)過不去,而是為了改進(jìn)員工的工作,達(dá)成公司的目標(biāo)。如領(lǐng)導(dǎo)看到員工沒做好,選擇偷偷記在小本本上,等考核時(shí)候翻舊賬,卻不選擇一開始就告訴員工。這就是本末倒置。這張小朋友的一人一表,就很好地體現(xiàn)了考核的三化原則。如6:30起床就是個(gè)量化的指標(biāo)。而對(duì)于生活習(xí)慣這個(gè)抽象的概念,將其具體化為了打肥皂洗手。
經(jīng)?;w現(xiàn)在這個(gè)表是每周考核一次。
改成一年考核一次可行嗎?
不行,因?yàn)樾『⒉涣嫉纳盍?xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成了。
考核的核心便在于持續(xù)改進(jìn)。
這張一人一表中,GS只有一行。
大部分職能部門不需要把GS的目標(biāo)定得過于明確,因?yàn)槟繕?biāo)是滾動(dòng)隨機(jī)的。
公司可以成立一個(gè)考核小組,按一部一設(shè)的框架設(shè)計(jì)好一人一表。
考核要做到抓大放小,不能面面俱到。
對(duì)于一線部門,以效益作為主導(dǎo)向;
而對(duì)于職能部門,要以效率作為主導(dǎo)向,分為服務(wù)支撐效率和管理推動(dòng)效率。
職能部門的定位是服務(wù)于一線基層部門,因此一線部門對(duì)于職能部門有一個(gè)內(nèi)部客戶滿意度評(píng)價(jià)可以作為考核的指標(biāo)。
有幾個(gè)注意點(diǎn):
a.權(quán)重不能定太高,10-30分即可。權(quán)重越高,越不敢管。
b.絕對(duì)不要把管理職責(zé)列在內(nèi)部管理滿意度評(píng)價(jià)。
c.可以從別的幾個(gè)維度評(píng)價(jià)服務(wù)職責(zé),如服務(wù)效率、服務(wù)態(tài)度等,這樣的評(píng)價(jià)有意義。
d.管理推動(dòng)效率通過GS考核。不要為了拉開差距而拉開差距。
整個(gè)考核體系的核心就是GS滾動(dòng)考核和KPI。
最后一項(xiàng)KBI,指的是是共性指標(biāo),如風(fēng)險(xiǎn)管理、黨建管理等,
常見問題
Q:初創(chuàng)企業(yè),月度化部門職能目標(biāo)不明確,員工怎么考核?
A:在做目標(biāo)模型時(shí)常規(guī)使用預(yù)算法或經(jīng)驗(yàn)法。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè),建議做好GS滾動(dòng)考核,做好任務(wù)督辦。
Q:管理者在與下屬溝通時(shí),有什么建議可以分享?
A:可以給管理者設(shè)置考核溝通的指標(biāo),如三次溝通的覆蓋率:目標(biāo)溝通、過程溝通、結(jié)果溝通。還可以設(shè)置溝通滿意度,考察溝通與否,員工對(duì)這次溝通的評(píng)價(jià)等。
Q:?jiǎn)T工的企業(yè)價(jià)值觀怎么考核?
A:要采取具象化的考核方法。先找到價(jià)值觀是什么,然后提煉出其行為的要點(diǎn),選出側(cè)重的幾個(gè),作為近段時(shí)間的行為考核量表,然后從各個(gè)維度(上級(jí)、下級(jí)、評(píng)級(jí))進(jìn)行評(píng)價(jià)。
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