白益民老師在他寫的《三井帝國(guó)在行動(dòng)》一書中，研究了日本三井財(cái)團(tuán)的商業(yè)模式：那就是掌握整條產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。我們征得他同意，摘出一部分給大家看。
白益民/文
大家會(huì)熟悉豐田、東芝、松下、三洋這樣的企業(yè)。但大家可能忽略了：豐田和東芝是屬于三井財(cái)團(tuán)的。
美國(guó)企業(yè)采用資本比例決定企業(yè)歸屬，而日本財(cái)團(tuán)更多地是通過相互持股、經(jīng)理會(huì)、共同投資、內(nèi)部貿(mào)易、情報(bào)交流、干部互派等多種方式，建立起成員企業(yè)之間的依存和共生關(guān)系。
其中的經(jīng)理會(huì)，是財(cái)團(tuán)內(nèi)各個(gè)成員企業(yè)總經(jīng)理定期聚會(huì)交換信息（情報(bào)）和交誼的場(chǎng)所，同時(shí)也是公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)財(cái)團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的“作戰(zhàn)聯(lián)席會(huì)議”。
日本財(cái)團(tuán)正是以經(jīng)理會(huì)和互相持股為基礎(chǔ)，建立了企業(yè)間的橫向聯(lián)合體，財(cái)團(tuán)的向心力也隨著成員企業(yè)間的合作和資源整合，而得到不斷加強(qiáng)。
以三井為代表的日本財(cái)團(tuán)，圍繞“全套完整產(chǎn)業(yè)鏈”而構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)，以主辦銀行、綜合商社和制造企業(yè)“三位一體”的方式在全球爭(zhēng)奪原料、技術(shù)和市場(chǎng)。這種財(cái)團(tuán)體制充滿著家庭文化和商幫文化的濃厚色彩。
事實(shí)上，三井財(cái)團(tuán)就是一個(gè)新型的家族企業(yè)，但它不再依靠自然人的血緣關(guān)系界定家族成員，而是以企業(yè)法人之間的資本關(guān)系，形成新型的命運(yùn)共同體。
在這個(gè)新型、現(xiàn)代化的家族式財(cái)團(tuán)中，主辦銀行（金融集團(tuán)）扮演父親角色，是經(jīng)濟(jì)來源；而綜合商社則扮演母親角色，負(fù)責(zé)生育兒女（眾多制造業(yè)），為其外出求學(xué)與發(fā)展謀劃（獲得情報(bào)），甚至為其選擇對(duì)象和操辦婚嫁（創(chuàng)辦合資企業(yè)）。
而三井財(cái)團(tuán)正是通過三井物產(chǎn)這個(gè)綜合商社，維持著整個(gè)家庭的和諧與發(fā)展。它并不直接擁有生產(chǎn)設(shè)備，整個(gè)企業(yè)活動(dòng)所依賴的資本就是“人”。
比起縱向組織來，它更加重視橫向組織的力量，消除官僚主義，使公司成為能動(dòng)的、充滿活力的、以人為中心的經(jīng)營(yíng)組織，“人的三井”由此得名。
三井物產(chǎn)作為三井財(cái)團(tuán)的核心公司，被稱為產(chǎn)業(yè)組織者，它有兩個(gè)關(guān)鍵職能：第一是通過各種各樣精心設(shè)計(jì)的服務(wù)，促進(jìn)客戶的國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)；第二是全球性地調(diào)動(dòng)信息、人力、財(cái)力等資源和客戶共同努力，從而創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)、新的公司，并進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。
事實(shí)上，無論在哪一個(gè)國(guó)家，無論涉足哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，三井物產(chǎn)幾乎都遵循著這樣一套“行動(dòng)邏輯”：
在一個(gè)由一百多家子公司，以及上千家股權(quán)管理企業(yè)組成的全球交易和信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)中，以金融資本、商業(yè)資本和產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的高效形式，滲透到整條產(chǎn)業(yè)鏈。最終，通過強(qiáng)大的貿(mào)易和物流能力，使上下游資源流動(dòng)起來，從而為整個(gè)財(cái)團(tuán)創(chuàng)造高額的交易利潤(rùn)，并掌握商業(yè)機(jī)會(huì)的“制高點(diǎn)”。
接下來我們看看，三井財(cái)團(tuán)如何以鐵礦石為源頭、以物流為紐帶，整合鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈
與鐵礦石企業(yè)全面合作，占據(jù)上游制高點(diǎn)
日本資源貧乏，幾乎全部靠進(jìn)口。為確保資源、能源安全地按期到貨，戰(zhàn)后不久，三井物產(chǎn)即開始將大量的資本、技術(shù)和設(shè)備，投入到中東、印尼、澳大利亞、拉美和中國(guó)等地，大規(guī)模開采資源、能源，不僅確保了國(guó)內(nèi)供應(yīng)，還有余力出口創(chuàng)匯。
淡水河谷CVRD是全球第一大鐵礦石生產(chǎn)和出口商，三井物產(chǎn)至今已擁有其18％的股份，并派遣業(yè)務(wù)主管進(jìn)入其行政委員會(huì)，成為事實(shí)上的公司經(jīng)營(yíng)決策者。
除了直接投資，三井物產(chǎn)又動(dòng)員它在全球各地的礦山機(jī)械、交通、物流等各方面的資源，將合作擴(kuò)展到鐵礦石以外的業(yè)務(wù)。包括向淡水河谷出售采掘機(jī)械，提供運(yùn)輸鐵礦石的鐵路車廂，建立物流合資企業(yè)。
此外還積極給予金融援助，擴(kuò)大其業(yè)務(wù)范圍。2001年，三井物產(chǎn)徹底并購(gòu)凱米礦業(yè)公司CMM，并沖破歐盟的反壟斷調(diào)查，將部分股權(quán)賣給淡水河谷，聯(lián)手獲得壟斷優(yōu)勢(shì)。這標(biāo)志著二者真正走向聯(lián)合。
在合作過程中，三井物產(chǎn)還派人出任淡水河谷的客戶經(jīng)理，率領(lǐng)三井物產(chǎn)的客戶管理團(tuán)隊(duì)常駐巴西，現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)。在日常工作中，雙方不僅定期培訓(xùn)對(duì)方雇員，而且還建立了情報(bào)互換機(jī)制。
通過直接投資、業(yè)務(wù)往來，以及多行業(yè)的全方位合作，三井財(cái)團(tuán)和淡水河谷之間建立了緊密的紐帶。
三井物產(chǎn)和三井財(cái)團(tuán)的其他成員企業(yè)，與另兩大礦業(yè)巨頭必和必拓、力拓的關(guān)系也非同一般，有多個(gè)合作開發(fā)的礦山項(xiàng)目。三井物產(chǎn)也是印度最大私營(yíng)鐵礦石企業(yè)塞沙Sesa Goa的最大股東，擁有其51％的股份。
而在海運(yùn)環(huán)節(jié)，有著三井財(cái)團(tuán)血統(tǒng)的商船三井，作為全球最大的礦石運(yùn)輸企業(yè)，對(duì)中國(guó)和全球的海運(yùn)市場(chǎng)了如指掌，有能力對(duì)海運(yùn)價(jià)格施加影響。
隨著中國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能巨增，對(duì)海外鐵礦石的海運(yùn)需求也高速增長(zhǎng)。2005年，中國(guó)鋼鐵企業(yè)進(jìn)口鐵礦石2.75億噸，占全球海運(yùn)鐵礦石貿(mào)易總量的43％。
于是，鐵礦石連續(xù)三年漲價(jià)還未落幕，2007年海運(yùn)價(jià)格開始翻番，再次讓中國(guó)鋼鐵企業(yè)陷入夾縫之中。
而此時(shí)的日本鋼鐵企業(yè)卻很平靜，它們多數(shù)與船運(yùn)公司簽訂了長(zhǎng)期協(xié)議，能拿到更便宜的海運(yùn)價(jià)格。而且，日本鋼鐵行業(yè)和海運(yùn)行業(yè)的重要企業(yè)，甚至造船企業(yè)，都是交叉持股的利益共同體，即使?jié)q價(jià)，也是錢從左手轉(zhuǎn)移到右手，對(duì)整體利益沒多大影響。
另外，日本有很完善的海運(yùn)市場(chǎng)和中介服務(wù)體系，能通過對(duì)運(yùn)輸價(jià)格的期貨買賣，鎖定漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，甚至操縱特定領(lǐng)域的運(yùn)價(jià)。
可是中國(guó)的鋼鐵企業(yè)，大多受制于人。比如，商船三井和寶鋼的鐵礦石長(zhǎng)期運(yùn)輸合約，持續(xù)時(shí)間大多超過20年。和一個(gè)外國(guó)船運(yùn)公司簽訂如此長(zhǎng)期的運(yùn)輸協(xié)議，在世界航運(yùn)市場(chǎng)上也是非常罕見的。
三井物產(chǎn)對(duì)此表示：“我們與寶鋼的合作關(guān)系，就建立在我們長(zhǎng)期穩(wěn)定地為寶鋼提供鐵礦石原料上；而寶鋼則把它們產(chǎn)品銷售，委托給三井。”
事實(shí)上，三井物產(chǎn)擁有很多鐵礦石開采權(quán)益。再借助于分布于世界各地的三井貿(mào)易公司，以及相關(guān)聯(lián)公司，已然構(gòu)建了一個(gè)鋼鐵原材料的全球交易網(wǎng)絡(luò)。
三井物產(chǎn)直接獲利于這一網(wǎng)絡(luò)，其2007年報(bào)披露，通過鐵礦石生產(chǎn)獲得的利潤(rùn)為16.5億美元，提供中介服務(wù)和價(jià)差獲得的利潤(rùn)為2.5億美元。于是，鐵礦石和海運(yùn)費(fèi)價(jià)格大漲，日本作為世界鋼鐵生產(chǎn)大國(guó)始終胸有成竹。
三井財(cái)團(tuán)的成員企業(yè)，如三井物產(chǎn)、新日鐵等的利益點(diǎn)，恰恰就在于“幫助”中國(guó)鋼鐵企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，獲得了對(duì)中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。
寶鋼幾乎全部的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)都來自于新日鐵。然而，某些“意料之外”的麻煩，也為日后的困境埋下了伏筆。這些設(shè)備無法消化中國(guó)低品味的鐵礦石，只能進(jìn)口高品位的鐵礦石。為此，寶鋼的建設(shè)計(jì)劃，也包括了可停泊十萬噸以上礦砂船的港口和配套設(shè)施。三井財(cái)團(tuán)的關(guān)聯(lián)企業(yè)，同樣成為這些項(xiàng)目的受益者。
寶鋼不僅在“硬件”上與新日鐵合作，在“軟件”上也不例外。1998年，上海寶鋼就花費(fèi)8900萬美元引進(jìn)新日鐵的管理軟件。
寶鋼宣稱，自己將新日鐵的管理經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)國(guó)情相結(jié)合，創(chuàng)新出了“集中一貫管理”模式。事實(shí)上，這也方便了新日鐵更加深入地了解寶鋼的一舉一動(dòng)。
此外，寶鋼也與三井物產(chǎn)建立干部交流機(jī)制，在總經(jīng)理會(huì)議、干部互派、情報(bào)共享等方面建立牢固聯(lián)系。
在幫助寶鋼練好內(nèi)功的同時(shí)，三井物產(chǎn)還積極扶持寶鋼對(duì)外擴(kuò)張，幫助寶鋼建立自己的商貿(mào)企業(yè)。
1993年，寶鋼建立日本子公司“寶和通商”，主營(yíng)寶鋼所需的鋼鐵生產(chǎn)設(shè)備、零部件和鋼鐵產(chǎn)品的出口。此外，還涉足集裝箱貿(mào)易、港口投資等多個(gè)領(lǐng)域。
當(dāng)然，想要在鐵板一塊的日本市場(chǎng)打開缺口，沒有三井等日本大財(cái)團(tuán)的默許，根本是不可能的。
之后，三井物產(chǎn)又進(jìn)軍中國(guó)鋼鐵物流市場(chǎng)。2002年，寶鋼和三井物產(chǎn)合資成立“寶井鋼材加工配送有限公司”，分別占有65%和35%的股份，主要從事金屬材料的加工、配送及管理服務(wù)。
三井物產(chǎn)對(duì)此表示：“通過與寶鋼的合作，三井得以逐步建立覆蓋全中國(guó)的鋼鐵加工物流網(wǎng)絡(luò)，包括將中國(guó)國(guó)內(nèi)的鋼鐵服務(wù)中心，都納入到我們高效的系統(tǒng)?！?/font>
自此，三井財(cái)團(tuán)告別單純的成套設(shè)備和技術(shù)供應(yīng)者角色，開始以寶鋼打頭陣，以新日鐵為主力，通過建立合資企業(yè)的方式，全方位地滲透中國(guó)鋼鐵業(yè)。
在三井財(cái)團(tuán)主導(dǎo)的利益共同體中，寶鋼和三井物產(chǎn)合資的“寶井系”（寶鋼和三井物產(chǎn)建立的一系列合資公司）所扮演的角色，是不可忽視的。
而在寶井系兼并其他鋼材加工企業(yè)的過程中，三井物產(chǎn)總是不離左右，在廣州寶井、福州寶井、杭州寶井和無錫寶井中，三井物產(chǎn)都擁有平均30%的股份。
而且，雄厚的資金技術(shù)實(shí)力，豐田等關(guān)聯(lián)企業(yè)對(duì)鋼鐵產(chǎn)品的需求，都使得三井物產(chǎn)得以有效掌控寶井系。
中國(guó)汽車市場(chǎng)從2002年呈現(xiàn)出繁榮景象，汽車鋼板需求激增。然而，中國(guó)鋼鐵企業(yè)并沒有生產(chǎn)這種鋼材的能力。同年，豐田汽車表示，將從以往主要依賴日本本土供應(yīng)鋼板，轉(zhuǎn)向?qū)氫?、武鋼、鞍鋼和邯鋼采?gòu)，這四家鋼企都與三井物產(chǎn)有著不同程度的貿(mào)易與合作關(guān)系。
以此為契機(jī)，新日鐵開始與寶鋼攜手并進(jìn)。2004年，寶鋼、新日鐵和阿賽洛各出資50%、38%、12%，建立了“寶新汽車板公司”，在生產(chǎn)汽車板的同時(shí)，還成為產(chǎn)品銷售窗口，并涉及寶鋼其他高級(jí)鋼板業(yè)務(wù)。
三井財(cái)團(tuán)的豐田汽車在當(dāng)?shù)氐墓S，便是以寶新汽車板公司的成立為契機(jī)，開始與寶鋼在汽車板供應(yīng)方面開展合作。因?yàn)閾碛?0多家合資的汽車板產(chǎn)品的加工點(diǎn)（寶井系），寶新汽車板公司可最大程度地避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，該戰(zhàn)略得到了寶鋼和新日鐵的共同認(rèn)可。
借助三井物產(chǎn)和新日鐵的幫助，2005年寶鋼的代表產(chǎn)品冷軋汽車板的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，提升到51.6%。
那寶鋼自己獲得多少利益呢？事實(shí)上，寶新汽車板公司的主要生產(chǎn)設(shè)備及核心技術(shù)均來自新日鐵，甚至部分鋼板母材也一度從日本進(jìn)口，寶鋼沒有多少話語權(quán)。
寶鋼只是日本財(cái)團(tuán)全球產(chǎn)業(yè)在中國(guó)利益鏈的一個(gè)分子。通過與寶鋼的合作，新日鐵為其他日本企業(yè)構(gòu)建了一個(gè)利潤(rùn)通道，從豐田等汽車企業(yè)，到三井物產(chǎn)這樣的綜合商社，都成為最大的得利方。
經(jīng)過三井物產(chǎn)的梳理，中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈有了很大的變化，不僅更加集中，而且各環(huán)節(jié)企業(yè)間的聯(lián)系協(xié)作日益緊密。但是，從一開始三井物產(chǎn)就不準(zhǔn)備將產(chǎn)業(yè)鏈的控制權(quán)真正交給中國(guó)企業(yè)。在生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備、鋼材物流、客戶管理、原料貿(mào)易和物流等方面，三井物產(chǎn)都不遺余力地確保自身的優(yōu)勢(shì)。
另外值得一提的是，三井物產(chǎn)沒忘記提攜其他日本中小企業(yè)，共同在中國(guó)鋼鐵行業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張。
三井如是說
近年來，三井物產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)呈現(xiàn)出加強(qiáng)“兩端業(yè)務(wù)”的特色。就鋼鐵產(chǎn)業(yè)而言，在爭(zhēng)奪全球的鐵礦石資源的同時(shí)，掌控全球鋼鐵產(chǎn)品的物流體系，進(jìn)而控制商機(jī)和國(guó)內(nèi)外鋼鐵制造業(yè)的命脈。
三井物產(chǎn)如今的核心功能，定位在強(qiáng)化信息、服務(wù)等非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，它運(yùn)用IT技術(shù)構(gòu)筑電子商務(wù)平臺(tái)，形成遍布全球的原材料采購(gòu)及商品銷售體系，并提供與之配套的物流、金融、保險(xiǎn)以及法律服務(wù)；另一方面，強(qiáng)化廣域信息的收集分析功能，在日常商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中加以充分利用。
Apple4us張亮聽奇虎360董事長(zhǎng)周鴻祎解讀喬布斯的商業(yè)模式創(chuàng)新，非常過癮，摘錄部分，推薦大家閱讀。
張亮：你覺得喬布斯是怎樣的一個(gè)人？
周鴻：最開始我覺得他是個(gè)很桀驁不馴、有創(chuàng)造力的創(chuàng)業(yè)者，后來佩服他的是他能東山再起。
不過呢，最近三年有一個(gè)全新的感覺。喬布斯從1975年出道到今天，干了35年—最近這三年仿佛是把35年的功力一掌擊出—他用一款iPhone干掉了諾基亞，再回過身來用iPad對(duì)微軟和英特爾發(fā)起很大沖擊，如果算上之前，還用iPod超越索尼。
這幾個(gè)產(chǎn)品只是孤立地看，也不覺得別人想不出來，但喬布斯就好像進(jìn)入了“飛花摘葉，即可傷人”的境界。那現(xiàn)在我覺得，喬布斯太偉大了，跟他的這些創(chuàng)新比，我們現(xiàn)在做事的格局都還不夠。
張：你覺得應(yīng)該怎么學(xué)習(xí)喬布斯？
周：我一直在想，究竟喬布斯為什么能想到iPhone這么一款產(chǎn)品？
首先我覺得這肯定不是一個(gè)造化于密室，然后用幾年時(shí)間去實(shí)現(xiàn)的靈感。我甚至可以說，喬布斯一開始是沒有戰(zhàn)略的。為什么呢？因?yàn)槠鋵?shí)戰(zhàn)略就是四句話：我是誰？我在哪兒？我做什么？我不做什么？
像麥肯錫幫一些公司做的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往是在成熟的行業(yè)去做同行分析，比如微軟也會(huì)請(qǐng)專家，說你看Google是怎么做的。但這種戰(zhàn)略，總是對(duì)一個(gè)已有的成熟套路的總結(jié)和改良。
但是蘋果這種創(chuàng)新是顛覆，是走向一個(gè)未知領(lǐng)域。你對(duì)什么都是未知的，剛開始一定是摸著石頭過河，但喬布斯不斷地把握好每一步，再加上他很多年的各種積累—這些積累我相信一開始是存在你腦海里某一個(gè)地方，并不起作用，但是你走到這一步的時(shí)候，它就開始發(fā)揮作用了—最后才有一個(gè)從自發(fā)到自覺的過程。
你回想一下當(dāng)初的蘋果（注：2001年），它也是沒辦法。它做電腦實(shí)在是賣不過戴爾，做操作系統(tǒng)也打不過Windows，就先做了一個(gè)外形很時(shí)尚的音樂播放器。
我想第一版iPod出來時(shí)，比爾·蓋茨肯定在偷笑，說這兄弟肯定昏了頭了，做了一個(gè)在中國(guó)珠海已經(jīng)爛大街，隨便幾十塊錢可以買一個(gè)的MP3播放器。
但其實(shí)喬布斯非常尊重用戶的需求。我相信他當(dāng)時(shí)也受到了外界的啟發(fā)。比如，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了Napster這樣的產(chǎn)品，證明年輕人非常歡迎這種東西—其實(shí)我們都知道音樂對(duì)青少年的重要性。當(dāng)年我們上大學(xué)時(shí)誰沒一個(gè)隨身聽？說是學(xué)英文，主要還是聽歌，這是最本質(zhì)的需求?？扇绻悴皇欠浅Ｖ匾曈脩粜枨螅蜁?huì)忽略它。
大公司忽視這個(gè)需求，那些做MP3播放器的小公司知道這個(gè)需求，又沒有能力把事情做好。
正是這樣一個(gè)中間地帶，給了喬布斯一個(gè)機(jī)會(huì)：他能做操作系統(tǒng)，能做硬件，應(yīng)用軟件也能做。這些事兒都能自己干，做個(gè)MP3播放器，就像“殺雞用牛刀”。
我猜他做iPod的時(shí)候，也沒想到日后的iPhone和iPad，只是它基于iPod做了很多探索。
其實(shí)蓋茨很早就有了平板電腦的想法，也早就做了智能手機(jī)。但蓋茨犯了一個(gè)什么錯(cuò)誤呢？就是蓋茨手里有一個(gè)榔頭，他把所有東西都當(dāng)釘子。蓋茨有Windows，而桌面上的Windows是針對(duì)鼠標(biāo)和鍵盤的，它做手機(jī)操作系統(tǒng)時(shí)也是這么搞。
其實(shí)平板電腦明明是用手觸控的，你非要像用鼠標(biāo)一樣使用“開始”按鈕去點(diǎn)開里面的程序，這不是很傻嗎？這就是不考慮用戶。
但喬布斯非常關(guān)注細(xì)節(jié)。你看喬布斯會(huì)趴在電腦上一個(gè)像素一個(gè)像素地看那些按鈕的設(shè)計(jì)，像他曾經(jīng)跟他的員工說，你要把圖標(biāo)做到讓我想用舌頭去舔一下。
只有像喬布斯這么關(guān)注細(xì)節(jié)的CEO，才能真正去了解用戶的需求。所以，我不認(rèn)為他做的所有事情都是一開始就從大方向上想好的。
相反你看英特爾、諾基亞這些公司做的戰(zhàn)略，你會(huì)覺得所有的東西都很好，但就是離消費(fèi)者太遠(yuǎn)。結(jié)果要么就是發(fā)現(xiàn)不了真實(shí)需求，要么就是已經(jīng)在市場(chǎng)上被證明是馬后炮的需求。
所以，我從喬布斯這里學(xué)到的一個(gè)很重要的事情就是：企業(yè)的戰(zhàn)略是可以來自于細(xì)節(jié)的。
張：這就是你最近努力倡導(dǎo)的“微創(chuàng)新”。
周：創(chuàng)新不是大家想的那種，一個(gè)人特別牛逼，構(gòu)思出一切。我認(rèn)為創(chuàng)新就是一種思維方式，或者分散，或者逆向，或者組合。它一定是有基礎(chǔ)的。
創(chuàng)新應(yīng)該像我們玩游戲，走到某一步的時(shí)候突然出現(xiàn)一些新線索。
比如呢，從iPhone到iPad的過程中，最牛的一件事是打造App Store。但即使App Store，也不是一個(gè)偉大到別人想不到的東西。
你自己想一想，如果你是一個(gè)真正的用戶，不是一個(gè)手機(jī)發(fā)燒友，你今天拿到一款諾基亞手機(jī)，裝軟件的話，需要懂什么叫證書、什么叫簽名，還得知道去哪兒下載、怎么裝。這些東西就連我這樣一個(gè)熟悉PC的人都不搞不懂。你不覺得其實(shí)這個(gè)需求放在那兒已經(jīng)很多年了，只不過諾基亞從來就把它忽視了嗎？
所以蘋果做一個(gè)統(tǒng)一的、很方便的平臺(tái)，讓你下載軟件，這個(gè)想法難嗎？不難！
至于說這里的許多軟件不是蘋果做的，是別人做的跟它分賬，這套商業(yè)模式也不難做。
蘋果之前已經(jīng)有了iTunes，有了音樂和視頻商店，已經(jīng)解決了0.99美元賣一首歌的問題，那它再賣1.99美元、2.99美元的東西，沒有任何問題。所以過去iTunes的很多實(shí)踐到一定時(shí)候就成熟了，就會(huì)結(jié)出這個(gè)果實(shí)。
張：不過喬布斯很著名的一個(gè)習(xí)慣就是從來不做用戶調(diào)查。
周：?jiǎn)滩妓蛊鋵?shí)只是不喜歡做“焦點(diǎn)小組”Focus Group。焦點(diǎn)小組的問題是，它太假。你把用戶拉到一個(gè)語境里，問他很多問題，這一定會(huì)誤導(dǎo)用戶。
但是我相信，喬布斯一定花很多時(shí)間在琢磨用戶是怎么想的，我不相信說這東西都是在他心里一個(gè)人憋出來的。我相信喬布斯會(huì)在生活中問很多朋友，沒準(zhǔn)兒他會(huì)跟很多人去聊天，他也會(huì)有很大的閱讀量，包括他會(huì)上網(wǎng)去看。
比如說他做iPhone的時(shí)候不就說嗎，每個(gè)人都有手機(jī)，但都覺得很難用，他自己也覺得很難用，因此就問，為什么不能做一部不一樣的手機(jī)？這就是他在了解用戶的需求和想法。
張：?jiǎn)滩妓菇酹?dú)斷地決定要或不要什么功能。
周：我覺得不是這樣的。做產(chǎn)品，一定要做優(yōu)雅方案，不要做完美方案。
比如iPad，很多人列出來iPad的20個(gè)缺點(diǎn)，我覺得這個(gè)思考點(diǎn)就錯(cuò)了。iPad用于工作肯定不方便，它不能多任務(wù)、輸入也不方便。但人家沒有設(shè)計(jì)成那個(gè)樣子。
如果它的定位是去擊敗筆記本，那它到處都是缺點(diǎn)，它就死了。但iPad的定位就是一個(gè)娛樂工具—能夠滿足所有人需求的東西是沒有個(gè)性的。而且你越追求完美，方案就越復(fù)雜，周期就越長(zhǎng)。而創(chuàng)新追求的，就是在一個(gè)點(diǎn)上打動(dòng)人。
這個(gè)東西很復(fù)雜，我剛說使用產(chǎn)品時(shí)要能模擬主流用戶，但同時(shí)你不能被用戶牽著鼻子走，你要學(xué)會(huì)過濾用戶的聲音。因?yàn)槊總€(gè)用戶有每個(gè)用戶的想法，有的能代表一類需求，但有的你一看就只能說對(duì)不起，這個(gè)我做不了。這是一個(gè)需要很長(zhǎng)時(shí)間積累的事情。有的用戶需求你一看就覺得很重要，有的表面看覺得沒什么，但挖掘下去，能看到用戶都沒有意識(shí)到的需求。
作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你永遠(yuǎn)要想辦法去進(jìn)球，而不是關(guān)注于不漏球；光想著怎么不漏球，也進(jìn)不球
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