黃冬平攝影
原載于《筑潮》總第 072期 ·2005年
筑潮文選|總第032篇
我們一直羨慕一些國外著名的建筑承包商，在激烈競爭的同時經?？梢院献鞴餐薪右粋€項目，根據事先協(xié)商好的各自需負責崗位派駐管理人員，組成一個有效的管理團隊，最終分得共同努力所取得的經濟利益。
在國內，強強聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經常出現在各種媒體以及領導們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且確實也有成功的范例，但更多的結果是這種‘強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補’的美好愿景都在各自企業(yè)的利益算盤的撥打中漸漸淡化消失了。
到底是因為什么？也許會說我們的建筑市場競爭環(huán)境不規(guī)范、我們的管理和技術人員職業(yè)化程度還不夠等等種種原因。這種分析不無道理，但問題是我們怎樣才能做的更好？我們可以試著從一個中建聯(lián)合體項目的參與者的講述中，發(fā)現聯(lián)合體總承包項目中存在的問題，同時也作為一個旁觀者來客觀的思考。
一、為什么要聯(lián)合
隨著國內建筑市場的發(fā)展，建筑施工單位之間的競爭日趨激烈，為了提高競爭力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競爭、實現強強結合，一種新的項目承包模式－聯(lián)合體項目部慢慢隨著一些超大型重點項目的中標和實施而呈現在人們眼前。
聯(lián)合體項目，顧名思義就是由兩家以上的項目施工管理企業(yè)共同參與工程的投標、實施管理、竣工結算等的項目。從上海環(huán)球大廈、央視新臺址等項目的中標，我們可以充分體會出中建總公司牽頭將旗下優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合在一起進行投標所帶來的經營成果。
中建所轄各個企業(yè)都有自身的優(yōu)勢才可以在激烈的市場競爭中存活，但當他們各自面對一個體量超大、技術復雜、管理頭緒混亂的項目時往往會發(fā)現自身的優(yōu)勢無法彌補所欠缺的方面，與其它競爭者無法拉開距離。
但當我們把有優(yōu)秀總承包管理理念的中建國際、有豐富技術經驗積淀的中建一局、有超強鋼結構施工設計能力的中建三局等單位結合在一起時，人力調配、方案編制、社會資源等各方面互補后體現出的全方位優(yōu)勢是國內任何一個競爭者都無法撼動的。
從投標時就決定了的聯(lián)合體項目，總承包管理模式在中標后真正實施時如何繼續(xù)體現聯(lián)合體的優(yōu)勢，這是擺在我們面前的課題。
二、聯(lián)合中易出現的問題
1. 聯(lián)合管理，誰說了都不算
聯(lián)合體項目部的現場最高權力機構往往是項目班子，項目班子都是由聯(lián)合體各個股東單位派駐的代表組成，經常出現兩種情況：一是出于所在股東單位利益考慮，不同意其它股東代表提出的議題，往往造成一些有利于項目整體利益的建議或意見無法實施；再有一種情況是一家股東代表提出建議后沒有遭到反對意見，也沒有得到直接的贊同意見，往往造成一些好的問題解決方案在漫長的傳閱審批中優(yōu)勢殆盡，效率降低。
2. 組織機構、人員定位不明確
因為聯(lián)合體項目組建前期，對于項目的組織機構及人員定位沒有確定，造成項目在組建后，項目部的組織機構和人員不斷變化和補充，相關崗位和待遇很難平衡，使得項目有時會出現多頭領導，政令不一，或出現管理真空地帶、責權不清的現象，嚴重影響了員工的工作情緒和效率。
3. 管理體系不完善
項目各部門的崗位職責及部分工作流程的制定原則沒有事先確定，容易造成聯(lián)合體成員派到項目部的人員還是按照各自原公司制定的職責和流程來進行工作，并且在實施過程中為了維護各自公司的利益，意見很難達到統(tǒng)一，不僅造成工作效率的降低，而且有重復或遺漏的地方；同時，由于項目部的管理大綱很難確定，造成項目部的管理無據可依，誰說的有道理就以誰的為準，把大量的時間消耗到討論中，造成決策的隨意性和盲目性；
4. 內部溝通機制不健全、項目操作缺乏透明度
項目部人員來自不同的股東單位，彼此不熟悉，互相之間沒有信任度，害怕說錯話、表錯態(tài)，而溝通較少，同時，項目往往也缺乏有效的縱向和橫向溝通機制，工作中暴露的問題沒有得到及時的反饋，問題產生的原因和處理結果也沒有及時通報，往往‘大事化小，小事化了’，獎懲制度實行難度較大。
5. 總體目標分解不徹底、缺乏計劃性
項目實現總體工期、質量、安全及經營收益等目標所必須的分解工作往往得不到落實或者落實的不夠徹底，這一點一直是施工企業(yè)的弱項，總承包企業(yè)往往是用關鍵點的里程碑時間來壓分包，而具體的資源配備是否合理、相關工序變化會產生何種影響、投入的成本是否增大等等并沒有仔細測算和認真把關。
6. 缺乏有效的創(chuàng)新、激勵機制
聯(lián)合體項目一般勞資體系獨立，工資的標準制定比較高，相關真正意義上的獎金比例很低，因此不僅成本沒有得到降低，而且無法達到應有的激勵效果。同時，項目部沒有制定出明確的對于創(chuàng)新和創(chuàng)效的考核和激勵制度（如員工的考核、員工的職業(yè)規(guī)劃、如何調動員工的主動性、創(chuàng)造性和信心、自身價值等），因此無法激發(fā)項目員工的工作主動性和工作積極性。
7. 考核制度不健全
項目上不可能各項工作都能進行量化的考核，這就需要建立一個全方位的縱、橫向考核機制以及相關的考核結果反饋渠道。對于考評不合格或者群眾反饋有問題的崗位責任人要堅決予以撤銷或更換，現在的情況往往是基層員工有意見但敢怒不敢言，相關領導不清楚情況或者怕得罪其它股東單位而漠然視之。
8. 缺乏集魄力、遠見、知識、管理頭腦于一身的項目和部門第一責任人
作為一個優(yōu)秀的項目（部門）經理，尤其是在聯(lián)合體的項目，應該是一個能集魄力、遠見、知識、管理頭腦等于一身的充滿人格特性的人。作為各項工作的第一責任人更應該是一個既堅持原則又能夠聽取各方意見的人。來到聯(lián)合體項目擔任一定職務的人員，之前都是來自各家股東單位的各級管理者，都有自身諳熟的經驗，潛意識里面都認為自己的管理方法正確，往往很容易的看出其它人所犯的錯誤或缺點，但看不到別人優(yōu)秀的一面和有效的方法，一個豁達的胸懷和清晰的頭腦是必須的，但是我們缺乏這樣的管理者。
出現問題在所難免，我們應該直面它，去解決它，只有這樣我們自身才能進步，企業(yè)才能發(fā)展。
三、聯(lián)合是個系統(tǒng)工程
（一）籌建階段的策劃
聯(lián)合實施項目是一個系統(tǒng)性工程，真正要達到聯(lián)合的效果，實現優(yōu)勢互補、 1+1>2的目標，需要從項目籌建階段就開始策劃，總結幾個聯(lián)合項目的經驗教訓，我們認為聯(lián)合體各方在項目實施開始之前，應首先明確如下事項：
1. 簽署聯(lián)合體協(xié)議：聯(lián)合體成員在項目籌建階段應就聯(lián)合項目出資比例、牽頭方、聯(lián)合體成員各方需承擔的責任和義務、聯(lián)合體各方派駐項目代表等簽署協(xié)議。
2. 確定聯(lián)合體管理小組成員及各成員的內部分工：在組建項目前，應先按照雙方所簽署的聯(lián)合體協(xié)議中的要求，組建聯(lián)合體管理小組，確定小組成員，明確各成員的分工，代聯(lián)合體成員單位行使管理權和決策權。
3. 確定項目責任體制，明確項目人員組織機構：在組建項目部時，應明確項目的責任體系，確定項目責任人，制定合理高效的組織機構以及組織監(jiān)管制度，以到達責權利統(tǒng)一的目的。
4. 制定項目整體目標：在開始組建項目班子前需先制定項目成本目標、收益目標、質量目標、工期目標等。通過對中標價的分析，確定物資采購成本、分包成本、管理費成本；通過確定的成本目標制定項目的收益目標；通過對合同的分析及對業(yè)主的承諾制定項目的質量目標、工期目標。
5. 確定聯(lián)合體的管理流程，統(tǒng)一標準：由于聯(lián)合體各成員的管理制度、管理流程不盡相同，為避免在項目實施階段中有多個管理及多種流程，因此應在項目籌建階段就將管理制度、管理流程制定下來，同時，為避免項目部在執(zhí)行的過程中產生不一致，應制定統(tǒng)一的標準。
6. 編制項目管理大綱：聯(lián)合體項目管理是應由聯(lián)合體成員共同管理，同時為了避免多頭領導、政令不一的現象，應由聯(lián)合體共同確定牽頭人，共同任命項目的第一責任人，并明確授權范圍，制定項目的管理大綱。項目的管理大綱可以是聯(lián)合體為項目管理制定的一個原則及標準，如確定聯(lián)簽制、責任制、各部門職責、各部門工作范圍以及項目、各部門的工作流程。
7. 制定項目的考核目標及標準：在項目籌建階段，聯(lián)合體成員應共同協(xié)商制定考核目標和考核的辦法，做到獎懲有據可依，賞罰分明，也作為項目部內部的考核原則，尤其要做到橫向和縱向全方位考核。
8. 確定項目主要管理人員并簽署責任書： 在項目管理中“人”的因素極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。項目管理人員的素質、專業(yè)技能、綜合管理水平及能力等，對于項目的成敗起著至關重要的作用。其中項目第一責任人以及各部門第一責任人更為重要，他們不僅要有全面的項目管理知識、良好的工作業(yè)績，還要有良好的管理技能、良好的個人能力以及優(yōu)秀的人格。確定好項目主要管理人員的候選名單后，應由聯(lián)合體管理小組成員共同考核確定。確定后的人員即可與其簽署目標責任書，將目標分解下去。
9. 確定合理的薪酬體系和后勤保障措施：解決來自各個單位員工的不同困難，消除后顧之憂，能全身心的投入到工作中。
（二）實施階段的管理
當項目進入到實施階段，對于實施階段的管理，聯(lián)合項目部應特別注重并落實如下重要事項：
1. 計劃管理：現在很多新型的施工企業(yè)越來越重視計劃管理在項目實施中的重要性，但有些老的建筑企業(yè)，往往習慣于依靠主觀的經驗，而忽視計劃管理。當這兩種觀念截然不同的企業(yè)組成聯(lián)合體的時候，往往項目實施就會出現方向性的不同，就看哪種力量占強勢。但無論如何，從現代項目管理的角度出發(fā)，我們還是要強調計劃管理的重要性，項目計劃是項目實施的關鍵和基礎，對于項目成敗起到至關重要的作用，它可以指導項目實施、進行項目控制、成本控制、激勵項目團隊。因此，聯(lián)合體項目實施中，無論在轉變某一方觀念上有多艱難，都應該特別堅持和強調項目的計劃管理。
2. 目標的分解管理：聯(lián)合體項目的實施應該以實現項目的預期目標為依據，應避免目標不一的現象。聯(lián)合體制定項目目標后，項目部經過分解落實到具體的實施人員，并應該將項目目標通報給所有項目人員。
3. 組織管理： 項目角色和職責在聯(lián)合體項目管理中必須事先明確，否則容易造成同一項工作沒人負責，責任互相推諉，導致最終影響項目目標的實現。為了使每項工作能夠順利進行，就必須將每項工作分配到具體的個人（或部門），明確不同的個人（或部門）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的負責人（或部門）。同時由于角色和職責可能隨時間而變化，在結果中也需要明確這層關系。此外由于在項目工作中的人員來自聯(lián)合體內部不同的單位，對于人員的需求也可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，人員配備沒有計劃或計劃不合理就容易造成人力資源的浪費、時間的浪費和成本的提高，因此在項目實施前期應制定詳細的、切實可行的人員配備管理計劃，做到合理的分配人力資源，節(jié)約項目成本，提高項目運行效率。
4. 過程控制：合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結構、網絡圖和關鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術的使用，可以盡早地制定出項目的任務組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。
5. 溝通和協(xié)調：一個組織中的良好溝通和協(xié)調是保證組織目標順利實現的重要關鍵因素。來源于一個企業(yè)的、有著共同企業(yè)文化背景、共同管理理念和思路的一群人所組合的項目部，尚難做到各部門之間、部門內部人員之間的良好溝通和協(xié)調配合，對于來自不同企業(yè)、有著不同文化背景的人員所組成的聯(lián)合體項目部來說，項目實施中的溝通和協(xié)調就更加的困難，因此也就顯得更加重要。
6. 加強聯(lián)合體項目部成員的團隊意識，形成項目凝聚力：任何項目要獲得成功就必須有一個團結的、協(xié)調一致的項目團隊。聯(lián)合體項目因成員來自不同的單位，很難形成項目凝聚力，因此作為聯(lián)合體的管理者，應該自上而下地強化職員“忘記我來自哪里，記住我現在的職責”，要讓項目全體人員清晰地意識到“我們現在是一個團隊，有著同一個目標，有著共同的使命，只有大家同舟共濟，才能實現項目目標，也才能同時實現個人的價值”。
7. 績效考核與激勵機制的公開公正：聯(lián)合體項目實施中，由于管理者的習慣性、潛意識的“厚此薄彼”，在績效考核和激勵方面經常出現不公平公正的情況，從而導致員工心理的不平衡，而影響到工作。因此，聯(lián)合體項目實施時，應特別注意根據制定的績效考核標準和激勵的原則，在工程實施中針對不同人員的勞動強度、個人能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識等進行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅決清退。
8. 重視項目總結和項目積累：項目總結應該包括技術經驗總結、管理經驗總結、人員評價等。聯(lián)合體項目的技術經驗、管理經驗應是聯(lián)合體各方的財富，應針對項目人員的能力和特點在工程的各個階段都要實行專人進行整理和總結，最終的這些成果是聯(lián)合體項目部取得的，也是各家股東單位可以共享的，更是增強中建品牌競爭力的重要砝碼。
四、思維意識的聯(lián)合
作為聯(lián)合體承接的項目，一般都有其獨特的政治、經濟影響并受著世人的矚目和輿論的監(jiān)督，制定的各項目標、指標都是高標準的，我們?yōu)榱诉_到優(yōu)勢互補的聯(lián)合效果，必須在思維意識上形成統(tǒng)一。聯(lián)合體的優(yōu)勢和劣勢、統(tǒng)一和差異是共同存在的，每個來到聯(lián)合體項目工作的人員首先從心態(tài)上都要做一個調整，其次才是管理方式上要統(tǒng)一，只有這樣人員之間才好溝通，才可以凝成一個團結的集體，才能向著同一個目標努力。但是在聯(lián)合體中怎樣將這些優(yōu)勢合理地融合在一起，又不會發(fā)生矛盾，通過什么方式將差異化解掉，取得相對的統(tǒng)一及平穩(wěn)的管理架構，這是聯(lián)合體項目管理中需要解決的一個問題。
在前面談到的優(yōu)勢，工作中都會互相感染，互相學習，通過一次兩次在工作中的配合就會對各自的優(yōu)勢相互達成一致，作為各級領導可能就要利用這一點從中引導每個人互相發(fā)現優(yōu)勢，彌補自己的不足。部門中每個專業(yè)組又是一個小團體，有著主管和工程師，他們之間的相互信任程度和協(xié)作意識也是不容忽視的問題。每個人員都應該有“出現任何問題都是所在專業(yè)組這個團隊的問題，都是所在部門團隊的問題，都是項目團隊的問題”這種意識，才可能將出現的問題用最有效、最經濟的手段解決。
在項目日常的工作中，只有多溝通，相互之間的信任程度才會慢慢建立起來，才會更多的注意對方的優(yōu)點，工作中的相互協(xié)作、默契才會發(fā)揮得更好，在工作中才能找出更好的解決問題的方法。通過項目或部門管理手冊的形式定期檢索，將這些好的管理方式固化下來，用于以后的管理中，達到一個共同進步的目的。
總而言之，要體現聯(lián)合體項目管理模式的優(yōu)勢，必須要形成優(yōu)勢互補，為此我們要選擇有管理能力、有技術經驗、有社會資源的各種人才組建團隊，他們在日常的工作中進行充分的協(xié)調溝通，將得到認可的、好的管理方法和工作流程固化下來，不斷的在實踐中糾偏完善，這樣才能共同進步，才能體現個人的價值、項目團隊的價值、中建的價值！
要達到中建總公司‘一最兩跨’的戰(zhàn)略目標還有很多工作要做，現在也確實有很多工作可以做，我們欣喜的發(fā)現上海環(huán)球項目已經從業(yè)主那里學到了很多細致有效的管理方法，并調整優(yōu)化后挪為己用；央視新臺址項目機電部—大聯(lián)合體中的小聯(lián)合體，已經融合了各家單位的優(yōu)勢編制了自己的管理手冊；又有一些超大型項目，中建將再以聯(lián)合體形式投標 ……。
種種跡象表明：我們有能力集成每個人的智慧和雙手，規(guī)劃員工長期的發(fā)展、營造業(yè)主滿意的空間、創(chuàng)建中建輝煌的未來！
中建承包｜中建國際企業(yè)內刊《筑潮》，創(chuàng)刊于一九九三，歷獲中國建筑業(yè)協(xié)會內刊評選特等獎第一名、中國房地產業(yè)優(yōu)秀地產內刊第一名。
作為曾經的執(zhí)行主編，痛惜二十來年來的珍貴文字湮沒，余瑕整理，增刪編纂，采擷知識性、思想性、人文性強，歷經歲月淘洗，對當下工作生活仍有思想意義的文章，陸續(xù)刊出，以饗讀者。
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