關于“管理是什么”，真可謂眾說紛紜。這里摘抄幾個定義。“管理就是確切地知道你要別人干什么，并且使他用最好的方法去干”——《科學管理原理》，弗雷德里克·泰勒。“管理就是制定決策?！薄豆芾頉Q策新科學》，赫伯特·西蒙。“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態(tài)的器官；管理是一門科學，一種系統(tǒng)化的并到處使用的知識；同時管理也是一種文化。”——《管理——任務、責任、實踐》，彼得·德魯克。“管理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。”——《工業(yè)管理與一般管理》，亨利·法約爾。“所謂管理，是指同別人一起、或通過別人，使活動完成得更有效的過程?！薄沟俜摇ち_賓斯。猜猜這五位誰是誰？
概括一下段落大意，可以這么說：管理就是利用相關的理論開展實踐，指揮別人更好地完成目標的一項工作。刨去通用的理論和實踐部分，管理就是指揮別人更好地完成目標。如果把“更好地完成”也算作目標的一部分，管理就是指揮別人完成目標。指揮別人完成目標，首先要明確目標在哪兒。只有明確了目標，我們才能知道怎樣的結果算是“勝利”，才有可能事半功倍地去獲得想要的結果。反之，如果不清楚目標，就很有可能落到事倍功半、甚至南轅北轍的田地。到底要做什么？
可以說，管理的第一義就是目標管理，就是確定目標。團隊目標是什么？自己的個人目標是什么？短期目標是什么？長期目標又是什么？只有目標明確，才能有的放矢。否則，毫無目標的上躥下跳，不搞清楚目標就盲目的“攻堅”“攻關”，與無頭蒼蠅又有何異？老話說：“無路難開路更難”。其實很多時候，定目標比開路還要難。就自己來說，要留在北上廣深還是回去老家結婚？要躺平劃水還是要升職加薪？要但求無過還是力爭有功？往大了說，績效考核要傾向骨干還是要優(yōu)先公平？要打錦州還是打長春？要擊落飛機還是穿越寶島？要怎么決定呢？總不能拍腦門吧？拍腦門，然后拍胸脯、拍大腿、拍屁股，“三言四拍”？
幸運的是，大多數(shù)時候，我們并不需要從零到一地去定目標，而可以從上級或者上游去“承接”目標——這是KPI考核中司空見慣的了。需要注意的是，“承接”目標絕不是“轉(zhuǎn)移”目標。例如，不應該把前臺部門業(yè)績目標300萬，簡單粗暴地讓中、后臺支持部門承擔20%。設想個極端點的情況：如果在業(yè)務中，前臺壓根沒向中后臺提出支持需求，或者提出的需求全都得到了超預期的支持，然而前臺還是沒完成指標，此時，中后臺部門也要承擔20%嗎？這樣的“轉(zhuǎn)移”目標，本質(zhì)是在轉(zhuǎn)移矛盾，是把原本需要整個組織齊心協(xié)力共同解決的外部矛盾轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部，把某些管理者不知道如何解決的外部問題轉(zhuǎn)移給下屬或下游，造成組織內(nèi)部的互相拉扯、甩鍋，激化內(nèi)部矛盾和資源內(nèi)耗。這內(nèi)耗……二舅能治嗎？
定好各級目標之后，管理者一定要清楚、明確地將它告知下屬，不要模棱兩可、語焉不詳，也不要讓下屬去“猜”。哪怕只是下發(fā)一個KPI表格呢，起碼也要把“SMART”中的“S”執(zhí)行到位。語焉不詳?shù)娜?，大部分是崇尚所謂“做好了是我領導有方；搞砸了是你悟性不夠”這樣的“帝王心術”。然而，“帝王心術”本質(zhì)上都是陰謀詭計，是“陰謀謀敵”的手段，而非“陽謀謀國”的方針。把下屬當敵人一樣去算計，多大的組織都會“人心散了不好帶了”。還有一部分是管理者自己也沒搞清楚目標是什么，只好含糊交代幾句，讓下屬們自己摸著石頭過河，是成是敗聽天由命。只有極個別場合下，比如不同目標的負責人集體開大會，為了不耽誤大家時間，可以“簡單說兩句”。即便如此，管理者也應該另尋場合，向各負責人細致明確地目標傳達下去。承接目標簡單易行，但不應只盯著上級或者上游。一個組織、一名管理者，不太可能只向自己的上級或上游負責，總還有一些其它的“干系人”：大到股東、董事會、監(jiān)管機構，小到終端用戶、組織成員以及自己。我們固然不可能面面俱到，但應該在充分考慮到各方訴求之后再做取舍。深思熟慮之后選擇忽略，與不曾察覺、不加辨別的忽視，是有天壤之別的。當然，也別搞成這個樣子。
無論對誰負責，無論怎樣制定目標，在確定下目標之后，都應該做好“向上管理”、“預期管理”。人們可以接受失望，但難以承受打擊。乘坐電梯從百層樓頂緩緩下降，人們會很有安全感；但一腳踏進電梯井從十層樓上一摔到底，戴多少安全帽都不管用。雖然定目標是管理的第一義，但它絕不是管理的全部意義。就像定好旅游目的地之后，還要制定攻略一樣，在定好目標之后，管理者還應該為下屬指出實現(xiàn)目標的路徑。否則，組織和成員很快會在“條條大路通羅馬”中迷失方向、耗盡力氣，最終一事無成。
星星點燈，照亮我的家門~
前面說過，承接目標不是簡單粗暴地轉(zhuǎn)移目標。我們更應該做的是按照組織分工、實施階段等維度，將全局的、長遠的大目標，細分為局部的、階段性的小目標。然后通過這些小目標，將大目標從上到下、從前向后地傳導到整個組織內(nèi)；并借此將整個組織團結到大目標的方向上來。這個過程，就是所謂“指路徑”。如果管理者不能清楚明白地指明路徑，而只會“外行領導內(nèi)行”、“喊口號拍腦門”，就會出現(xiàn)轉(zhuǎn)移目標這種問題。此外，拆解完目標后，不能清楚明白地傳導目標，也有可能導致下屬們只能轉(zhuǎn)移目標而不能承接目標：如果根本不知道自己要承接什么目標，那么除了簡單地“轉(zhuǎn)移”目標，還能有什么別的辦法？說到外行領導內(nèi)行，誰能比足協(xié)更內(nèi)行？
長于指路徑、卻拙于傳導目標，這是由技術人才轉(zhuǎn)型而來的管理者們常常遇到的問題。無論是需求研發(fā)、項目管理或是系統(tǒng)建設、技術攻關，他們總能迅速而準確的找出實現(xiàn)目標的路徑來。這就是這些技術人才容易受到管理者青睞，并逐步“技而優(yōu)則仕”的原因。同時，幾乎所有技術轉(zhuǎn)管理的人都要遇到的第一道坎，就是如何將拆解完的目標傳導下去。這里面有技術工作的工作性質(zhì)原因，有技術人的個人風格因素，也有幾分無可奈何在其中。老話說：“世界上最難的是把別人的錢裝進自己的口袋里，更難的是把自己的想法裝進別人的腦袋里”。何況，所謂人才，必定能見人所見不明、想人所想不清、行人所行不通。個中奧妙，常常只可意會不可言傳。知乎上有人提問“為什么學霸不愛給學渣講題”，道理是一樣的。我也想知道為什么，哪位學霸能告訴我？
然而做管理，卻偏偏要求管理者能夠把這些東西講清楚。這就不能不讓習慣于埋頭做技術的人們抓耳撓腮一番了。 指路徑是一個非?！叭酥巍钡墓ぷ鳎瑫蛏硝r明的管理者個人烙印。但是，無論是組織還是個人，都不能把指對路徑、指好路徑的希望完全寄托在管理者身上。萬一人家老虎打盹兒了呢？萬一人家另謀高就了呢？萬一人家對這個目標很熟悉、對另一個目標卻很陌生呢？為了避免這種情況，組織上應當把重要的工作路徑規(guī)范化、制度化；同時管理者個人應該提煉出自己的方法論。規(guī)范化、制度化的流程可以托住“下限”，盡可能地減少犯錯；而好的方法論則可以拉高“上限”，從而越來越快、越來越好地實現(xiàn)目標。想要控成本，先要核成本。只有核清成本花到哪兒去了，然后才能厘清哪些成本花得物有所值、哪些純屬打了水漂。核成本最要緊的是量化。只定性、不定量的參考意義不大。有些東西實在難以定量，找個參考值也比毫無對照要好——資產(chǎn)評估不也有相對估值法么。軟件項目往往以工時來定成本及產(chǎn)出，就是因為很難直接評估開發(fā)成本和工作量。只要能保證大家都用同一把尺子，即使尺子的刻度不那么準確，也比沒有尺子更好。商鞅方斗，重在統(tǒng)一。
管理工作繞不開管控成本。遺憾的是，管理工作本身就是單純的成本，而無法帶來直接的收益。因此，從控成本的角度出發(fā)，管理工作本身也應該從易從簡，不應搞成繁文縟節(jié)。如果在管理工作上投入了太多成本，又不能將它們轉(zhuǎn)化為更多的收益，這樣的管理很難稱得上成功。大家對考勤制度如此深惡痛絕，原因就在于此。姜子牙治齊“因其俗簡其禮”的故事，說的也是這個道理。很明顯，管理成本會隨著組織層級的加深而直線上升。一件需要向上匯報三級的事情，比只需要匯報兩級的事情要付出更多的時間和精力。而需要匯報四級的事情，其管理成本也許比前兩級加起來還要多?；ヂ?lián)網(wǎng)公司都偏愛“扁平化管理”，就是為了減少管理層級、降低管理成本。如果說層級加深是組織“縱向生長”，那么規(guī)模擴張就是“橫向生長”。二者都會提高管理成本。但通常，只有規(guī)模擴張會增加收益。管理成本往往是指數(shù)級上升，而規(guī)模擴張帶來的收益增加是邊際遞減的。常見的“上頭動動嘴，下頭跑斷腿”，老子說的“治大國如烹小鮮”，都是這個道理。邊際收益遞減效應
所以，管理者應當時時提醒自己：管理成本增加，并不一定能帶來效益的增長。如果忘記這一點，很容易陷入“為了管理而管理”的陷阱。結果呢，要么是熱熱鬧鬧地開會填表作報告，回頭一看什么實績也沒有；或者是不斷在管理上做“加法”，不斷追加管理制度、擴大管理職能、增加管理崗位，導致將比兵多，將軍們發(fā)號施令不亦樂乎，小兵們疲于應付不亦悲夫。打仗？等將軍們統(tǒng)一了將令再說吧。確定好目標，規(guī)劃好路徑，投入了成本之后，就得靠組織團隊來落地實施、轉(zhuǎn)化產(chǎn)出了。團隊產(chǎn)出怎么樣，很大程度上要看管理者怎樣帶團隊。不同的管理者、不同的管理風格，帶出來的團隊也有不同的特色。
元帥們各有千秋，帶出來的隊伍也各具特色。
有的團隊就像交響樂團：提琴手專司弦樂，號手和笛手負責管樂，鼓手掌管打擊樂，各司其職協(xié)作奏樂。有的團隊就像蜂群：除了蜂王之外，其它工蜂隨時可以互相替換。有的團隊就像火車：車皮們完全靠車頭帶著才能飛奔或蠕動；有的團隊就像航母：航母提供戰(zhàn)斗平臺，每一架戰(zhàn)機都能自主作戰(zhàn)……不同的風格之間，說不上誰更好誰更差，只有誰更適合：適合管理者和團隊成員、適合團隊面對的內(nèi)外環(huán)境、適合團隊的目標和路徑的，就是好的。話雖這么說，不同的管理風格之間，還是有一些東西是相通、相同的。例如，團隊應該凝聚在同一個目標之下、同心協(xié)力向著同一個方向前進。團隊成員都是獨立的個體，都有自己的目標——升職加薪，提高能力，實現(xiàn)自我，甚至躺平混日子。即使不能清楚明確地說出來，這些個人目標也會暗藏在每個人的心里，指導著人們的每個行動。只有在追尋自己的目標時，人們才有真正的內(nèi)驅(qū)力。對目標的理解越明確、越深刻，追尋目標的激情和動力就越澎湃。都是一條繩上的螞蚱，你還想往哪兒蹦跶。
管理者應該幫助每一個團隊成員找準自己的個人目標，并促成團隊成員把個人目標和團隊目標有機的結合在一起。這樣才有可能形成“我們都是來自五湖四海，為了共同的目標走到一起”的團隊凝聚力，才有可能在實現(xiàn)目標時迸發(fā)出最大的激情和最強的動力。統(tǒng)一目標不代表統(tǒng)一價值觀。價值觀是判斷對錯的依據(jù)，目標是判斷得到的結果。如果價值觀高度統(tǒng)一，那么，即使目標出現(xiàn)偏差，我們也無法發(fā)現(xiàn)問題、提出異議，更無從修正了。自古“兼聽則明、偏聽則暗”，所謂“兼聽”，就是要聽取從不同價值觀出發(fā)做出的不同價值判斷。又如，整個團隊應該對實現(xiàn)目標的路徑有一致的理解，每個團隊成員都應該對自己在這一路徑上發(fā)揮的作用有深入的理解。面對“條條大路通羅馬”，我們?yōu)槭裁催x擇這條路？在這條路上我要負責做什么事？這件事在整條路徑上發(fā)揮了怎樣的作用？為什么是我而不是他來做這件事？如果某個團隊成員對這些問題還心存疑慮，那么，當需要他在自己負責的事情上發(fā)揮主動性時，其后果可想而知。因此，管理者必須向團隊成員深入、細致、耐心地宣導清楚“去哪兒、干什么、為什么”，而不是東施效顰地“不準問去哪兒、不準問干什么、不準問為什么”——這三個“不準問”，是建立在千萬次“講清楚”的基礎上的。宣導過程中，要允許提出疑問甚至發(fā)生爭論。如果確實存在問題，更要勇于承認、及時改正。大事上講清楚了，小事上就不用問了。
一支從目標到路徑都有統(tǒng)一認識、深刻理解的團隊，才有可能形成真正的凝聚力和執(zhí)行力。有應該做的，自然也有不應該做的。例如，管理者不應該引發(fā)對立情緒，對內(nèi)、對外都是如此。對立情緒帶來的最好結果也只會有“非暴力不合作”、“推一步走一步”，更壞的如使絆子捅刀子，就沒有下限了。無論這種情緒來自團隊內(nèi)還是團隊外，都是團隊實現(xiàn)目標的阻力。顯然，這樣的阻力越少越好。曾國藩說“揚善于公室、規(guī)過于私庭”，就是為了避免“規(guī)過于公室”時激發(fā)起對立情緒來。情緒之下沒有理性；偏偏工作需要理性。
要帶好團隊，應該做和不應該做的事情還有很多。這些事情，都要靠團隊管理者來推動團隊成員，把它們貫徹、落實到整個團隊。而管理者怎樣推動團隊成員，團隊成員為什么愿意聽管理者的，就是老生常談的所謂領導力了。我所理解的領導力有四種。首先，正式的組織架構是領導力的直接來源。韓非子所謂“賞罰二柄”，就來自于組織架構。其次，除正式的組織架構外，如梅奧所說，還會有些非正式的小圈子。有時小圈子老大說話比正式的領導還好使。這種小圈子產(chǎn)生的影響力，也能帶來一定的領導力。第三，如果管理的是專業(yè)性很強的技術團隊，那么專業(yè)能力自然也是一種領導力?！皩＜倚凸賳T”比“官僚型官員”更受擁護，這種專業(yè)能力的作用可見一斑。最后，通過整合團隊目標與個人目標，點燃團隊成員內(nèi)在的自驅(qū)力，這同樣是管理者的領導力。個人理解，自驅(qū)力是四種領導力中最強勁的。這也正是敏捷宣言中所謂“個體和互動高于流程和工具”。實際上，優(yōu)秀的敏捷團隊都應該是自組織、自驅(qū)動的。打造這樣的團隊很難：要點燃別人的內(nèi)驅(qū)力，不僅要真正了解到他的個人目標所在——光是這一點就困難重重了——還要能夠?qū)⑺膫€人目標有機的整合到團隊目標中來，讓個人和團隊都能打成自己的目標。但是團隊一旦成型，不僅管理起來就很輕松，而且產(chǎn)出會有極大提升，很低的管理成本就能帶來很高的生產(chǎn)收益。敏捷團隊，你們是這樣的嗎？
從自驅(qū)力這個角度來說，管理不一定要帶團隊：自我管理同樣是一門學問，自己驅(qū)動自己，投入自己的時間和精力，按自己的方式去實現(xiàn)自己的目標，在當代社會，這也許是一種更大的成功。管中窺豹略見一斑。這里只是一家之言，就此打住吧，后話不提了。
