精彩內(nèi)容
只有經(jīng)過“真聯(lián)合體”模式的歷練，設(shè)計(jì)院和施工單位才能真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)并獲得更大的效益，才能助力企業(yè)總包業(yè)務(wù)的發(fā)展。
對設(shè)計(jì)院而言，如果堅(jiān)定了要走工程總承包道路，必須苦練內(nèi)功，提高管理能力和服務(wù)意識。
聯(lián)合體模式的定義工程項(xiàng)目聯(lián)合體，是指由兩家或兩家以上的法人或者組織組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同參與大型或特大型工程建設(shè)項(xiàng)目的投標(biāo)。在中標(biāo)之后，通過契約方式聯(lián)合，以一個(gè)總承包人的身份共同承包，實(shí)施工程項(xiàng)目的建設(shè)與管理，以及竣工結(jié)算等活動的聯(lián)合體組織。
聯(lián)合體是“以一個(gè)公司為主導(dǎo)”，即在聯(lián)合體各方中要選出一個(gè)牽頭單位，在聯(lián)合體中，成員單位在牽頭單位的控制和協(xié)調(diào)下，嚴(yán)格按照法律法規(guī)、國際慣例，以協(xié)議劃分各自承擔(dān)的主合同下的責(zé)任和義務(wù)，并承擔(dān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。
組成聯(lián)合體的目的是增強(qiáng)投標(biāo)競爭能力，減少聯(lián)合體各方因支付巨額履約保證而產(chǎn)生的資金負(fù)擔(dān)，分散聯(lián)合體各方的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，彌補(bǔ)有關(guān)各方技術(shù)力量的相對不足，提高共同承擔(dān)的項(xiàng)目完工的可靠性。進(jìn)行聯(lián)合總承包，可以把各自的優(yōu)勢聯(lián)接在一起，由此產(chǎn)生了“一加一大于二”的效果，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。
現(xiàn)在市場上以合同型聯(lián)合體居多，但合同型聯(lián)合體因缺少足夠緊密的組織架構(gòu)，不易建立清晰的內(nèi)部管理架構(gòu)，在一些司法轄區(qū)可能被認(rèn)定為合伙，并承擔(dān)合伙的法律后果，合同型聯(lián)合體成員往往可能承擔(dān)無限連帶責(zé)任（具體情況要視當(dāng)?shù)胤啥ǎ?div style="height:15px;">
聯(lián)合體牽頭人的責(zé)任《標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)施工總承包招標(biāo)文件》（2012年版）中給出的聯(lián)合體協(xié)議書，對聯(lián)合體牽頭人的職責(zé)進(jìn)行了明確：聯(lián)合體牽頭人合法代表聯(lián)合體各成員負(fù)責(zé)本招標(biāo)項(xiàng)目投標(biāo)文件編制和合同談判活動，并代表聯(lián)合體提交和接收相關(guān)的資料、信息及指示，并處理與之有關(guān)的一切事務(wù)，負(fù)責(zé)合同實(shí)施階段的主辦、組織和協(xié)調(diào)工作。
聯(lián)合體牽頭人在合同實(shí)施階段主要是主辦、組織和協(xié)調(diào)。如果牽頭人是設(shè)計(jì)院，一般情況下，設(shè)計(jì)院掙的是設(shè)計(jì)費(fèi)和總包管理費(fèi)，這部分費(fèi)用與工程總承包合同額相比往往差距很大，設(shè)計(jì)院主動提升項(xiàng)目管理服務(wù)質(zhì)量和效率的能動性不可能充分發(fā)揮，而且很多時(shí)候設(shè)計(jì)院并未與施工單位組建真正意義上的聯(lián)合體項(xiàng)目部，且因?yàn)楹贤P(guān)系等多種原因很難有效開展對聯(lián)合體施工單位的牽頭管控作用；
即便總包管理費(fèi)取費(fèi)合理時(shí)，組織、協(xié)調(diào)的職責(zé)能較好履行，但要盡到主辦的職責(zé)仍有困難。如果牽頭人是施工企業(yè)，設(shè)計(jì)院基本上淪為設(shè)計(jì)分包商，與平行發(fā)包模式的設(shè)計(jì)單位幾乎無差別，推行設(shè)計(jì)施工融合、強(qiáng)化設(shè)計(jì)的可施工性、發(fā)揮設(shè)計(jì)的技術(shù)資源優(yōu)勢困難重重，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合往往無從談起。
因此，采用聯(lián)合體的形式承擔(dān)工程總承包項(xiàng)目，實(shí)際上是沒有單一的責(zé)任主體，聯(lián)合體各方反而會堅(jiān)守聯(lián)合體協(xié)議中劃分的各自責(zé)任田，造成業(yè)主希望看到的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合無法實(shí)現(xiàn)，而聯(lián)合體單位也因管理界面復(fù)雜而要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。
“假聯(lián)合體”模式下，設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭方如何開展項(xiàng)目管理工作在項(xiàng)目實(shí)踐中，我們會發(fā)現(xiàn)很多“假聯(lián)合體”模式，如企業(yè)打著聯(lián)合體名義共同投標(biāo)獲取項(xiàng)目，在總包合同簽訂后內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)榭偡职Ｊ?，或者借用資質(zhì)組建聯(lián)合體，或者僅組建名義上的聯(lián)合體，但實(shí)際上只向聯(lián)合體另一方收取一定比例的管理費(fèi)而不參與項(xiàng)目實(shí)施；或者與業(yè)主指定的設(shè)計(jì)院或施工單位組成聯(lián)合體等。
由于聯(lián)合體各方對業(yè)主負(fù)連帶責(zé)任，采用聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議等手段減少自身責(zé)任的方式，實(shí)際上無法對抗業(yè)主。一旦因聯(lián)合體一方執(zhí)行項(xiàng)目出現(xiàn)違約，另外一方就存在面臨業(yè)主索賠的重大風(fēng)險(xiǎn)。
換言之，“假聯(lián)合體”模式下的假總包與真總包的風(fēng)險(xiǎn)是一樣的！另外，如前所述，當(dāng)設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭方時(shí)，項(xiàng)目收入主要來源于設(shè)計(jì)費(fèi)和總包管理費(fèi)，但卻要投入相當(dāng)?shù)馁Y源開展項(xiàng)目管理，也需付出更多精力配合現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)工作，以減少管理風(fēng)險(xiǎn)。
這就導(dǎo)致了一方面聯(lián)合體的連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)巨大，一方面項(xiàng)目收入微薄甚至無利可圖，很多設(shè)計(jì)院也因?yàn)檫@種矛盾的局面苦不堪言，但市場形勢如此，企業(yè)也只能順勢而為。那么，在這些“假聯(lián)合體”模式下，以設(shè)計(jì)院為主體的牽頭方，是否就要因?yàn)轫?xiàng)目成本壓力、項(xiàng)目管理能力不足、施工單位不愿接受管理雙方分而治之等理由，放松或降低對項(xiàng)目的整體統(tǒng)籌管理呢？答案肯定是否定的。
設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭方時(shí)，一方面應(yīng)按總包項(xiàng)目管理相關(guān)要求履行總包管理職責(zé)，特別是在容易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的HSE管理、質(zhì)量管理等方面，不能僅被動檢查施工單位是否開展相關(guān)工作，還需從總包項(xiàng)目管理角度主動做好管理計(jì)劃，并有效執(zhí)行；另一方面，就是要加強(qiáng)對聯(lián)合體成員單位現(xiàn)場項(xiàng)目部相關(guān)工作的監(jiān)管職責(zé)，督促其積極履約。
總之，牽頭方應(yīng)真正把自己當(dāng)成總承包商，變被動的上報(bào)審查為主動的積極管理。而且，這對轉(zhuǎn)型發(fā)展總包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)院而言，也是培養(yǎng)工程項(xiàng)目管理能力、鍛煉項(xiàng)目管理人才的重要途徑，只有深入涉及了解施工業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，才能有效管理施工單位，為后續(xù)自主開展真總包業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。
參考設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭方的項(xiàng)目實(shí)踐來看，可在以下幾方面開展相關(guān)項(xiàng)目管理工作：
1、對聯(lián)合體成員的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)管
（1）如施工單位負(fù)責(zé)工程物資采購，牽頭方項(xiàng)目部應(yīng)對采購工作的進(jìn)度和質(zhì)量等進(jìn)行控制。在采購進(jìn)度管理方面，應(yīng)要求施工單位提供設(shè)備加工周期及安裝節(jié)點(diǎn)，同時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)人員提供有關(guān)技術(shù)要求；監(jiān)控關(guān)鍵物資的采購進(jìn)度，保障項(xiàng)目采購進(jìn)度可控。在項(xiàng)目采購質(zhì)量管理方面，要求施工單位提供設(shè)備廠家相關(guān)資質(zhì)文件，確保供應(yīng)商資質(zhì)符合要求；在廠商的設(shè)備圖紙確定后，組織進(jìn)行評審，確定設(shè)備質(zhì)量控制點(diǎn)并進(jìn)行檢查。
（2）施工及試運(yùn)行業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，牽頭方項(xiàng)目部要加大施工階段的設(shè)計(jì)配合和技術(shù)指導(dǎo)，督促施工單位制定施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)施工方案、作業(yè)指導(dǎo)書等，并審核施工技術(shù)方案、施工組織設(shè)計(jì)等，對危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程施工、隱蔽工程驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收等重要環(huán)節(jié)，應(yīng)駐場指導(dǎo)和配合聯(lián)合體施工單位的工作，以保障工程質(zhì)量安全。
2、對聯(lián)合體成員業(yè)務(wù)工作的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、HSE管理進(jìn)行監(jiān)管
（1）進(jìn)度管理
牽頭方項(xiàng)目部組織施工單位編制項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃，審核施工專項(xiàng)計(jì)劃，明確施工關(guān)鍵工作進(jìn)度節(jié)點(diǎn)。
牽頭方項(xiàng)目部應(yīng)對項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控與糾偏。如非自身原因引起的進(jìn)度滯后，應(yīng)督促責(zé)任相關(guān)方積極履職解決問題。
（2）施工質(zhì)量控制
牽頭方項(xiàng)目部應(yīng)編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃，明確施工及試運(yùn)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)；
在項(xiàng)目開工前，要求施工單位根據(jù)合同約定提交質(zhì)量保證體系文件，并督促質(zhì)量管理人員到位；
監(jiān)督原材料進(jìn)場報(bào)驗(yàn)管理；對單元工程驗(yàn)收程序進(jìn)行管理；項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目部成員參加關(guān)鍵環(huán)節(jié)的驗(yàn)收。
（3）費(fèi)用控制
牽頭方項(xiàng)目部主要是監(jiān)控施工費(fèi)用?？顚Ｓ?，避免施工費(fèi)用使用不當(dāng)造成的連帶責(zé)任，包括監(jiān)督施工費(fèi)用的文明施工、安全措施等專項(xiàng)費(fèi)用的使用是否滿足要求；
對工程進(jìn)度款申報(bào)是否符合實(shí)際工程進(jìn)展進(jìn)行審核，確保撥付金額符合實(shí)際完成工程量。
（4）HSE管理
牽頭方項(xiàng)目部應(yīng)編制項(xiàng)目HSE管理計(jì)劃，督促施工單位建立健全安全保證體系，對其HSE人員到位情況進(jìn)行監(jiān)督審查；
要求施工單位根據(jù)總承包合同和項(xiàng)目特點(diǎn)提交專項(xiàng)HSE管理計(jì)劃，并在施工過程中監(jiān)控其計(jì)劃執(zhí)行情況；
建立日常安全檢查制度，定期不定期的對施工現(xiàn)場安全管理情況進(jìn)行巡查；組織施工單位項(xiàng)目部共同識別本項(xiàng)目的危險(xiǎn)源，對重大危險(xiǎn)源要求編制措施方案，并監(jiān)控方案實(shí)施情況。
為保證管理效果，順利開展上述牽頭方的項(xiàng)目管理工作，應(yīng)在項(xiàng)目合同中約定聯(lián)合體成員單位的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)按合同約定接受牽頭方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組織協(xié)調(diào)管理，并在聯(lián)合體協(xié)議中細(xì)化約定聯(lián)合體各單位的職責(zé)界面。
此外，聯(lián)合體牽頭方可考慮預(yù)留一定合同金額作為考核金，對聯(lián)合體成員方的工作配合情況進(jìn)行周期性考核。
思考與總結(jié)設(shè)計(jì)院與施工單位開展聯(lián)合體總承包，在工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的近幾年可能是一種主要表現(xiàn)形式，但雙方組建真正意義上的聯(lián)合體還存在很大的難度，需要從機(jī)制建設(shè)、意識層面不斷努力。
組建真正意義上的聯(lián)合體項(xiàng)目部，明確項(xiàng)目人員組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部合理分工與優(yōu)勢整合。
建立規(guī)范的聯(lián)合體運(yùn)作程序，確保聯(lián)合體成員按照統(tǒng)一的程序和方法有序開展項(xiàng)目管理工作，包括確定項(xiàng)目責(zé)任體制、制定項(xiàng)目整體目標(biāo)、確定聯(lián)合體的管理流程與標(biāo)準(zhǔn)、編制并執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃、過程監(jiān)控等。
制定項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目主要管理人員應(yīng)簽署責(zé)任書。
保證聯(lián)合體牽頭方對項(xiàng)目的整體控制。
最重要的一點(diǎn)，聯(lián)合體成員單位需在意識層面達(dá)成各層級合作的相互信任。
只有經(jīng)過“真聯(lián)合體”模式的歷練，設(shè)計(jì)院和施工單位才能真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)并獲得更大的效益，才能助力企業(yè)總包業(yè)務(wù)的發(fā)展。
最后，對設(shè)計(jì)院而言，如果堅(jiān)定了要走工程總承包道路，必須苦練內(nèi)功，提高管理能力和服務(wù)意識。
在開展聯(lián)合體總包項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)務(wù)必慎選、優(yōu)選合作伙伴（選擇有時(shí)比努力更為重要，但自身也要足夠優(yōu)秀才有機(jī)會選擇好的合作伙伴），要么選擇有過合作經(jīng)歷的施工單位，或者存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的施工單位，或者選擇有足夠履約實(shí)力的施工單位，否則后續(xù)的履約過程將會存在較大風(fēng)險(xiǎn)。
同時(shí)，應(yīng)爭取約定設(shè)計(jì)單位可從工程款中優(yōu)先取得設(shè)計(jì)款，以及聯(lián)合體內(nèi)部設(shè)計(jì)單位承擔(dān)責(zé)任的上限，必要時(shí)可以要求施工單位提供擔(dān)保。
作者|李林
參考資料：《工程項(xiàng)目聯(lián)合體總承包模式及其管理研究》、《中小河流治理工程總承包聯(lián)合體牽頭方項(xiàng)目管理探討》、《聯(lián)合體工程總承包失敗的案例更多——其游戲規(guī)則還處在探索階段！淺談聯(lián)合體項(xiàng)目總承包管理模式》
