OKR究竟是什么意思？三個(gè)字母 O是Objectives，Key Results。Objectives and Key Results就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。
OKR管理方式，它的特征是從上到下與自下而上相結(jié)合來(lái)提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)動(dòng)力，就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都為了OKR在不斷地努力。國(guó)內(nèi)外很多大廠，像谷歌、英特爾、字節(jié)跳動(dòng)等都在用OKR工具法來(lái)做管理。
先說(shuō)說(shuō)我們都熟悉的KPI吧，(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，KPI一開(kāi)始就把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多個(gè)可操作的工作目標(biāo)，明確各部門(mén)的主要職責(zé)以及相關(guān)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，并且形成了可操作的系統(tǒng)。由于做得過(guò)于細(xì)致，調(diào)整起來(lái)很麻煩，這就有可能導(dǎo)致當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，你原先的計(jì)劃往往跟不上外面市場(chǎng)的節(jié)奏。
與KPI不同，OKR正相反，它最大的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單。它不追求一次精細(xì)化把所有的目標(biāo)事無(wú)巨細(xì)地定出來(lái)。什么總目標(biāo)、季度目標(biāo)、月目標(biāo)、周目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、大客戶目標(biāo)、新市場(chǎng)目標(biāo)……，這些通通都不要。只要求寫(xiě)三件具體的實(shí)事，踏踏實(shí)實(shí)干好這三件事，干到自己想要的成果。如果實(shí)在干不成，就盡快轉(zhuǎn)變方向，換一種打法，這就是OKR的理念。
所以，這個(gè)OKR是可以多次制定的，可以按照公司的實(shí)際情況，每月或者每周，及時(shí)制定，及時(shí)調(diào)整。字節(jié)跳動(dòng)的OKR就是兩個(gè)月一制定，一年調(diào)整6次。OKR工具會(huì)讓組織變得更敏捷。針對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，也能及時(shí)做出應(yīng)對(duì)措施。
1.現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境，各種不確定因素太多了，也許你年前制定好的戰(zhàn)略，突然間遇到一個(gè)外部變化，會(huì)讓你措手不及。
而OKR是用“小步快跑，快速試錯(cuò)”的方式，在一年之內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行多次校準(zhǔn)，從來(lái)就沒(méi)有這種說(shuō)法，戰(zhàn)略一旦制定就不能改變。“好戰(zhàn)略不是想出來(lái)的，而是試出來(lái)的?！?/span>
具體來(lái)說(shuō)，OKR是通過(guò)四大會(huì)議來(lái)做戰(zhàn)略校準(zhǔn)，也就是，“制定會(huì)”、“對(duì)齊會(huì)”、“跟進(jìn)會(huì)”和“復(fù)盤(pán)會(huì)”。如果把OKR的執(zhí)行周期定為3個(gè)月，那么，具體到“四會(huì)”，就應(yīng)該是每三個(gè)月制定一次、復(fù)盤(pán)一次，同時(shí)每周，或者每?jī)芍芨M(jìn)一次。
舉個(gè)例子:比如說(shuō)在第一次戰(zhàn)略制定會(huì)上，你定下一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)十家大客戶的贏單，每隔兩個(gè)星期要追蹤這個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展情況。過(guò)了一段時(shí)間，你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)成功的拿下了幾個(gè)大客戶，并且對(duì)其他客戶產(chǎn)生了一定的示范效應(yīng)。好，那下個(gè)季度還是繼續(xù)這樣干。
如果過(guò)了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)大家伙雖然很努力，但是贏單的概率很低。而且也沒(méi)有好的經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，那么你在下個(gè)季度做戰(zhàn)略的時(shí)候就要及時(shí)調(diào)整，看一下是否要去做一些新市場(chǎng)的開(kāi)拓，還是老客戶的深挖。你的目的是要讓?xiě)?zhàn)略制定緊跟外部形勢(shì)。
2.企業(yè)管理中常常有這種現(xiàn)象，一個(gè)好的戰(zhàn)略制定出來(lái)了，可是很難準(zhǔn)確的落實(shí)到位。也許你會(huì)說(shuō)這是員工的執(zhí)行力差的原因吧，那就要去想辦法改善員工的執(zhí)行力呀。那是什么原因?qū)е铝藛T工的執(zhí)行力很差呢？
作為CEO的你是否有反思過(guò)當(dāng)初你在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，是否已經(jīng)給了員工足夠清晰，并且可執(zhí)行的各種舉措。
舉個(gè)例子吧，比如說(shuō)你今年的目標(biāo)是要讓公司盈利一個(gè)億。你有ABCD四個(gè)項(xiàng)目組，其中A組領(lǐng)了3000萬(wàn)，B組領(lǐng)了2000萬(wàn)，C組領(lǐng)了2500萬(wàn)，D組也領(lǐng)了2500萬(wàn)，是的，你的確把任務(wù)已經(jīng)明確的劃分給了各個(gè)團(tuán)隊(duì)。可是你并沒(méi)有告訴他們用什么樣的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
制定目標(biāo)的幾個(gè)原則: 既要說(shuō)清楚干什么，還要說(shuō)清楚為什么，同時(shí)要說(shuō)清楚怎么辦，用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，整個(gè)表述清晰明朗。
有個(gè)工具模型蠻有意思的，“卡路里”思考模型。
“卡”代表卡點(diǎn)。它讓你思考，做一件事可能會(huì)卡在哪；
“路”代表路徑，它讓你思考，突破卡點(diǎn)可以選擇什么道路；
“里”代表里程碑，它讓你思考，工作推進(jìn)一段時(shí)間后，怎么證明你獲得了成功，突破了卡點(diǎn)。
“卡路里”加到一起，就是一個(gè)合格的戰(zhàn)略拆解，這樣才算給員工講清楚了戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.還有一種情況就是剛開(kāi)始在定目標(biāo)的時(shí)候，明明和團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。但就是經(jīng)過(guò)了一番操作之后，所得到的結(jié)果和當(dāng)初的目標(biāo)偏差很大。作為CEO的你后期來(lái)向員工問(wèn)責(zé)的時(shí)候，大家還會(huì)拼命地找理由推脫，沒(méi)有人覺(jué)得是自己的問(wèn)題。那為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？是因?yàn)楫?dāng)初的目標(biāo)定的太高嗎？還是因?yàn)橄聦俚膱?zhí)行力有問(wèn)題？或者又是執(zhí)行過(guò)程中缺少必要的跟進(jìn)、反饋機(jī)制？
很多公司本身開(kāi)例會(huì)就開(kāi)得不對(duì)，有些公司開(kāi)例會(huì)，常常圍繞著“人”，而不是圍繞“事”。比如開(kāi)例會(huì)的時(shí)候，讓大家逐一匯報(bào)近期干了些啥。這樣好像就是來(lái)檢查大家的工作量是否飽和，是否有偷懶，誰(shuí)的能力比較差，是不是不合格，等等。這就是管理者把眼睛盯在了人上面，而不是重點(diǎn)考察目標(biāo)的達(dá)成情況。
要想正確地執(zhí)行“跟進(jìn)”，是要以“事”為核心，這是OKR跟進(jìn)會(huì)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。
比如作為CEO的你，在群里面問(wèn)問(wèn)大家，上次所制定的目標(biāo)，現(xiàn)在大家推進(jìn)的情況怎么樣了，如果有些同事回復(fù)，什么進(jìn)展都沒(méi)有，那你就要去反思了，這個(gè)員工是不是沒(méi)有找對(duì)路徑？是否需要對(duì)他的執(zhí)行路徑進(jìn)行糾偏和校準(zhǔn)？你得確保每個(gè)成員都在一個(gè)正確的進(jìn)度鏈條上。
4.很多大公司，各個(gè)部門(mén)之間是存在壁壘的，互相誰(shuí)也不服誰(shuí)，如果沒(méi)有溝通協(xié)調(diào)好，就會(huì)導(dǎo)致跨部門(mén)的協(xié)作不順暢。
這個(gè)時(shí)候，就需要讓一些基層員工看到更高層級(jí)的目標(biāo)，哪怕就高一層，或許都能促使他明白協(xié)作的價(jià)值，從而愿意配合，并且推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展。另外也要讓基層員工看到，只要實(shí)現(xiàn)了組織的大目標(biāo)，自己的個(gè)人小目標(biāo)也能實(shí)現(xiàn)，讓他明白，他的個(gè)人的小目標(biāo)是安放在組織內(nèi)的大目標(biāo)之下的，這樣子，他就能自動(dòng)自發(fā)地給組織的大目標(biāo)“添磚加瓦”！
用OKR來(lái)做目標(biāo)管理，主要是讓CEO的想法能落實(shí)到具體的事情上面，讓團(tuán)隊(duì)成員干活有動(dòng)力，在組織內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)自上而下與自下而上相結(jié)合的管理思想，促進(jìn)了組織內(nèi)的有效溝通和協(xié)作，實(shí)現(xiàn)管理和員工之間的良好互動(dòng)。確保組織的戰(zhàn)略方向不偏離。
聯(lián)系客服
