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文 / 任向暉  上海萬企明道軟件有限公司和梅花網(wǎng)創(chuàng)始人

采訪 / 毛文琦

任何行業(yè)中的企業(yè)都會面臨增長瓶頸、缺乏增長驅動力、容易錯失機遇點等問題，而這些問題都能對應到一個短周期內(nèi)的關鍵和必要行動。這就使得大家的目光聚焦在OKR這樣一款目標管理工具上。

領英資深產(chǎn)品經(jīng)理克里斯蒂娜·沃特克在她的《OKR工作法》中強調(diào)了目標管理系統(tǒng)的重要性。美國心理學家羅伊·鮑邁斯特在1996年的研究表明，被禁吃蘿卜和被禁吃巧克力餅干的人，前者比后者在解決數(shù)學難題上的概率高出兩倍，看來不吃蘿卜不需要太大的意志力，但在一整天持久地工作、開會、收發(fā)郵件后，一塊蛋糕就能超越任何人的意志。

OKR體系正是圍繞目標展開的——承擔、慶祝與盤點，在你更想吃餅干的時候，還能確保你繼續(xù)朝著你的目標推進。

第一步，制定出有效的OKR，前提是對企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略有足夠清晰的認知。  

一個企業(yè)任何階段的OKR都應該和企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略建立聯(lián)系。企業(yè)完全沒有戰(zhàn)略，或者持有完全錯誤的戰(zhàn)略是很少見的，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略不是對錯問題，而是模糊搖擺。有效實施OKR的一個前提就是要明確戰(zhàn)略中的優(yōu)先事項。反過來說，如果之前的企業(yè)戰(zhàn)略存在模糊點，實施OKR也可以幫助你厘清。

保羅·R.尼文提出了一個實用的戰(zhàn)略討論方法（如表1）。他把艱澀的企業(yè)戰(zhàn)略問題化解為四組容易理解的問句，通過對這些問題的回答和辯論，可以幫助我們識別出優(yōu)先的戰(zhàn)略步驟，并通過OKR來落實執(zhí)行。

需要注意的是，有效的OKR一定是來自每個企業(yè)獨特和具體的需要，它可以示范，但絕無模板。

第二步，根據(jù)公司帶寬定義具體的OKR。

所謂執(zhí)行力帶寬，就是公司管理層中的自發(fā)性足夠強的高層、骨干、專家，他們都是重要的OKR負責人。當你定義了一個目標，比如說明道最初設定了99.95%的在線率，那么KR的落實就需要具體的人來負責。公司要根據(jù)自己的帶寬來決定同時能啟動多少OKR。

Objective并不需要定義過于具體和詳盡的指標，它只是一個清晰的意圖。所以我們需要通過制定科學的“關鍵結果標準”來回答我們做得怎么樣的問題。有效的KR需要公司相關部門和同事的聚焦和持續(xù)努力，而且需要設計和落實一系列有針對性的任務。

那么有效的KR有哪些特征？

首先必須是可量化的。要么是已經(jīng)在衡量的業(yè)務指標，要么是可以加入衡量的新指標。還必須是具體明確的單一指標，而不是含糊的指標分類，例如用戶留存率提升10%是不夠具體的KR，提高次日留存10%才是。

其次，KR設定的標準需要有較高的挑戰(zhàn)，它不應該是常規(guī)運營水平的預測。因為我們確定它所對應的Objective是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的必經(jīng)之路，所以，我們應該用盡量短的時間實現(xiàn)最大幅度的改進。

第三步，任務設計與分解。  

有效的任務設計和分解與制定有效的KR有類似的地方。這個過程依然需要投入足夠多的策略性思考。有效的任務不一定會那么顯而易見，它們需要團隊集思廣益，相互傾聽，才有可能挖掘出更多的可能實現(xiàn)路徑。對于一項完整的任務，必定有一個唯一的負責人，但也應該有完整的參與者，即任務成員。

分解任務常常會犯一些錯誤：

第一就是攤派。比如一個KR可能涉及增加1000萬元銷售額，攤派就是將其分解為若干份，分別由不同的團隊或個人負責。

第二個錯誤是強行分配，將一個結果性的指標分配給一個團隊或個人，不管方法，不管路徑，只看結果。實際上，以結果為導向的管理是指我們做計劃的時候需要圍繞有意義的結果，而OKR制定本身已經(jīng)是這個過程。

第三個錯誤則是不考慮輕重緩急，按照人頭來平均攤任務。任務的優(yōu)先度、先后性、難度和復雜度都沒有被仔細權衡。

第四步，日常管理。  

這里需要強調(diào)的是高頻度的復盤。OKR如果沒有復盤就相當于沒有做。OKR通常每個季度都面臨復盤和再一輪制定，所以它能夠保證核心團隊以比較高的頻度來審視戰(zhàn)略路徑的合理性。對于市場環(huán)境變化劇烈的行業(yè)，我們甚至建議提高OKR復盤的頻度。

做OKR，就說明是硬骨頭，這就需要管理層尤其是CEO去推動。比如周例會進行周迭代，復盤修訂計劃，升級行動，這樣堅持12周，不停加料，不停點火。即便沒有達到目標，也比一開始不做好多了。我們建議，OKR執(zhí)行當中最好有OKR大使這樣一個角色。他可以輪流擔任，但要求對公司OKR的體系要了解，對公司的業(yè)務結構比較熟悉，同時還要脾氣好。

OKR和企業(yè)協(xié)作高度相關，當我們明確了企業(yè)應該聚焦的關鍵事務以后，成敗關鍵點就落在是否能夠充分溝通和有效協(xié)同上。

一、溝通文化最重要  

公司層面的OKR必然牽涉多個部門的溝通努力。OKR的實施會把跨部門和層級的協(xié)作作為基本條件。在公司的溝通上，高管、骨干、專家要愿意積極反饋，不能有邊界感，不能是所謂的深井式溝通。同時，OKR摒棄了針對崗位的績效考核，它能夠充分釋放協(xié)作的潛力，讓內(nèi)部溝通變得更加直接和透明，組織更加扁平。

有兩種情形需要避免。

典型場景一就是CEO發(fā)言過多，音量過高。盡管他本人并不排斥跨部門的溝通和跨層級的溝通，但因為他音量過高，限制了大家直接跟他溝通的敏感度。

典型場景二是公司之前過于強調(diào)KPI導致已經(jīng)有很強烈的本位主義和部門傾向。公司領導者在一兩年內(nèi)要努力改變自己的管理理念，甚至行為上也要有很大的改善，懂得控制自己的情緒。

二、PDCA習慣  

所謂PDCA，即是計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action）的首字母組合。制造業(yè)的行業(yè)習慣比較好，可能是因為它們經(jīng)常面臨高額的固定成本投入。但事實上，強調(diào)OKR就要求放棄判斷對與錯的欲望，關鍵問題不可能一次就找準或者找全。OKR制定中，一個季度是不變化的，但每周的具體工作是迭代的。它不追求完整周密的長期計劃，追求的是短期的有效成果復盤，然后通過交付進行迭代。

三、復盤時不對人進行評價  

復盤時往往會有一萬個評價人的沖動，但必須要克制。貿(mào)然評價絕對會破壞激勵，破壞執(zhí)行力。如果領導者私底下說這個人沒有執(zhí)行力，那個人比較懶惰……無論怎么掩飾其實很難不發(fā)生副作用。要養(yǎng)成對事務的復盤，習慣性聚焦在設計的合理性、執(zhí)行過程中的差錯、可以優(yōu)化的方式等。這是做好OKR的關鍵。

四、目標要足夠專注  

我們建議，早期最好只做一個OKR?！癘”要鮮明，要有挑戰(zhàn)，而且要真實反映戰(zhàn)略路徑中的瓶頸問題?！癒R”則要量化，不能用含糊的指標，比如提高產(chǎn)品競爭力、客戶滿意度之類的套話。

五、全員的學習習慣  

OKR邏輯很簡單，但它是一個復雜的運作。比如明道做OKR，要求參與的核心管理層得先讀過卡內(nèi)基的書（《人性的弱點》），同時配套培訓社會心理學方面的關鍵知識，這是為了保證團隊成員都有基本的工作場合同理心。如果一個人沒有學習習慣，逼著向他要創(chuàng)造性的設計任務也逼不出來，這使得學習習慣在使用OKR方法的企業(yè)里面尤其重要，否則就容易走形式。

百度指數(shù)中，OKR這個詞直到2014年才有零星記錄，今年2月突破1000指數(shù)，是同時期KPI百度指數(shù)的1/3到1/4。當我在國內(nèi)和企業(yè)界交流的時候，被問到最多的相關問題就是，如果我們實施OKR，那KPI怎么辦？

其實，KPI和OKR之間并沒有什么必然聯(lián)系。在實踐中，KPI是個人績效的衡量工具，本身并非落后的管理技術。只是“有KPI”距離“正確的KPI”相差甚遠。比如地區(qū)政府可以選擇GDP增長率作為KPI，營銷人員可以選擇頁面PV作為KPI。是否實施KPI本身并不反映管理水平，選擇和跟蹤哪些指標才有高下之分。這種能力在實施OKR的時候同樣重要。

低劣的管理水平者往往試圖把KPI和薪酬直接掛鉤，美其名曰“結果導向的管理”。他們認為只要制定出一個KPI，根據(jù)KPI決定薪資和獎金就高枕無憂了，由此導致的利益沖突和動作變形幾乎是必然的，進一步問題是企業(yè)從此模糊了戰(zhàn)略目標，失去了工作焦點，因為從形式上來看，每個人都貌似有個為之努力的KPI，但卻沒有彼此的內(nèi)在聯(lián)系。

OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了是一個個PDCA周期。它的存在意義不是考核某個團隊或員工，而是幫我們關注目標，聚焦操作，做好自己。

更多OKR的研究，可參考：

1.《重新定義公司:谷歌是如何運營的 (奇點系列)》（中信出版社，2015年8月）

2. 《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》（機械工業(yè)出版社，2017年7月）

3.《OKR工作法》（中信出版社，2017年9月，明道團隊譯）］