編者注：
傳統(tǒng)的績效目標制定是下達個人目標、輔導(dǎo)分解、責(zé)任書簽訂，而目標的內(nèi)容，主要是定量結(jié)果、任務(wù)指標、扣減分項為主，強調(diào)的是自上而下的分解，關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向，這樣使得員工只能被動接受，部門之間、崗位之間各自為政，本位主義凸顯，嚴重制約了組織的協(xié)調(diào)發(fā)展。
“教練+”績效管理模式更加強調(diào)“目標+路徑+協(xié)同”的一體化，既要明確符合組織和個人發(fā)展要求的績效目標，也要明確達成目標的方法和路徑，還要明確目標達成的協(xié)同與支持要求，這樣才能確保組織目標的有序分解、縱向與橫向職能的步調(diào)一致，通過績效的方式，將割裂、條塊的組織有機整合起來，實現(xiàn)公司的一體化協(xié)同發(fā)展。
1?不同績效考核方式的特點
績效管理經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成許多不同的考核方式，例如我們常見的關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、360°評價體系，以及幾年來別互聯(lián)網(wǎng)公司所推崇的OKR（Objectives and Key Results），即目標與關(guān)鍵成果法，和如華為、IBM等科技類企業(yè)所采用的PBC（Personal Business Commitment，個人業(yè)務(wù)承諾計劃）等。不同的考核方式都有其特點和適用情景，因此，也不存在好與不好，只有企業(yè)適不適用的問題。
01 關(guān)鍵績效指標（KPI）
關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI, Key Performance Indicator ），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI更加強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，量化評價，對應(yīng)用企業(yè)管理水平要求不高，普適性比較強。
02 平衡計分卡（BSC, Balanced Scorecard ）
平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行，因此，采取BSC模式的前提是對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理水平有一定的要求。
03 360°評價體系
360°評價體系是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。360度的關(guān)鍵成功要點是企業(yè)要有開放包容的氛圍，參與評價的每個人都能夠有開誠布公的心態(tài)、客觀屬實且當面公開的對被考核人進行評價，最好不是打分，重點是說清楚被考核人應(yīng)該繼續(xù)什么，應(yīng)該開始什么，應(yīng)該停止什么。
04 目標與關(guān)鍵成果（OKR，Objectives and Key Results）
OKR（Objectives and Key Results），是一種由公司、團隊和個人協(xié)同執(zhí)行目標，確保將整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理工具和方法。OKR提供了一種目標管理的方式，它的重點是管理。它能夠讓團隊關(guān)注目標、關(guān)注真正重要的事情，而不是整體圍繞著考核相關(guān)的數(shù)字、公式轉(zhuǎn)。通過OKR的透明化管理，把公司的目標、每個人的目標都公開、可視化出來，群眾互相監(jiān)督，共同努力實現(xiàn)目標。
05 個人業(yè)務(wù)承諾計劃（PBC Personal Business Commitment）
個人業(yè)務(wù)承諾計劃（PBC，Personal Business Commitment）是基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，與戰(zhàn)略規(guī)劃工具BLM（Business Leadership Model）配套使用。在國內(nèi)經(jīng)過華為、海爾等企業(yè)改良后使用。PBC系統(tǒng)是基于戰(zhàn)略制定后的，保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具，清晰明確的戰(zhàn)略是實施PBC的前提，它強調(diào)的重點是上下級在閉環(huán)中保持溝通與交流，通過溝通達成一致。
2?“教練+”績效管理的目標更加強調(diào)“目標+路徑+協(xié)同”
“教練+”績效指標與輔導(dǎo)是管理者和員工就員工在績效周期將要做什么、為什么做、需要做到什么程度、如何做、可能存在的問題、如何解決和提供支持、相關(guān)人員如何協(xié)同、何時應(yīng)做完等問題進行識別，并達成一致的意見，形成契約的過程。
01 目標制定，符合“三個一致”原則
在目標制定過程中，我們更加強調(diào)個人目標與組織目標相一致，組織目標與戰(zhàn)略目標相一致，個人目標與職業(yè)目標相一致的原則。
同時，績效也是對基于公司發(fā)展目標達成的重要表現(xiàn)、重要任務(wù)、人的影響因素（能力、素質(zhì)、行為表現(xiàn)等）和發(fā)展預(yù)期進行有效評價的過程，以便組織的目標得以有效達成，因此，績效目標的制定可以包含：定量結(jié)果、定性過程、行為表現(xiàn)、能力特質(zhì)、發(fā)展預(yù)期等多個方面。
02 輔導(dǎo)員工工作方法，明確目標達成路徑
大多企業(yè)員工的直線經(jīng)理，在績效目標確定后便進入的績效監(jiān)督與執(zhí)行環(huán)節(jié)，而對于大多數(shù)員工來說，受制于專業(yè)能力、工作經(jīng)驗等方面與直線經(jīng)理存在相對差異，因此，在完成目標所采取的行動方案未必是最優(yōu)方案，這就導(dǎo)致了員工在達成目標的過程中，需付出更高的成本才能有效地達成績效目標。
因此，我們強調(diào)在績效目標確定后，需要直線經(jīng)理與員工圍繞目標達成，分析并選擇最優(yōu)路徑，并賦能員工工作開展的方法與技巧，從而實現(xiàn)最大化降低員工的投入成本，提高員工績效產(chǎn)出效率。
（1）使用系統(tǒng)化分析流程IPO(Input: 輸入 ; Process 加工過程 ; Output: 輸出)的方式，對績效目標的完成方式進行系統(tǒng)分解。同時，我們也可以考慮以以下公式作為系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)（績效 =價值結(jié)果 ÷ 投入成本）。
輸入：啟動階段，包括但不限于顧客需求、相關(guān)信息、戰(zhàn)略規(guī)劃、所提供的人力和物力資源、工具與設(shè)備、任務(wù)分配等。
流程：如何執(zhí)行、實施和完成期望的結(jié)果，即產(chǎn)生期望結(jié)果在價值鏈中的行為順序。
結(jié)果：任何經(jīng)過輸入、流程產(chǎn)生的有價值的結(jié)果。
價值反饋：與績效反饋不同的地方在于，這種反饋來自外部，如客戶購買產(chǎn)品的反饋，市場變化的反饋等，這是典型的價值反饋。
（2）任務(wù)排序與選擇是對完成的目標所制定的一系列方案進行選擇的過程，所謂“條條大路通羅馬”，但在目標制定行動方案時，直線經(jīng)理需要與員工共同分析并選擇達成目標的“最優(yōu)解”，因此，我們可以借鑒戰(zhàn)略分析工具“SWOT分析法”對多項方案進行系統(tǒng)分析，并選擇達成目標的最佳路徑。
02 共贏式目標分解，協(xié)同式分解任務(wù)
在分解目標的方案編制過程，一定要采取群策群力的方式，尤其是通過SWOT分析的過程，是目標責(zé)任人和目標協(xié)同人從感性認知到理想分析和判斷的過程，然后將大家共同分析達成一致的行動方案分解至責(zé)任人和協(xié)同人，才能最大化提高績效的投入產(chǎn)出效率。要注意的是，在這一過程，我們最應(yīng)關(guān)注不是結(jié)果，而是過程，如果過分關(guān)注結(jié)果，則責(zé)任人與協(xié)調(diào)人將從主動變?yōu)楸粍咏邮苋蝿?wù)，而共贏式的目標分解，就是要強調(diào)通過過程參與，使相關(guān)人員在目標理解、行動認識、職責(zé)分工等方面充分加深的過程。
（1）直線經(jīng)理是共贏式目標分解的組織者。在組織實施方案分析和行動計劃編制的研討過程中，重點要發(fā)揮組織者、引導(dǎo)者、專家和決策者的身份，既要組織大家充分研討，又要在研討過程中，對工作方案的分析和選擇給與專業(yè)意見（這也是員工賦能和培養(yǎng)的重要機會），最后要在方案選擇出現(xiàn)分歧或猶豫不決的時候，做出最終的選擇判斷。
（2）協(xié)同分工，在完成方案與行動計劃編制后，將重點方案按照職責(zé)分工，分解到每個相關(guān)人員，并行填寫任務(wù)分工計劃表，明確小組成員，不同責(zé)任人所應(yīng)承擔的工作內(nèi)容、時間、地點、工作方式、投入成本等內(nèi)容，并明確所需投入的資源。
（3）形成個人績效承諾書?！澳繕?路徑+協(xié)同”一體化的績效承諾書，主要由效果、行動措施、團隊協(xié)同和關(guān)鍵事件四部分組成。
達成效果：主要是明確員工績效的關(guān)鍵任務(wù)目標，以結(jié)果性指標為主。
行動措施：主要是圍繞目標達成所需的一些列行動舉措，并對舉措的達成標準進行評價。
團隊協(xié)助：這類指標主要是指員工在績效周期內(nèi)，需要協(xié)同和配合他人所需完成的任務(wù)。
關(guān)鍵事件：是指在績效周期內(nèi)，有哪些關(guān)鍵里程碑的實踐能代表關(guān)鍵業(yè)績的成功，同時也要明確發(fā)生哪些事件，代表關(guān)鍵任務(wù)失敗，以此來作為員工階段性激勵的重要依據(jù)。
總結(jié)
“教練+”績效管理模式，在目標制定上，更加強調(diào)共創(chuàng)共贏、協(xié)同支持、輔導(dǎo)賦能，通過更加強調(diào)指標制定過程的重要性，這個過程，既是一個目標達成共識的過程，也是一個明確路徑方法的過程，還是一個員工賦能的過程，更是一個共創(chuàng)共贏的過程。因此，作為直線經(jīng)理，應(yīng)該把這項工作作為自身工作的重要組成部分，除了在精力投入上要加以重視外，更要不斷提升自身的專業(yè)能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、計劃管理能力，從而為有效提升自身對績效投入產(chǎn)出管理的綜合水平。
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