當(dāng)個好老板，絕不是多給員工發(fā)獎金就夠了，這三方面得拿手
01.
管理者既要當(dāng)好“女王”，又要當(dāng)好“首相”。你要做團(tuán)隊的象征性人物、領(lǐng)導(dǎo)人，還要對外建立良好的關(guān)系。
老王剛剛升任開發(fā)部的部門經(jīng)理，一下子手底下多了十幾號人聽他指揮。乍一下他還有點不習(xí)慣。老王是搞技術(shù)出身的，技術(shù)能力頂呱呱，什么技術(shù)難題到了他這里都不在話下。但是正兒八經(jīng)管人卻是第一次，除去上學(xué)時當(dāng)過學(xué)委之外、帶帶實習(xí)生之外，老王還從來沒帶過十幾個人的團(tuán)隊。老王當(dāng)上部門經(jīng)理之后，他首先發(fā)現(xiàn)的就是幾個變化，他需要出席的會議和活動變多了；他的名字在公開場合被提到的次數(shù)變多了，跨部門之間的溝通也變多了。這幾種變化，就是由老王成為領(lǐng)導(dǎo)者后，新增的人際關(guān)系角色帶來的。1、領(lǐng)導(dǎo)者，是團(tuán)隊的象征性人物、形象大使，對外代表團(tuán)隊形象。
案例一：集團(tuán)來了重要領(lǐng)導(dǎo)下來參觀，每個部門都要走一圈看看。公司非常重視，先開了部門領(lǐng)導(dǎo)參加的協(xié)調(diào)會，要求每個部門的經(jīng)理都要做好充分準(zhǔn)備。各部門的經(jīng)營數(shù)據(jù)什么的就不用說了，必須牢記在心，免得領(lǐng)導(dǎo)參觀時隨便問起一句答不出來。晚上還有個正式的晚宴，由公司總經(jīng)理帶領(lǐng)各部門經(jīng)理一起宴請集團(tuán)來的領(lǐng)導(dǎo)，務(wù)必要讓領(lǐng)導(dǎo)處處滿意放心。
總經(jīng)理還特意叮囑老王，你是新晉升的部門經(jīng)理，開發(fā)部又是公司的重要部門，保不準(zhǔn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)就會多跟你聊幾句，要老王一定做好準(zhǔn)備。所以老王要做的第一件事，就是要讓自己成為自己團(tuán)隊完美的形象大使。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有時間了解開發(fā)部的每一個員工嗎？當(dāng)然沒有。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會把對老王的印象擴(kuò)展到對整個開發(fā)部到印象嗎？一定會。成為管理者之后，就要充分注重自己的形象。走到哪里，代表的都是團(tuán)隊的形象。無論是參加商務(wù)活動、帶領(lǐng)客人參觀、出席發(fā)布會、宴請重要客戶等，團(tuán)隊的管理者都需要履行好這個掛名首腦的角色，就像英國女王。2、領(lǐng)導(dǎo)者，是團(tuán)隊的靈魂人物、核心icon，團(tuán)隊的主要負(fù)責(zé)人。案例二：產(chǎn)品部與老王帶領(lǐng)的開發(fā)部合作非常密切，產(chǎn)品部的產(chǎn)品經(jīng)理們會跟開發(fā)部提開發(fā)需求，開發(fā)部的同事需要針對產(chǎn)品經(jīng)理的開發(fā)需求進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)。有一天，產(chǎn)品部總監(jiān)找到老王，希望老王能夠幫幫忙，有個非常重要的開發(fā)需求，需要一周內(nèi)完成，拜托老王能讓開發(fā)部的同事加班加點趕出來。
老王此時的角色就是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。就像我們在餐廳因為菜里有異物要投訴，一般的服務(wù)員如果沒有權(quán)限處理，我們會直接告訴服務(wù)員，請他把經(jīng)理喊來。因為我們更愿意直接與有權(quán)限的領(lǐng)導(dǎo)者對話，更有利于問題的解決。當(dāng)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就要考慮到團(tuán)隊的利益。上級領(lǐng)導(dǎo)也好，其他合作部門也好，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會對安排過來的工作首先做好過濾。哪些工作更重要，要優(yōu)先做；哪些工作的優(yōu)先度沒那么高，可以推后一點做，這些都是領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的。如果領(lǐng)導(dǎo)者不會跟外界談判，對所有外界發(fā)過來的任務(wù)都照單全收，這樣不太利于自己樹立在團(tuán)隊成員面前的威信。也容易失去自己在其他人面前的議價權(quán)，會把自己的團(tuán)隊推到一個比較尷尬的角落。3、管理者，要肩負(fù)起對外建立良好關(guān)系的重任。案例三：老王的人緣很好，也愿意幫助別人，沒晉升部門經(jīng)理之前，就已經(jīng)跟公司里很多人關(guān)系處得不錯。這下子升了部門經(jīng)理，很多人紛紛過來道賀。連帶著老王的部門下屬們也都個個沾了光。有員工去食堂打飯時，負(fù)責(zé)打飯的阿姨知道他是老王的下屬，還多給盛了一勺肉，“老王現(xiàn)在是你們經(jīng)理了吧？他上次幫我們食堂調(diào)試那個給員工網(wǎng)上訂餐的系統(tǒng)，幫了我們大忙呢！”。
管理者對外的關(guān)系，能直接反射到管理者的團(tuán)隊內(nèi)部。要是一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)跟其他合作部門之間的關(guān)系不好，遇事就知道賭氣和吵架，其他合作部門不只會不待見這位領(lǐng)導(dǎo)，連這個團(tuán)隊的人都可能受到牽連。每個團(tuán)隊都不是獨立的存在，需要獲取外界的資源，還需要與其他部門交叉合作，管理者如果能夠?qū)ν饨⒘己玫年P(guān)系，可以從外部爭取來更多的資源和支持，更有利于團(tuán)隊的成長。02.
建設(shè)好一個有發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊，管理者要做個好“信使”。
團(tuán)隊不是孤立的存在，團(tuán)隊需要從外界獲取資源、信息和更多的支持。這就需要管理者能夠從外界獲取團(tuán)隊發(fā)展所需要的信息，傳遞給團(tuán)隊成員，并且在團(tuán)隊需要外界支持時，代表團(tuán)隊向外發(fā)聲。場景一：A團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)信奉“木偶”管理原則，他認(rèn)為員工就是一個個木偶，只需要告訴員工做什么就可以了，不需要告知員工除工作之外的信息，也不在意員工發(fā)出的聲音和反饋。
場景二：B團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)信奉“信息透明”的管理原則，他認(rèn)為員工也有獲取信息的需求，除了要告訴員工干什么之外，還要告訴員工為什么這么干，以及怎么才能干得更好，而且他也非常在意員工的反饋，能解決的就積極解決，需要想外界反饋的他也會及時對外幫員工發(fā)聲。
這兩個場景比較下來，你認(rèn)為哪個團(tuán)隊會更加有發(fā)展?jié)摿Γ?/span>不難看出，一定是B團(tuán)隊。因為B團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)考慮到員工的個體發(fā)展需求，愿意創(chuàng)造一種更有利于員工個體發(fā)展的環(huán)境，員工的潛能被開發(fā)出來了，團(tuán)隊當(dāng)然就會更加有發(fā)展?jié)摿Α?/span>小結(jié)：團(tuán)隊的管理者要有這樣的視野，意識到自己身上肩負(fù)的信息傳遞者的角色，去幫助員工獲取更多信息，并且傳遞給員工。在這個過程中了解更多員工的需求，并且?guī)椭鷨T工盡量傳遞出各種需求。幫助員工，就是幫助自己。這個“信使”的角色當(dāng)好了，員工才會更加信任你，團(tuán)隊才會發(fā)展得更快。03.
把團(tuán)隊管理成一支團(tuán)結(jié)、高效的優(yōu)質(zhì)隊伍，管理者要有創(chuàng)新精神，能夠合理分配資源，善于解決矛盾和沖突，也就是擔(dān)任好一個“決策者”角色。
決策者，是管理者最重要的角色。如果說人際關(guān)系角色是對外的角色，信息傳遞者是連接內(nèi)外部的角色，那么決策者是完全針對團(tuán)隊內(nèi)部的角色。第一部分：管理者需要制定團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)。場景一：張浩負(fù)責(zé)公司的銷售一組，在年初，他就已經(jīng)制定好銷售一組的全年銷售目標(biāo)和計劃，并且將今年的銷售重點集中在幾個新興行業(yè)，同時也把這個目標(biāo)細(xì)化到了每個團(tuán)隊成員的頭上，讓大家都對今年的目標(biāo)做到心中有數(shù)。團(tuán)隊的每個成員自己也將全年目標(biāo)做了拆分到月的計劃，大家都對目標(biāo)的完成有充分的信心。
場景二：劉海負(fù)責(zé)公司的銷售二組，他認(rèn)為就算把全年的目標(biāo)和計劃設(shè)置出來，也不會完全執(zhí)行，操作中肯定有變化，不如走一步算一步，自己隨時做好監(jiān)控就好。所以銷售二組的員工，每個人只在每個月初才知道自己本月的任務(wù)。大家都有點茫然，這個月的任務(wù)完成了，不知道下個月是不是有更高的指標(biāo)等著自己。
結(jié)合這兩個場景，可以很容易得出結(jié)論：制定好團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且讓員工也能參與進(jìn)來，可以有效提高員工的參與度和對目標(biāo)完成的關(guān)注度，有助于員工靈活發(fā)揮，提高工作效率。第二部分：管理者需要合理公正地進(jìn)行資源分配。資源分為很多種，最主要的資源包括人力資源和費用預(yù)算。簡單來說，一方面是人，一方面是錢。一個項目能不能完成，能在多長時間內(nèi)完成，完成的程度如何，很大程度上取決于這個項目被分配了多少人手，以及這個項目有多少預(yù)算。管理者在擔(dān)任決策者這個重要決策時，就要決定好人員的分配和費用的分配。比如說要對外舉行一次產(chǎn)品發(fā)布會，需要抽調(diào)一些人手過去幫忙，簽到的人就安排了四個，本來安排兩個就夠，這就是人員安排不合理導(dǎo)致了浪費。
在進(jìn)行資源分配時，管理者要注意這樣幾個原則：- 分配的規(guī)則要明確。提前做好預(yù)算很關(guān)鍵，每年有多少預(yù)算用于什么目的，要提前規(guī)定清楚，大家心中有數(shù)，才不會前松后緊。
- 分配要遵循一貫性。就像《紅樓夢》中賈府里的各種排場事可以領(lǐng)多少銀子是有例可循一樣，要讓員工心中也有數(shù)：上個月的項目安排了六個人來做，這次同樣規(guī)模的項目也會安排六個人，不會突然減少到四個人，也不會突然增多到八個人。
- 分配要遵循公平性。比如說員工家里有事要請假，不能張三來請假就很痛快地答應(yīng)了，李四來請假就不批。管理者越公平，員工才會越信服。
第三部分：雖然不能保證每一個決策都是正確的，但是要讓自己的每一個決策都是有依據(jù)的。做領(lǐng)導(dǎo)，最忌諱的就是經(jīng)常變。今天要求員工這么做，明天又要求員工那么做，讓員工忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，也摸不清自己領(lǐng)導(dǎo)的脾氣秉性。做領(lǐng)導(dǎo)，要有一套決策的原則。雖然讓員工能夠摸清自己的決策依據(jù)會顯得自己太容易被預(yù)測，但這樣也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過“領(lǐng)導(dǎo)的心思你別猜”。有的管理者比較喜歡5W1H分析法，凡是員工的提案，只要能用這套分析法解釋清楚的提案，都會通過。5W1H是一套分析方法，5W指的是why（為什么）、what（什么）、when（時間）、where（地點）、who（誰），1H指的是how（怎么做）。就是一件事情，或者一個提案、一個項目包含的幾個方面，為什么要做，這件事情是什么事情，什么時間做，在哪里做，什么人來做，以及怎么做。
下屬能把5W1H都搞清楚了，領(lǐng)導(dǎo)就簽字同意。管理者根據(jù)決策模型做決策，能夠讓員工找到依據(jù)，更有利于提高雙方的溝通效率。而且也總比管理者每次拍腦門做決策要好得多。第四部分：管理者有時候還得像幼兒園大班老師一樣，能夠解決員工這些“小朋友”之間的矛盾和沖突，平衡員工的關(guān)系，使其能夠團(tuán)結(jié)起來，完成團(tuán)隊的共同目標(biāo)。案例一：員工甲和員工乙之間因為一件小事發(fā)生了矛盾，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這點小事他沒有必要管，兩人過幾天就應(yīng)該能和好。結(jié)果兩人的關(guān)系一直沒有緩和，還各自拉攏跟自己關(guān)系好的員工分幫結(jié)派，要跟對方劃分界限。一個團(tuán)隊表面看上去還是一個團(tuán)隊，內(nèi)部儼然就要分裂成兩個部分了。領(lǐng)導(dǎo)意識到他們的對立讓他們已經(jīng)開始互相拆臺時，客戶已經(jīng)打來了投訴電話。
案例二：員工甲和員工乙之間因為一件小事發(fā)生了矛盾，領(lǐng)導(dǎo)及時出面把他們兩個叫到一起，“都是因為工作，只是意見不同，沒有必要上綱上線，要互相理解”。領(lǐng)導(dǎo)做了和事佬，兩個員工也各自感到有點不好意思，握手言和，繼續(xù)攜手合作。過了一段時間，領(lǐng)導(dǎo)接到客戶打來的表揚電話，點名表揚甲乙兩位員工真是珠聯(lián)璧合，客戶非常滿意。
員工之間的矛盾無小事。等小事變成了大事，損傷的就是團(tuán)隊的利益了。就像丐幫分了凈衣派和污衣派，如果能夠和平相處，自然沒什么關(guān)系。但是如果一派的勢力過大，甚至想要吞并另一派，那受傷的，還是丐幫自身。這一點，丐幫幫主也得承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
管理者要做好團(tuán)隊的潤滑劑和粘合劑，當(dāng)員工之間出現(xiàn)矛盾時，要充當(dāng)潤滑作用；當(dāng)員工之間缺乏凝聚力時，要充當(dāng)粘合作用。一支筷子很容易就被折斷，但是一把筷子就很難被折斷。要讓自己的團(tuán)隊成為一把筷子，而不是一支支筷子。因此，一位出色的管理者，應(yīng)該要身兼社交角色、信息傳遞者，以及決策者這三大角色。能夠在這三大角色中游刃有余地靈活切換，是一個優(yōu)秀管理者應(yīng)該具備的基本能力之一。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請
點擊舉報。
