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一個(gè)企業(yè)的成敗，80％取決于管理者。管理者的智慧、知識(shí)、性格、思維對(duì)企業(yè)的決策和發(fā)展有決定作用，尤其是對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響，不是用數(shù)字可以來(lái)表述的。

而優(yōu)秀的管理者無(wú)一例外都擁有高度自律的習(xí)慣，他們能夠做到自省、自強(qiáng)、自勵(lì)志、自我錘煉，自我約束，能夠在工作中以身作則，做企業(yè)隊(duì)伍的頭狼。

任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò):自律永遠(yuǎn)是管理的低成本……“促進(jìn)自律，完善他律”形成一個(gè)良好的內(nèi)部場(chǎng)……以點(diǎn)帶面，讓大大小小的“火車(chē)頭”帶領(lǐng)二十多萬(wàn)員工的“火車(chē)”跑起來(lái)，讓公司充滿活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

可以說(shuō)，管理者只有先做到自律，把自己管好，承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，才能為員工樹(shù)榜樣，才能讓員工恪守公司制度，深深認(rèn)同企業(yè)文化，愿意全身心投入到工作中。

有這樣一個(gè)故事，值得我們反思。

上個(gè)世紀(jì)60年代初期，日本經(jīng)歷了一段經(jīng)濟(jì)蕭條期，很多企業(yè)都受到了沖擊，東芝也不例外。當(dāng)時(shí)的東芝，雖然人才濟(jì)濟(jì)，但管理上存在不足，上行下效，散漫成風(fēng)的問(wèn)題，從而導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)低迷，岌岌可危。

1965年，在東芝前總經(jīng)理石坂泰三的屢次強(qiáng)烈邀請(qǐng)下，已經(jīng)退休的企業(yè)家土光敏出任東芝電器的社長(zhǎng)。他整頓東芝的第一步就是讓管理者管好自己，先自律再管人。因此，在上任第一天，他就提出重振東芝的口號(hào)：“一般員工要比以前多用三倍的努力，董事則要十倍，我本人則有過(guò)之而無(wú)不及。”

土光敏以身作則來(lái)激勵(lì)管理層。他每天提早半小時(shí)上班，并空出上午七點(diǎn)半至八點(diǎn)半的一小時(shí)，來(lái)與大家一起討論公司的問(wèn)題。

 一次，公司的董事想去參觀一艘名叫“出光丸”的巨型油輪。由于土光敏已看過(guò)幾次，所以事先說(shuō)好由他帶路。那天是休假日，土光敏準(zhǔn)時(shí)在約定的地方出現(xiàn)，幾位董事都是乘公司專(zhuān)車(chē)來(lái)的。一位董事說(shuō)：“社長(zhǎng)先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車(chē)前往參觀吧！”他們以為土光敏也是乘坐公司專(zhuān)車(chē)的。土光敏說(shuō)：“我沒(méi)有乘坐公司轎車(chē)，我們?nèi)ゴ铍娷?chē)吧！”董事們頓時(shí)羞愧不已。

為了杜絕公司管理層的浪費(fèi)現(xiàn)象，使公司管理層更加自律，土光敏以身示范搭電車(chē)，給公司的幾位管理者上了一課。這件事傳開(kāi)后，公司上上下下都不敢隨意浪費(fèi)公司的資源了。

土光敏從點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)上以身作則，處處自律，為員工做出了很好的榜樣。管理層的風(fēng)氣慢慢地也被撥亂反正，大家更自律，東芝的經(jīng)營(yíng)狀況漸漸轉(zhuǎn)好。

美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)能力研究領(lǐng)域教授詹姆斯·菲舍爾在其著作《權(quán)力沒(méi)有過(guò)錯(cuò)——用權(quán)力實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的目的》中這樣說(shuō)道：“沒(méi)有自律，你只能做出很少的成績(jī)，很難真正地做好任何事情；沒(méi)有自律，我對(duì)你講的所有事情，就只會(huì)比雞尾酒會(huì)談話和最近讀的書(shū)多起一點(diǎn)作用。自律是成功完成大部分有價(jià)值事情的基礎(chǔ)?！?/p>

自律永遠(yuǎn)是最低成本的管理。管理大師德魯克說(shuō)：“執(zhí)行者向領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)角色轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為最重要的不是管理能力，而是主動(dòng)的自律?！?/p>

所以，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，必須不斷強(qiáng)化自律意識(shí)，以德服人、以力御人，獲得團(tuán)隊(duì)的信賴(lài)和認(rèn)可，這樣才能真正帶好團(tuán)隊(duì)，做好管理。