從當(dāng)前全球經(jīng)濟和社會發(fā)展面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)以及信息通信行業(yè)發(fā)展大勢來看，ICT的發(fā)展已經(jīng)不止于產(chǎn)業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展，亦是推動各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型乃至促進經(jīng)濟、社會和環(huán)境的可持續(xù)性發(fā)展的重要使能力量。今天就“從千萬到百億，200人+ ICT企業(yè)如何持續(xù)增長？”的話題與大家進行深度探討。
01 紛享銷客連接型CRM賦能企業(yè)新增長
隨著整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)想要實現(xiàn)持續(xù)的增長，不僅要解決自己內(nèi)部的管理問題，更重要是解決自己和自己的生態(tài)伙伴，和自己上下游之間的營銷業(yè)務(wù)。在幫助企業(yè)數(shù)字化賦能過程中，CRM軟件不僅是工具，而是一個包含營銷、服務(wù)和中間銷售過程的業(yè)務(wù)容器，紛享銷客正是基于這樣的全局洞察，構(gòu)建了平臺化、行業(yè)化、一體化的業(yè)務(wù)平臺。2020年和2021年上半年，紛享銷客在中國CRM市場，to B領(lǐng)域國產(chǎn)化廠商市場占有率和增速雙第一（IDC數(shù)據(jù)）。
紛享銷客CRM以“連接型CRM”為核心，幫助企業(yè)實現(xiàn)營銷業(yè)務(wù)的連接，數(shù)據(jù)的連接，通訊協(xié)作及應(yīng)用賦能。最終基于紛享銷客自身連接的基因，及產(chǎn)品的技術(shù)支撐，幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和上下游企業(yè)之間的連接，最終通過連接型的手段幫助企業(yè)實現(xiàn)新增長。
02 一個集團的數(shù)字化增長故事
紛享銷客服務(wù)了一家集團型的企業(yè)，這家企業(yè)有4個獨立子公司，數(shù)十個事業(yè)部。對于這家集團型企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在內(nèi)部的管理上會遇到很多的挑戰(zhàn)，比如管理不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性低、數(shù)據(jù)采集周期長、自上而下穿透困難等核心問題。所以企業(yè)需要借助數(shù)字化的能力，來提升內(nèi)部的運營能力及效率，降低不必要的損耗，幫助企業(yè)實現(xiàn)新的增長。
隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和變化，企業(yè)對于IT的要求也會越來越高，所有的IT系統(tǒng)不再是獨立系統(tǒng)，而是伴隨著企業(yè)核心業(yè)務(wù)的變化，不斷地去做變化，做支撐。因此，在整個過程當(dāng)中，也極其考驗供應(yīng)商的服務(wù)能力，除了要具備足夠的能力外，還要能夠支撐企業(yè)對IT側(cè)帶來的整個需求變化。紛享銷客在這個過程中，全方位陪伴式的與客戶同行，與客戶共同成長。
紛享銷客基于多年的行業(yè)積累經(jīng)驗，可以針對性地幫助企業(yè)解決在發(fā)展中遇到的困難。比如：針對企業(yè)管理不統(tǒng)一的問題，紛享銷客通過數(shù)據(jù)管理模式變革，幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)源頭的集中管理，改變原有客戶數(shù)據(jù)等分散管理現(xiàn)狀，為集團化核心商機運營管理奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。建立統(tǒng)一平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享模式變革，幫助企業(yè)建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享“規(guī)則”，打破BU之間信息交互壁壘，使得商機，項目，人員，產(chǎn)品等重要商業(yè)信息能夠在多個系統(tǒng)充分共享。另外，數(shù)據(jù)應(yīng)用模式變革，制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用“指南”，在系統(tǒng)建設(shè)中規(guī)劃使用核心商機數(shù)據(jù)，保持信息化代碼高度統(tǒng)一，有利于企業(yè)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的提高。
針對數(shù)據(jù)采集周期長等問題，紛享銷客CRM可以幫助企業(yè)實現(xiàn)自動采集、匯總，統(tǒng)一輸入及輸出格式，并通過可視化報表進行數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。同時紛享銷客CRM打破傳統(tǒng)沒有統(tǒng)一數(shù)據(jù)的環(huán)境，實現(xiàn)數(shù)百億Pipeline, 從看不到到能看到，從能看到到準(zhǔn)確可信，從結(jié)果管理到過程管理；同時圍繞Pipeline數(shù)據(jù)，建立全集團協(xié)同作戰(zhàn)客戶機制，不同事業(yè)部之間Pipeline共享；另外有了標(biāo)準(zhǔn)的跟進過程及招投標(biāo)過程管理，助力企業(yè)打通售前售后數(shù)據(jù)，極大地促進了整個的商機的推動和落地，提升企業(yè)數(shù)據(jù)穿透能力。
03 從千萬到百億，4個階段ICT企業(yè)的核心增長策略和能力建設(shè)
近年來受疫情的影響，以及國家雙碳、碳中和、碳達峰國家級戰(zhàn)略的布局，極大地加速了企業(yè)推進數(shù)字化的意愿和速度。另外，數(shù)字化本身的增長，也加速了數(shù)字經(jīng)濟的增速。所以整個ICT行業(yè)，未來的市場空間是很大的，而且市場的增速也在不斷地加大。 企業(yè)通過數(shù)字化手段實現(xiàn)了大幅度的增長，但是企業(yè)在發(fā)展過程中也面臨著一些挑戰(zhàn)。紛享銷客聯(lián)合創(chuàng)始人兼高科技服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理劉晨表示：真正的挑戰(zhàn)是來自于內(nèi)部組織化能力的進化速度跟不上外部市場的發(fā)展速度。市場環(huán)境在逐漸加速變好，如果企業(yè)內(nèi)部的組織化能力不能快速地升級，不能快速地響應(yīng)市場的變化，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)來自于沒有抓住市場機會，這時誰的組織化能力強，誰就能更好地利用這一波市場的紅利，獲得新的發(fā)展。因此，企業(yè)想要實現(xiàn)持續(xù)性的增長，需要對整個產(chǎn)業(yè)有比較深刻的了解才能夠更好地理解自己的增長邏輯。 基于以上對于ICT整個行業(yè)趨勢的分析，及企業(yè)自身的發(fā)展周期，紛享銷客總結(jié)出企業(yè)在不同的周期和階段，需要關(guān)注的核心的增長的策略和能力建設(shè)是不同的。
因此，基于企業(yè)銷售規(guī)模及內(nèi)部業(yè)務(wù)的復(fù)雜度的不同，我們把ICT行業(yè)企業(yè)大概分為四個階段：
第一個階段——創(chuàng)業(yè)期，即0到1000萬的過程?；谧畛醯漠a(chǎn)品構(gòu)想，做出產(chǎn)品原型，并通過原型客戶做打磨，在這個過程中，核心是在論證你的產(chǎn)品價值。此階段企業(yè)會重點關(guān)注自身產(chǎn)品是否能夠真正給客戶服務(wù)，以及客戶是否真的有意愿付費。
第二階段——成長期，此階段首先要做市場化。擴大公司的銷售規(guī)模，建立自己直營銷售體系，包括市場能力、銷售能力及交付能力的建設(shè)等等。
第三階段——發(fā)展期，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。此階段，公司產(chǎn)品有一定的市場空間和市場容量。
第四階段——成熟期，公司的產(chǎn)品服務(wù)、交付能力都已經(jīng)比較成熟，但如果真正實現(xiàn)從10億到100億規(guī)模，企業(yè)需要構(gòu)建生態(tài)化網(wǎng)絡(luò)能力。
04 ICT企業(yè)全流程變革&全鏈條價值兌現(xiàn)
在目前的整體環(huán)境下，企業(yè)數(shù)字化，最大的挑戰(zhàn)還是來自于企業(yè)內(nèi)部要從原來更加關(guān)注后端的生產(chǎn)、制造流程，轉(zhuǎn)向更加關(guān)注前端的需求鏈。數(shù)字化在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了很大的價值，可以幫助企業(yè)更好地基于客戶的需求，以客戶為中心，去建設(shè)整個的服務(wù)鏈條，最終通過數(shù)字化去推動和幫助企業(yè)完成轉(zhuǎn)型過程。
企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅僅是IT部門自己的事情，而是組織、業(yè)務(wù)、市場、營銷、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、財務(wù)等企業(yè)要素的一次全方位變革，只有這樣才能真正支持企業(yè)內(nèi)部整個價值鏈條的數(shù)字化，同時建立以客戶為中心，幫助企業(yè)獲得可持續(xù)增長的需求鏈的感知和建設(shè)。
對企業(yè)內(nèi)部來說，紛享銷客針對業(yè)務(wù)側(cè)的銷售運營體系能力提升，提出業(yè)務(wù)層面上四個核心要素：第一、強化企業(yè)整體的市場洞察。建立市場洞察和競爭格局分析的機制和能力，強化精準(zhǔn)營銷，提高廣告投入的計劃性和費效比。第二、深挖客戶價值。建立基于數(shù)據(jù)分析的客戶洞察能力，通過定制化解決方案的開發(fā)，充分發(fā)掘客戶潛在價值。第三、提高銷售效率。加強商機管理，強化銷售管理的可預(yù)測性和計劃性，制定銷售方法論，強調(diào)顧問式營銷，進行能力復(fù)制，加強銷售支持工作，釋放更多的前端銷售資源主動出擊。第四、體現(xiàn)服務(wù)價值。完善服務(wù)過程端到端的閉環(huán)，提升客戶滿意度。
另外，對于ICT行業(yè)企業(yè)來說，整個的價值鏈條非常長，所以很難以非常簡單的方式去解決掉客戶的價值鏈交付問題，所以必須要引入一個流程的視角，去從上至下去看待整個的業(yè)務(wù)過程。作為LTC里的關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，從最早的線索管理，到管理機會點，到管理合同執(zhí)行，都需要建立關(guān)鍵節(jié)點的管理機制。
比如在組織側(cè)，建立鐵三角組織，圍繞以客戶為中心，把不同的角色組成一個有積極性的組織之后，更好地面向客戶做服務(wù)，從前端的成交到后端的交付，可以更好地做閉環(huán)。所以紛享銷客認(rèn)為不能只靠單一角色去完成價值鏈的兌現(xiàn)，必須要靠一個由多個角色組織一起來面向我們的客戶，基于組織授權(quán)，做出更優(yōu)的前端決策，幫助企業(yè)解決整個ICT企業(yè)在內(nèi)部的整個LTC的鏈條的價值兌現(xiàn)。
那對于LTC的流程變革，首先站在客戶的視角，圍繞著三個核心的流程，真正地管理好項目。第一個核心流程是銷售線的流程，圍繞著項目贏單去做流程設(shè)計。第二個是圍繞交付線的流程，圍繞著真正的交付質(zhì)量來做管理，因為這些項目的交付的周期非常長，而且在項目過程當(dāng)中，可能會遇到多個供應(yīng)商，怎么去把這些供應(yīng)商管理好，把這些所有的項目進度、過程都管理好，對交付的挑戰(zhàn)也非常大。第三個回款線是圍繞應(yīng)收成本進行結(jié)算。
劉晨說，這里面紛享銷客核心的價值主張，叫贏盈并重，風(fēng)險可控。所以企業(yè)內(nèi)部一定要圍繞著這三件事情來去打造和建設(shè)企業(yè)整個的LTC的全價值鏈，來保證企業(yè)的運營正常。我們認(rèn)為通過LTC這樣的核心流程，最終的價值和結(jié)果是讓客戶更滿意、企業(yè)的財務(wù)更健康、企業(yè)的運營更高效。
最后是關(guān)于生態(tài)伙伴的能力的建設(shè)和渠道能力建設(shè)。紛享銷客本身也有一個非常完善的解決方案，可以幫助LTC企業(yè)更好地去管理企業(yè)的渠道和生態(tài)伙伴，實現(xiàn)了數(shù)倍級的增長。
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