引言
由于地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)多年的高增長高利潤，使之獲得了遠超傳統(tǒng)行業(yè)的薪資競爭優(yōu)勢，因而吸引了大量高學(xué)歷強職業(yè)背景的專業(yè)人士，許多企業(yè)多少存在“人才高消費”的用人誤區(qū)，這不僅是資源過度配置造成的成本浪費，也造成人才選配的模式化和簡單僵化。
明確判斷標準：
指導(dǎo)“適配”，避免“超配”
伴隨著復(fù)合型人才不斷涌現(xiàn)、企業(yè)因崗設(shè)人的發(fā)展趨勢，一崗一標準，可更好地幫助企業(yè)對人員專業(yè)能力進行識別，指導(dǎo)“適配”，避免“超配”。
相對明確的判斷標準，一方面可以讓企業(yè)避免誤傷無辜、錯失優(yōu)秀人才；另一方面可以讓員工審視自身長短板，與組織共成長。
企業(yè)以往的人員專業(yè)能力測評，多通過專業(yè)考試進行測評，這一方式在多人集中測評、測評結(jié)果直觀性上具有明顯優(yōu)勢。但是，僅通過考試難以最大程度反映專業(yè)能力，且考試的滿分標準難以代表此崗位的最高標準。例如對于同專業(yè)不同職級，或是跨專業(yè)且?guī)в泄芾砺毮艿膷徫贿M行測評時，考試就有些無所適從了。
對人員的專業(yè)能力進行更準確的測評，引入統(tǒng)一標準的專業(yè)能力測評可作為有效補充。
專業(yè)能力測評由專業(yè)能力評估標準和專業(yè)崗位勝任力要求兩部分組成：
專業(yè)能力評估標準在于確定各專業(yè)條線所需能力項，及各能力項的分級標準，包含各級標準對應(yīng)的認證方式及相應(yīng)證明材料。
專業(yè)崗位勝任力要求是基于崗位職責(zé)、職級等屬性的具體能力項及能力等級要求。
基于專業(yè)能力評估和專業(yè)崗位勝任力要求，可用以初步判斷人員專業(yè)能力是否滿足企業(yè)對員工勝任力的要求。
例如某企業(yè)對團隊成員的評價及發(fā)展策略選擇借助人才評價九宮格完成。如下所示：
該企業(yè)首先對業(yè)績結(jié)果進行分析，劃分不同的業(yè)績級別；其次，對團隊成員領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)能力、職業(yè)素質(zhì)等進行評價；再次，根據(jù)業(yè)績與能力的雙向評估，對項目團隊成員類型劃分，并有針對性地設(shè)計提升路徑與發(fā)展方向，并對不滿足要求者進行內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、降級乃至淘汰。
專業(yè)線劃分與能力項提煉
將所需專業(yè)能力相同或相近的崗位劃分為同一類別，便于提煉各專業(yè)線所需的能力項。對管理類崗位則單獨劃分，因其更側(cè)重管理能力（非領(lǐng)導(dǎo)力），需單獨進行管理能力的測評。如下表示例：
基于戰(zhàn)略、職責(zé)、績優(yōu)表現(xiàn)、行業(yè)實踐等，提取能覆蓋同一專業(yè)條線內(nèi)所有崗位的能力項要求，形成各專業(yè)條線的能力項清單。在能力項的提取中要充分理解企業(yè)戰(zhàn)略對各職能條線的專業(yè)能力要求。
在自主實操過程中，將各崗位一級職責(zé)作為基礎(chǔ)進行能力項合并、去重、提煉，各部門/崗位的職責(zé)一定是基于企業(yè)戰(zhàn)略及組織職能來提煉。
例如某企業(yè)處于從百億以下轉(zhuǎn)變?yōu)榘賰|級、從單城市開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喑鞘虚_發(fā)、從區(qū)域特征化能力轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)化運作能力的“三轉(zhuǎn)變”階段，這對企業(yè)業(yè)務(wù)拓展提出了新挑戰(zhàn)，在提煉投拓條線的能力項時，著重考慮收并購和合作開發(fā)兩種模式下對投資談判能力和跟蹤管理能力的要求。而另一企業(yè)業(yè)務(wù)布局上偏向當(dāng)?shù)爻鞘猩罡?，且?cè)重一二級開發(fā)，在提煉投拓專業(yè)能力項時，政策解讀能力和公共關(guān)系維護能力成為評價維度之一。
能力等級描述與崗位標準確定
關(guān)于能力等級的描述有三個要求：一是對能力項要清晰描述出不同能力等級的具體要求；二是明確能力等級對應(yīng)的認證方式；三是基于能力分級描述和認證方式，確定舉證材料的內(nèi)容或關(guān)鍵問題等。
其中能力分級描述的常用方法，一是“意識-行為”演進，即從知道到執(zhí)行再到能建立規(guī)則；二是“程度”累進，即等級標準內(nèi)的技能項或范圍由少到多、由點到面來累加，如下表示例：
值得注意的是，并非所有能力項都需要分為1-5級，一些要求低的能力項最高級可能是3級，比如行政類的“會議管理能力”最高為3級或4級；
一些要求高的專業(yè)能力項最低起級可能是3級，比如上表中銷售類的“團隊組建及規(guī)范管理能力”；
又如工程管理類或成本管理類的“標準建設(shè)能力”最低起級可能是2級或3級。
同時，能力等級顆粒度更細，測評時更能精準定位個人專業(yè)能力的優(yōu)勢項或不足項，但能力等級描述的難度和工作量會急劇增加。建議最低劃分3級，最高劃分5級。
對不同崗位、不同職級進行能力項及能力等級的組合，明確崗位的衡量標準。對于管理類崗位，則采取管理類能力項加上對應(yīng)的專業(yè)條線能力項進行組合，如下表所示：
例如，營銷管理中心副總經(jīng)理基于管理職責(zé)及分管職能（市場策劃+客戶關(guān)系）測評“管理能力+市場策劃類能力+銷售管理類能力”；
專業(yè)經(jīng)理則測評“市場策劃類能力+銷售管理類能力”，以其中的“客戶關(guān)系維護能力”為例，專業(yè)經(jīng)理的勝任級別低于副總經(jīng)理的勝任級別。
可見，能力要求在更高等級上表現(xiàn)出橫向的拓展和縱向的加強。
崗位專業(yè)能力項及分級組合要求基于被測評崗位的崗位職責(zé)、績優(yōu)表現(xiàn)、行業(yè)參考、崗位上級領(lǐng)導(dǎo)意見等進行確定。
以房企投拓專業(yè)“投資談判能力”測評為例，如下表：
基于被測評人員舉證材料的評判或補充提問，判斷其是否滿足能力等級所要求的兩項標準。之后，確定能力等級程度。如某一能力項評委認為處于3級-4級之間，可根據(jù)被測評人員的達標情況和自我判斷，在3.1-3.9之間評分。最終按權(quán)重進行計算，得出能力項的最終得分。對于各能力項得分結(jié)果的處理，可參照如下規(guī)則：
從各專業(yè)能力評估標準，可得出具體的勝任標準和能力評價。相應(yīng)人員的測評報告囊括所有測評維度和結(jié)果，測評報告的局部內(nèi)容如下所示：
基于參評人員結(jié)果，還可統(tǒng)計分析歸納企業(yè)各條線專業(yè)能力的現(xiàn)狀分布，如本文開篇所示的各專業(yè)條線能力分布圖，可用于指導(dǎo)企業(yè)進行針對性能力提升、人員盤點和優(yōu)化。
結(jié)語
在市場前景不盡明朗的狀態(tài)下，企業(yè)向管理要紅利，對于人員的要求將更高，企業(yè)間競爭短兵相接，也意味著需要更加優(yōu)秀的團隊，但也要避免“人才高消費”的困境。通過建立清晰的人才選用標準、培養(yǎng)策略和管理方式，一來適配企業(yè)發(fā)展和競爭需要，二來提升人員能力和單人產(chǎn)能，三來任務(wù)導(dǎo)向、人盡其用，這才是當(dāng)前企業(yè)的用人之道。
聯(lián)系客服
