文｜李斌Tim
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我在今年勞動力大會上的演講《人效管理的5種范式與實踐》的最后環(huán)節(jié)，提到了人效提升有3個底層能力，即組織能力、數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力和與人性共情的能力。
當時只是蜻蜓點水，有些浮皮潦草，今天借此文再深入展開敘述。
我需要先明確一點，我講的“組織能力”，不是“組織的能力”，不是用其衡量一個企業(yè)或者一個組織的綜合能力，也就是說這里的“組織”著重點不是其名詞屬性。
我講的“組織能力”中的“組織”更多的是一個動詞，即把一群人“組織起來”的能力。別人講的“組織能力”偏重于“能力”兩個字，我這里偏重于作為動詞的“組織”這兩個字。
社會化大生產(chǎn)之前的“組織”相對簡單，不需要復雜的組織結(jié)構(gòu)，保持一定的層級式管理即可。但工業(yè)革命帶來的技術(shù)進步，以及隨后的工廠制等接近現(xiàn)代的生產(chǎn)和流通體系的出現(xiàn)，規(guī)?；笊a(chǎn)倒逼著“組織”的復雜性。
最終在1855年由麥卡勒姆畫出了世界上的第一張組織結(jié)構(gòu)圖。
組織結(jié)構(gòu)圖就是對于“組織”結(jié)果的展現(xiàn)，但我們也往往把這種可視化的組織結(jié)構(gòu)圖對應(yīng)稱之為“組織”（名詞屬性），不過這容易忽略了靜態(tài)圖示背后的動態(tài)組織的復雜性。
組織的過程包括了橫向的基于專業(yè)的流程的分工，和縱向的基于權(quán)力的責任的分配。一個完整的組織圖就涉及對這兩方面的描繪，公司內(nèi)部是如何把所有的工作任務(wù)分配到不同的組織節(jié)點里，同時權(quán)力是如何在一層一層的組織層級中進行流動的。
這兩層分工的效率，我稱之為“組織效率”，它是我在講人效時候涉及到的一個重要的人效指標，相對應(yīng)的兩塊稱之為：流程效率，或者橫向效率；決策效率，或者縱向效率。前者是工作任務(wù)在公司內(nèi)的流動速度；后者是復雜任務(wù)或異常任務(wù)需要決策時在公司內(nèi)的流動速度。流程效率和決策效率越快，人效肯定越高。
組織效率是組織成果的直接檢驗，這是顯性的指標，而組織能力則更加隱晦，它甚至沒辦法直接進行衡量。這也就是為什么很多公司對于組織能力往往需要通過調(diào)研，即通過主觀反饋來測量的原因。
在我看來，組織能力是決定組織效率的關(guān)鍵因子。組織能力強，組織效率高。
組織是把一群無序的人和無序的事，整合成錯落有致、井井有條的狀態(tài)。這種整合就是通過流程和組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的，但是流程和結(jié)構(gòu)都是形式要件，決定一個企業(yè)是否有效整合的其他因素還有太多，而這些恰恰才是關(guān)鍵——即能力。
比如一個公司的企業(yè)文化越強，整合能力往往就越強；一個公司的員工忠誠度越高，員工對于規(guī)則、流程、戰(zhàn)略、任務(wù)的執(zhí)行度也越高，整合就越強；一個公司上下同欲力出一孔，自然目標性就越統(tǒng)一，整合就越強；等等。
這些在我看來，就是組織能力的第一個部分，即整合能力。
更關(guān)鍵的組織能力還包括在組織整合過程中的人的主觀動能，即對工作任務(wù)的投入。不管是形式要件還是實質(zhì)要件上的整合，員工的服從和參與不代表著員工愿意的投入狀態(tài)。更強的投入背后是組織的動能問題——絕大多數(shù)的組織成員是不是都展現(xiàn)出高度積極的工作狀態(tài)？
組織的動能可以來源于自上而下的愿景塑造和過程管理——比如現(xiàn)在熱絡(luò)于硅谷的“創(chuàng)始人模式”；也可能來源于自下而上的自我驅(qū)動力的打造。組織動能需要驅(qū)動力，沒有驅(qū)動力，放任式的組織可能會歸于滅亡，時間早晚而已。
綜上，我講的組織能力就是組織的整合能力和組織的動能。
有這兩種能力打底，進行人效變革才有保障。尤其是人效就是組織變革，是一個“舊狀態(tài)的有序——無序——新狀態(tài)的有序"的變革過程，確實需要強有力的整合能力。
同時，人效多數(shù)時間還是負能量的，如果沒有組織強大動能的對抗，也可能會把整個組織帶入“黑暗陷阱”。
人效并不是一件新鮮事。
美國從1947年就開始統(tǒng)計勞動生產(chǎn)率指標；泰勒1911年就出版了《科學管理原理》；加爾布雷斯1885年就做了砌磚實驗改善效率；再往前，1776年亞當·斯密就提出了分工協(xié)作的原理。
可以說，一部管理學史就是一部人效提升的歷史。
那之所以當下中國企業(yè)再提“人效”這個詞，我覺得最主要的原因是同“人”這個字有關(guān)系。過去我們一直提效能效率，但更多的著重點在技術(shù)工具設(shè)備等，是對于環(huán)境和條件的改變。
由于中國是人口紅利大國，所以總覺得勞動力投入是無限的，就沒有過多的著眼于人。但是到今天，當人口紅利褪去，當人的成本還在增長，當我們還要再往前一步追效率的時候就發(fā)現(xiàn)，原來人也可以作為效率效能的突破口。要么降本增效，要么提效降本。
但除了上面這個原因之外，人效之所以還能成為一種趨勢，我覺得最根本的原因還是“人”的效是真的可以提上去的，本質(zhì)上就是相比于過去的提效有了一種新的范式革命。這種新的趨勢就是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上就是利用信息技術(shù)來改造自己的業(yè)務(wù)，包括對業(yè)務(wù)流程和價值創(chuàng)造過程的改造，前者更多面向客戶，后者更多的是面向內(nèi)部員工。
大部分的數(shù)字化可能是先做業(yè)務(wù)流程改造，但是今天隨著更多先進信息技術(shù)、云端產(chǎn)品的出現(xiàn)，對公司價值流創(chuàng)造的過程改造也蔚然成風。
尤其是勞動力數(shù)字化技術(shù)的出現(xiàn)，我們對于員工的時間、技能和激勵的管理也成為了可能。過去我們對于勞動者的管理比較粗放，有了先進的理念利用管理模式去引導，但今天我們實際上通過技術(shù)的工具也可以實現(xiàn)精益化的管理。
我以前聽過一個詞叫micromanagement（微觀管理），最近我又聽到一個詞叫nanomanagement（納米級管理），意思其實都一樣，要對管理的過程、價值創(chuàng)造的過程進行精益精細化管理。而數(shù)字化的技術(shù)的應(yīng)用，則是保障這種精益管理的實踐落地的基礎(chǔ)。
人效時代，本質(zhì)上就是更精益，才能創(chuàng)造更大可能性。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力，可以讓人效管理實現(xiàn)更高的加速度。
我曾經(jīng)說過一句話，組織是人與技術(shù)交互的產(chǎn)物。
所有的組織狀態(tài)都受人和技術(shù)的互動的影響，人接納技術(shù)是一種狀態(tài)，人反抗技術(shù)又是另一種狀態(tài)。
所以我們在談人效的時候，也不能忽略人的因素。因為當我們推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，本質(zhì)上也把人納入了改造對象，更何況其他非數(shù)字化的模式，比如直接的降本增效模式，對人帶來的沖擊。
多數(shù)時候，人效就是需要改變?nèi)?，要么直接從根本上沖擊人、傷害人，畢竟有的時候企業(yè)不得不去裁員降薪；要么也是從間接上要改變?nèi)说牧晳T模式，比如提效率也是要求人能更夠更加適新的技術(shù)和作業(yè)流程等等。
毫無疑問，人效是對抗人性的，甚至有的時候是反人性的。
上面談的是人效對于普通員工的影響，人效同時還會影響到公司內(nèi)部不同團隊之間的合作和協(xié)作。人效要從低質(zhì)量的增長到高質(zhì)量的增長，也是對于業(yè)務(wù)經(jīng)營者的挑戰(zhàn)。如果沒有業(yè)人財?shù)墓沧R，人效又會成為業(yè)務(wù)和人力單位以及公司1號位之間的三角矛盾，挑戰(zhàn)公司既定的管理程式。
所以人效要求大家都要離開舒適區(qū)，進入挑戰(zhàn)區(qū)，這當然是有難度的，有阻力的。那么對于推動人效管理的人來說，如何減少阻力？
答案也很簡單，我們需要理解人性，需要與人性共情；需要一把手躬身入局，親力親為；需要做好組織解凍工作，調(diào)好合適的水溫。
我在人效課程上的關(guān)鍵理念就是，我們需要人效管理的新模式，從降本增效到賦能增效，尊重每一位勞動者，把人當作主動者，通過激勵賦能的模式，來提升效率，進而推動效益提升。這種人效飛輪模式是尊重員工的。
當然如何能在微觀層面上做到尊重人性，這個需要每一個參與者的理解，可能把自己的身段放低，做到謙遜低調(diào)，同進能站在對方的視角看問題，把一個短周期的問題盡量用長周期的方案來解決等等，會是一些技術(shù)性的答案。但尊重人性這樣的道理，至少要記在心里。
綜上，我用一張表格概括了上面三種能力的不同之處和著重點，供參考。
蓋雅工場戰(zhàn)略與運營高級副總裁
人效研究院首席專家
18+年人力資源管理經(jīng)驗
專注于人效管理、組織變革與發(fā)展、戰(zhàn)略解碼、
企業(yè)文化和人力資源體系建設(shè)。
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