大疫三年已過(guò)，市場(chǎng)環(huán)境重新放開(kāi)，企業(yè)活力復(fù)蘇的同時(shí)，人才的競(jìng)爭(zhēng)將逐漸回歸常態(tài)，那么，企業(yè)要想能夠在人才競(jìng)爭(zhēng)中把握機(jī)遇、搶占先機(jī)，就必須激發(fā)各級(jí)管理者，尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)管理者對(duì)人才發(fā)展工作的意愿和主觀(guān)能動(dòng)性，這樣才能夠真正擺脫人才發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)的局面。
管理者為什么不愿意把精力放在人才培養(yǎng)上？
現(xiàn)在很多管理者都沒(méi)有、也不愿意把精力投入到人才培養(yǎng)的工作，從我們的觀(guān)察來(lái)看，主要有三個(gè)原因：
一是不會(huì)帶，他自己已經(jīng)是在本專(zhuān)業(yè)里的業(yè)務(wù)帶頭人，但他不知道如何把下屬也變成和他一樣業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的員工，主要原因是大多業(yè)務(wù)部門(mén)管理者不清楚如何基于業(yè)務(wù)發(fā)展，開(kāi)展有效的人才需求分析；不清楚如何基于人才需求，有效盤(pán)點(diǎn)和識(shí)別團(tuán)隊(duì)的能力短板；不清楚如何基于能力短板有效地策劃培養(yǎng)方式；不清楚如何編制行之有效的培養(yǎng)計(jì)劃。
二是不想帶，很多管理者認(rèn)為人才的培養(yǎng)是人資部門(mén)的事，同時(shí)，還是有部分的管理者也會(huì)有“教會(huì)徒弟餓死師傅”這樣的想法；也有些管理者認(rèn)為員工的忠誠(chéng)度不高，早晚要離開(kāi)，不愿意投入過(guò)多的精力去培養(yǎng)人才。
第三就是想不開(kāi)，“磨刀不誤砍柴工”這個(gè)道理大家都懂，可很多的管理者受制于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓力，每天更多的是把精力放在那些緊急但不太重要的事情上，而人才培養(yǎng)，往往會(huì)作為重要卻不緊急的事，被管理者放在一邊；同時(shí)，也缺少有效的授分權(quán)體系，導(dǎo)致管理者凡事親力親為；還有就是認(rèn)為人才很重要，但人才培養(yǎng)不重要，認(rèn)為人才是引進(jìn)來(lái)的，而不是培養(yǎng)出來(lái)的。
如何能夠激發(fā)管理者的人才培養(yǎng)熱情？
有效激活管理者的人才培養(yǎng)熱情，必須以“強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)干部思想建設(shè)”為基礎(chǔ)，重點(diǎn)推動(dòng)人才培養(yǎng)與任務(wù)掛鉤、與績(jī)效掛鉤、與晉升掛鉤、與身份掛鉤。
一、人才培養(yǎng)與重點(diǎn)任務(wù)掛鉤
企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)每年年終在復(fù)盤(pán)年度經(jīng)營(yíng)工作情況和制定下一年重點(diǎn)工作任務(wù)時(shí)，花費(fèi)在討論人才發(fā)展工作的時(shí)間占比不超過(guò)3%-5%，大多企業(yè)的公司主要領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門(mén)管理者更多關(guān)注在業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的工作總結(jié)和規(guī)劃上，而人才發(fā)展工作的總結(jié)由人資部門(mén)和其主管領(lǐng)導(dǎo)完成，這樣在一定程度上導(dǎo)致了人才發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展的脫節(jié)。
人才培養(yǎng)與重點(diǎn)任務(wù)掛鉤，就是要求業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)每年必須將人才發(fā)展與培訓(xùn)培養(yǎng)工作納入到業(yè)務(wù)部門(mén)的年度重點(diǎn)工作中，無(wú)論是工作復(fù)盤(pán)還是工作規(guī)劃，人才發(fā)展都是業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)、績(jī)效復(fù)盤(pán)等管理工具的重要組成部分。
二、人才培養(yǎng)與績(jī)效考核掛鉤
曾經(jīng)一段時(shí)間，平衡積分卡（BSC）較為盛行的時(shí)候，很多企業(yè)用平衡積分卡的四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)、成長(zhǎng)）作為績(jī)效指標(biāo)體系的主要構(gòu)成，其中“成長(zhǎng)”維度中，明確提出了組織能力建設(shè)、人才發(fā)展等相關(guān)指標(biāo)的要求。近年來(lái)隨著績(jī)效管理工具的多樣化，很多企業(yè)摒棄了平衡積分卡，而隨之一起，人才培養(yǎng)也逐漸所被忽視。
人才培養(yǎng)與績(jī)效考核掛鉤，就是要求“人才培養(yǎng)”相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)必須在業(yè)務(wù)部門(mén)的考核權(quán)重中，占有一定比例。很多業(yè)務(wù)部門(mén)管理者之所以沒(méi)有將精力投入到人才發(fā)展中，更多原因是業(yè)務(wù)考核所帶來(lái)的短期經(jīng)營(yíng)壓力大于人才發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
三、人才培養(yǎng)與崗位晉升掛鉤
“繼任者計(jì)劃”是很多傳統(tǒng)頭部企業(yè)一直大力推行的人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)繼任者計(jì)劃，為高潛人才提供公平的職業(yè)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，為高潛人才樹(shù)立明確職業(yè)發(fā)展導(dǎo)向，有利于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，激發(fā)組織活力和可持續(xù)發(fā)展空間。
而“繼任者計(jì)劃”如果作為一個(gè)獨(dú)立的人才培養(yǎng)機(jī)制，往往效果會(huì)受制于管理者的主動(dòng)意愿，因此，一些老牌的頭部企業(yè)通常會(huì)將繼任者計(jì)劃的執(zhí)行情況和質(zhì)量，與管理者晉升進(jìn)行強(qiáng)掛鉤，也就是說(shuō)將“繼任者是否勝任”作為管理者晉升的必要考察條件。
四、人才培養(yǎng)與管理身份掛鉤
在企業(yè)中，尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)，必須樹(shù)立“管理者是人才培養(yǎng)的第一責(zé)任”的觀(guān)念，讓管理者清楚地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的人才發(fā)展，尤其是本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人才發(fā)展，管理者要承擔(dān)第一責(zé)任，而非人資部門(mén)。
在明確責(zé)任的同時(shí)，可以給與管理者在人才培養(yǎng)的“思想導(dǎo)師、職業(yè)導(dǎo)師、專(zhuān)業(yè)導(dǎo)師”等頭銜，并進(jìn)一步明確其“導(dǎo)師”功能定位、職責(zé)與任務(wù)要求，讓管理者無(wú)論是從意識(shí)上，還是從身份上，都能夠全方位履行人才培養(yǎng)的責(zé)任和義務(wù)。
五、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)干部思想建設(shè)
要有效發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)作用，強(qiáng)化管理者思想作風(fēng)建設(shè)，始終堅(jiān)持把黨建工作與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，并有效貫穿日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，使管理者、尤其是黨員干部的思想觀(guān)念更加符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，和滿(mǎn)足員工職業(yè)發(fā)展的夙愿，將人才發(fā)展作為管理者的必修課，深刻理解和認(rèn)識(shí)人才發(fā)展對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的意義和重要性，有效推動(dòng)和落實(shí)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，使管理者真正成為企業(yè)人才發(fā)展的第一責(zé)任人。
六、總結(jié)
管理者在任期間能夠人才輩出，這是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下對(duì)管理者的底線(xiàn)要求。同時(shí)，管理者是否能夠打造出“鐵打的營(yíng)盤(pán)”也是我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)管理者勝任與否的重要條件。也就是說(shuō)，當(dāng)管理者離開(kāi)本崗位后，這個(gè)組織是否還能夠保持人才輩出，能夠持續(xù)地產(chǎn)生人才，持續(xù)地、不斷地進(jìn)步，不斷地內(nèi)部迭代，這才是評(píng)價(jià)管理者對(duì)組織貢獻(xiàn)價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)。
在賦予管理者人才培養(yǎng)責(zé)任的同時(shí)，我們還要關(guān)注對(duì)管理者在人才發(fā)展領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)賦能，提升管理者人才培養(yǎng)能力；同時(shí)，完善的崗位職責(zé)、績(jī)效管理、崗位晉升、身份認(rèn)定、專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)等管理機(jī)制，以及授分權(quán)體系、敏捷的業(yè)務(wù)流程等配套機(jī)制，以避免管理者“心有余而力不足”的局面發(fā)生，因此制約和打擊管理者的人才培養(yǎng)意愿和積極性。
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