問題一
人才盤點對業(yè)務(wù)目標(biāo)的影響程度到底有多大？業(yè)務(wù)部門的管理者通常抱怨說幾乎每年都排出專門的時間配合人力部門做這項工作：收集準(zhǔn)備數(shù)據(jù)、花大量時間和員工面談、參加不同層級的人才盤點會議等。但感覺實際對業(yè)務(wù)影響的效果好像沒有多大，像是HR特別重視和想做的事情。
問題二
討論人才現(xiàn)狀和把人才分類的時候，用的是一些主觀性的評價標(biāo)準(zhǔn)和操作方法。這樣的話評價結(jié)果受評價主體的影響就很大，換一批人來評，結(jié)果可能就不一樣了，會不會出現(xiàn)評出來的高潛人才就是另一波人了呢？
在企業(yè)內(nèi)開“人才盤點大會”，分層級組織多部門共同參與來進(jìn)行討論和糾偏。一般人才盤點的覆蓋面可以是全員也可以是某個重點群體。但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大的時候，拿到“人才盤點大會”上做公開討論評價的對象應(yīng)是一定職級以上的重點人群。由于潛力表示的是未來的趨勢，不可避免存在一些預(yù)判的偏差。更多企業(yè)因為本身人力資源規(guī)劃的前瞻性沒有看到3年那么遠(yuǎn)，評估潛力的目的性變?nèi)?，這時候就用評估人員現(xiàn)有的勝任力水平來代替評估他的未來潛力，特別是企業(yè)已經(jīng)建立起了每個崗位類的勝任力模型，開展過各類能力評估項目，用勝任力來代替潛力反而實操性更強(qiáng)。
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