美女韩国视频,性感柳岩视频,动漫美女脱完内衣内裤的视频

來源｜茅廬學(xué)堂

臨近年底了，“績效考核”這一難題即將擺在所有管理者和HR小伙伴們的面前。

今年你們的業(yè)績達成得怎么樣了？在大環(huán)境的影響下，很多公司可能暫時還沒取得理想的業(yè)績，那這是不是說績效考核就沒那么重要了呢？

當(dāng)然不是！因為績效考核不是秋后算賬，考核后的跟蹤反饋更重要。

績效管理不等同于績效考核

正如開頭所說，績效管理和績效考核其實是兩回事，但很多人會將兩者等同在一起，這是一個很常見的誤區(qū)。

首先，我們聊聊績效管理。

■ 績效管理，為達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功達到目標的管理方法。它包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、評估溝通、獎懲改進4個環(huán)節(jié)，是一個不斷循環(huán)的過程。

有句話相信很多管理者都聽過：老板決定什么是正確的方向，戰(zhàn)略就是正確的方向，績效管理是保障我們整個公司走在正確的路上。

所以績效管理最大的作用是保障我們走在公司制定的戰(zhàn)略的正確的路上，這是績效保障最重要的一個作用。

接著，我們再說績效考核。

■ 績效考核，依據(jù)既定的標準，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法，評定和測量員工工作結(jié)果。

員工最終考核的成績好不好、合不合格，在單個環(huán)節(jié)上看很重要，但在整體上來說，其實意義并不大。因為如果沒有輔導(dǎo)和反饋，你評定出員工的工作不合格，他只會覺得這是在秋后算賬。

他心里會有疑問：為什么不合格？為什么不早點給他反饋？為什么公司沒有提供輔導(dǎo)？

在阿里，這叫“No surprise”。

什么意思？

就是作為管理者，如果你在績效周期內(nèi)，做到了及時有效的反饋和輔導(dǎo)，員工在拿到最終的績效結(jié)果的時候是不驚訝的。

績效好的員工不會驚喜 —— 我原來這么棒？績效差的員工也不會驚訝 —— 我這么差，為什么不早點告訴我？

績效管理的最終目的，不是為了評定出三六九等，而是幫助員工提升自己的績效，最終推動推動整個組織績效的達成。

所以，根據(jù)上面的概念明晰，你或許已經(jīng)了解，績效管理要跟員工達成共識，要跟TA不斷地去交流和輔導(dǎo)，要通過評價反饋去培養(yǎng)和發(fā)展員工。績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

不同戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)和價值觀

采用不同的績效管理工具

那我們要用什么樣的工具去進行績效管理呢？

現(xiàn)在市場上有很多的績效管理工具，比較主流的有以下4種：KPI、OKR、BSC、PBC。

你所在的企業(yè)到底該選擇哪一種績效管理工具，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)。

它們分別適用哪些企業(yè)呢？我們一一來看。

1、KPI（關(guān)鍵績效指標）

如果你的企業(yè)在快速發(fā)展階段，數(shù)據(jù)指標很明確，那么KPI依然是最有效的工具。

比如阿里巴巴這種目標導(dǎo)向型的公司，就采取了KPI這種方式，早期的權(quán)重設(shè)置是50%業(yè)績、50%價值觀，在關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果、數(shù)字結(jié)果的同時，關(guān)注做事的方法和過程。

2、OKR（目標與關(guān)鍵成果法）

OKR鼓勵的是目標的聚焦和挑戰(zhàn)性，哪怕目標實現(xiàn)了也可以反思目標設(shè)置的是不是足夠有野心。

所以，OKR更適合充滿不確定性和變化的創(chuàng)新行業(yè)和企業(yè)，是激發(fā)員工挑戰(zhàn)自我的工具。

不過，你的企業(yè)如果要使用這套工具，要考慮到員工是不是足夠自驅(qū)。對于大部分員工來說，OKR等于不考核也不打卡，一定程度上較難適應(yīng)。

3、BSC（平衡計分卡）

平衡計分卡，是在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長4個方面，對戰(zhàn)略進行拆解。

這是一個系統(tǒng)性很強的工具，更適用于集團公司為下屬事業(yè)部、子公司確定整體戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略行動。

目前國內(nèi)使用平衡計分卡比較多的企業(yè)，多是跨國企業(yè)的國內(nèi)子公司，沿用跨國公司的管理體系。

4、PBC（個人業(yè)績承諾）

PBC一定適用于大客戶業(yè)務(wù)，整個項目的負責(zé)人要承擔(dān)整個業(yè)務(wù)，像華為這種一個case就達到500、800億級別的企業(yè)，就特別適合。

除了考慮到不同戰(zhàn)略、不同業(yè)態(tài)，績效管理工具選擇的背后，核心還是企業(yè)價值觀的選擇。

比如阿里的價值觀考核占到了50%的比重，就是因為在馬云心目中，文化就是第一位的，他相信一個價值觀好的人，業(yè)績一定是好的。

阿里曾有一年招募了一個HRVP專門做BSC。他是中國平衡積分卡的專家，想在整個集團內(nèi)部去推行平衡計分卡。但是三個月不到項目就宣告失敗了。原因在于平衡積分特別適合比較單一的大型的不太變化的業(yè)務(wù)，但阿里的是天天變，體系沒建完就變了，來不及應(yīng)用。

華為也很重視文化，但它所有的考核都是沿著大項目的業(yè)務(wù)考核，說明任正非背后邏輯還是業(yè)務(wù)第一。華為價值觀也會落地，但并不計入考核分數(shù)，他用一個管理委員會的方式去解決這個問題。

而騰訊以產(chǎn)品線為考核的，說明馬化騰背后的核心就是產(chǎn)品第一。

所以不同的價值觀選擇的背后有兩條核心，一是我們不同的業(yè)務(wù)要用不同的考核方式第二是由我們的價值觀決定的。

但是，不管你采取了哪一類績效管理工具，你都能從其他工具中取長補短，比如阿里巴巴雖然采取的是KPI，但目標設(shè)定同樣會追求挑戰(zhàn)性，并保證戰(zhàn)略目標的全員公開。

績效目標要和員工達成共識

在文章的第一點提到，績效管理氛圍四個步驟：績效計劃、績效輔導(dǎo)、評估溝通、獎懲改進。

第一步，就是要制定績效計劃，包括制定公司、部門、個人目標，并建立共識。

在制定目標的過程中，要做到兩個維度：一是上級為下屬制定目標，二是要讓員工為自己制定目標。

而一個好的績效目標，應(yīng)該包括以下幾點：

績效目標制定小TIPS

■ 方向性強，突出本周期重點。

■ 全面，反映員工的主要工作領(lǐng)域。

■ 符合<SMARTs原則> ：具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)聯(lián)的，有時效的，分步驟的。

■ 標準清晰：包括幾個等級的評價標準（優(yōu)秀、合格、不合格）

■ 權(quán)重設(shè)置合理：能代表下屬在不同目標的工作投入度（業(yè)績：運營：團隊）

■ 書面描述清晰：標題的方向性明確；闡釋中對實現(xiàn)方向有詳細的工作計劃或描述，對衡量有明確的說明。

同時，因為組織的引擎是雙向的，如果你只是把一個目標丟給員工，而不是他自己自發(fā)想要達成的時候，最后績效會很難落地。

所以，績效目標要自上而下制定，自下而上融合，最后達成一個共識。

這就是為什么說績效管理是每個員工底層的引擎，因為你不點燃這一層，不跟員工的個人利益息息相關(guān)，你的組織引擎是點不起來的。

目標設(shè)定面談的基本流程，總結(jié)為“邀請回顧—詢問目標—邀請闡述—討論共識—設(shè)定里程碑—邀請復(fù)述”。具體如下：

目標設(shè)定面談小TIPS

1. 邀請員工回顧上周期工作進度；

2. 詢問下屬是否了解主管/部門/團隊本周期整體目標；

3. 邀請下屬對其已經(jīng)初步設(shè)定的自己目標進行闡述

4. 就有不同之處進行討論，達成共識；

5. 根據(jù)目標、重要度、溝通情形，選擇1-2兩項設(shè)定跟進輔導(dǎo)里程碑 ；

6. 請下屬就關(guān)鍵點進行回顧、復(fù)述。

幫助員工完成關(guān)鍵指標

在幫助員工提升績效這件事上，員工的直接上級具有第一位的責(zé)任?？冃Ч芾砭褪牵寙T工的產(chǎn)出與成長因你而不同。

管理者不應(yīng)該等到績效考核的時候，才關(guān)心員工的績效。而是應(yīng)該把績效輔導(dǎo)融入到日常工作中，隨時了解下屬的工作情況和進展，發(fā)現(xiàn)問題后隨時幫助員工提出對策。

反過來講，當(dāng)員工愿意被你輔導(dǎo)的時候，你的輔導(dǎo)才會真正發(fā)揮效用。因此，我們需要識別員工所處的發(fā)展階段，尋找輔導(dǎo)的機會，確認被輔導(dǎo)者的意愿，識別被輔導(dǎo)者的情景。這也是我們常說的情景輔導(dǎo)的“有效性”。

通過績效的輔導(dǎo)，管理者可以側(cè)面客觀公正地評價下屬的績效，提高考核工作的有效性和下屬的認可度。而員工也能及時得到自己的績效的反饋、及時得到相應(yīng)的資源和幫助。

同時在績效輔導(dǎo)的時候，很多管理者都可能會出現(xiàn)以下幾個問題，需要關(guān)注：

績效輔導(dǎo)時應(yīng)避免：

■ 避免在輔導(dǎo)中，不給員工講話的機會。

■ 避免對對方的情緒表達予以不恰當(dāng)?shù)脑u論。

■ 避免在與員工輔導(dǎo)后沒有后續(xù)措施。

在這個過程中，HR的責(zé)任就是為管理者提供培訓(xùn)，幫助他們掌握必要的輔導(dǎo)技術(shù)，成為教練。

什么是教練？就是幫助員工更清晰認識自己，激發(fā)出他的潛能和上進心，從而幫助員工自發(fā)地提升工作績效。

現(xiàn)在很多敏捷組織出現(xiàn)的績效管理新趨勢之一，就是強調(diào)績效管理不應(yīng)該是一年一次或幾次的一個活動（activity），而應(yīng)該是貫穿一年始終的、實時的管理流程（process）。

“活動”和“流程”的區(qū)別就在于，活動是臨時性發(fā)生的，而流程是隨時隨地的一種要求。

績效面談要達成一致

績效管理的第三步，就是評估溝通，包括結(jié)果評價、強制排序、績效溝通。

績效溝通考驗員工還是管理者？

當(dāng)然是管理者。

如果管理者平時不太關(guān)注員工，根本不知道他的任何行為，那你們面談的時候，大概率會產(chǎn)生意見不一致的情況。這時候你根本解決不了，員工會“掀桌子”，不理會你。假設(shè)員工一直不確認，考核流程就沒有辦法走下去，最后整個部門沒有分數(shù)。

這就是在倒逼管理者把績效管理做在前面，而不是只在考核的時候。

同時對于管理者而言，平時就要做好員工行為的記錄，無論是好的方面還是需要提升的方面。在現(xiàn)場進行面談的時候，闡明你對這些行為的評價和期望，以及對飲的行為改進計劃。

一般績效面談內(nèi)容，需要涵蓋兩方面的內(nèi)容：一是業(yè)績完成情況，二是個人成長情況。

年度績效面談需涵蓋的內(nèi)容

■ 業(yè)績完成情況：

· 從上個年度的面談行動計劃開始

· 對本年度的工作進行自我總結(jié)

· 管理者對員工的行為點評

· 協(xié)同崗位/團隊的反饋

· 就行為的評價達成共識

■ 個人成長情況：

· 基于以上，探討下期的員工職業(yè)發(fā)展方向

· 明確新目標的行動計劃

同時在績效面談的過程中，HR也要跟管理者配合好。雖然績效面談是管理者自己管理的場景，但前期HR要協(xié)助管理者對員工進行評估，過程中要觀察主管與員工的互動并做好相關(guān)的記錄。

在阿里，大部分的績效面談都是員工的上級，上級的上級，和HR人員與員工一起進行績效面談，我們稱為 One Over One Plus HR。只有四方全部同意打分后，打分才會錄入人力資源系統(tǒng)。

把績效考核的結(jié)果

及時運用到各項流程中

績效考核的結(jié)果，應(yīng)該及時運用到各項流程中，包括薪酬和福利、培養(yǎng)和發(fā)展、晉升提拔、人才盤點等。

只有這樣，組織才能幫助員工集中精力、主動完成公司所要求的各項績效任務(wù)。

其中有三個主要運用：

1、工資調(diào)薪和獎金分配

在組織整體調(diào)薪和獎金預(yù)算固定的前提下，有人拿得多，勢必有人拿得少。

正常來講，每年年終，績效最好的員工可以拿到最大幅度的調(diào)薪和獎金。

管理者通過這種差異化的分配方式，完成對績效結(jié)果獎優(yōu)罰劣的目的。正所謂，對得起好的人，對不起不好的人。

2、晉升提拔

如果績效平平的員工在組織內(nèi)依然能夠得到提拔，這傳達給其他員工的信號就是“績效在走過場”。

在干部提拔上，海爾就明確提出“賽馬不相馬”的原則，避免在“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性，不因為某個員工有所謂的“管理潛質(zhì)”就去刻意培養(yǎng)和提拔。

3、個人績效激勵

針對個人的績效激勵，企業(yè)通常會根據(jù)完成情況分成不同檔，設(shè)置不同的獎勵系數(shù)。

比如阿里巴巴就采取了271的分布，20%優(yōu)秀，70%良好，10%差，從而調(diào)動大家的積極性。

對于處于20%檔位的員工，可以樹立榜樣，給予一些額外的機會（培訓(xùn)、旅游、讀書等等），而且是公開化；對于處于70%檔位的員工，重點幫助這些同學(xué)成長；而對于處于10%檔位的員工，明確改進計劃和淘汰機制。由此才能使“水”活起來，而不是把結(jié)果變成不痛不癢的成績單

在績效考核的運用中，非常關(guān)鍵的一點是，就是“丑話當(dāng)先”，把丑話說在前面。事前溝通叫激勵，事后溝通叫回報，對員工的感受是非常不一樣的。

最后

績效管理不能只做一次，而是每個季度循環(huán)往復(fù)做，才有可能變成一個螺旋上升、持續(xù)發(fā)展的制度。

到了年底，你還要復(fù)盤整個公司的全年度績效考核，從各個事業(yè)部開始，再回到整個公司年初的目標，進行對照，這才是一個完整的循環(huán)。

今天跟你分享了關(guān)于績效管理的6條建議，希望在年底做績效管理的時候，能夠給你提供幫助。

最后，讓我們一起復(fù)習(xí)下這6句話吧：

1. 績效管理不等同于績效考核。

2. 不同戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)和價值觀，采用不同的績效管理工具。

3. 績效目標要和員工達成共識。

4. 培訓(xùn)和輔導(dǎo)員工，幫助他拿到并完成關(guān)鍵指標。

5. 績效面談要達成一致。

6. 把績效考核的結(jié)果，及時運用到各項流程中。

本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請點擊舉報。

中文字幕理论片,69视频免费在线观看,亚洲成人app,国产1级毛片,刘涛最大尺度戏视频,欧美亚洲美女视频,2021韩国美女仙女屋vip视频