臨近年底，又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，如何才能讓績(jī)效考核不再形同虛設(shè)？關(guān)于這一點(diǎn)，往期的文章里我們有做反復(fù)科普，績(jī)效發(fā)揮作用的前提是要了解「戰(zhàn)略績(jī)效」這個(gè)概念。

所謂戰(zhàn)略績(jī)效管理，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，即以公司的戰(zhàn)略層面來(lái)著手，分兩步走：首先要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃與分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和員工身上，這是績(jī)效管理體系建設(shè)的最終目的和導(dǎo)向；其次，在企業(yè)內(nèi)建立績(jī)效管理體系，用來(lái)支撐和服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

所以，為什么績(jī)效經(jīng)常失效？績(jī)效管理的模式有很多種，不同的模式都有不同的適用場(chǎng)景和條件，關(guān)鍵是要選擇《適合自己企業(yè)發(fā)展階段》的績(jī)效管理模式，持續(xù)進(jìn)化《相關(guān)的管理體系》。

特此以華為為例，對(duì)其績(jī)效管理的5個(gè)階段總結(jié)提煉，各種績(jī)效模式剖析比較，希望大家能夠在總體上把握住績(jī)效管理的精華，讓自己的績(jī)效管理更有效（3800+字篇幅，干貨實(shí)用，建議收藏）。

人事考核'槽點(diǎn)'多 點(diǎn)到為止

華為績(jī)效最初推行的是人事考核，具體來(lái)說(shuō)是在1996年底到1998年，因?yàn)?995年的華為已經(jīng)是營(yíng)收10個(gè)億，人數(shù)1000+的公司了，任正非經(jīng)常收到很多人的升職加薪申請(qǐng)。

早期員工少的時(shí)候，他對(duì)每個(gè)人都很熟悉，也很清楚誰(shuí)能加薪誰(shuí)不能加薪，但是隨著人數(shù)超過(guò)1000，他很多人都不認(rèn)識(shí)了，因此面對(duì)這些升職加薪申請(qǐng)時(shí)，只能通過(guò)一套《評(píng)價(jià)規(guī)則》予以考量，所以有了“德勤能績(jī)”考核。

但這種方式比較粗線條，所有崗位都一樣，未針對(duì)每個(gè)崗位設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)，也未要求被考核者必須溝通、承諾。華為當(dāng)時(shí)更多的是運(yùn)用企業(yè)文化來(lái)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)和員工管理，因此這種考核僅僅起到補(bǔ)充的作用。

人事考核這種《粗線條+統(tǒng)一》模式過(guò)于原始，除了一些公共部門還在采用，如今的企業(yè)早已不見(jiàn)蹤影。而隨著華為組織規(guī)模的不斷擴(kuò)張和管理水平的提升，員工對(duì)公平性、準(zhǔn)確性的質(zhì)疑越來(lái)越多，人事考核升級(jí)是必然的。

開(kāi)啟KPI績(jī)效考核模式

1998年-2002年，華為分別請(qǐng)了彭劍鋒、美世公司做績(jī)效管理咨詢，開(kāi)始采用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的概念，針對(duì)崗位的具體職責(zé)來(lái)量化目標(biāo)，將目標(biāo)階段化，形成對(duì)崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。

華為總部機(jī)關(guān)也嘗試擬制各崗位的KPI指標(biāo)和模板，駐外辦事處照模板微調(diào)后使用（示意圖如上）。雖然KPI考核目標(biāo)明確，也有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是提出了客戶價(jià)值理念，經(jīng)營(yíng)思想有了很大提升，但也存在不少缺點(diǎn)：

• 首先，KPI指標(biāo)比較難界定。KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。
• 其次，KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式。過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議，而且多做多錯(cuò)。
• 第三，KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用。當(dāng)時(shí)華為KPI的開(kāi)發(fā)比較粗糙，融合在崗位說(shuō)明中，往往是總部職能人員對(duì)照崗位職責(zé)，相應(yīng)提煉幾項(xiàng)KPI，沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄕ摚瑳](méi)有評(píng)審，也沒(méi)有和公司目標(biāo)、其他崗位的對(duì)齊過(guò)程，KPI質(zhì)量可想而知。

另外，此時(shí)的考核還沒(méi)有組織績(jī)效的概念，都是針對(duì)中基層員工，出現(xiàn)了個(gè)人薪酬和公司效益不掛鉤的現(xiàn)象，特別是2002年華為遭遇冬天，公司出現(xiàn)首次虧損，HR卻告訴任總還要發(fā)大筆獎(jiǎng)金，任總認(rèn)為這很不合理，于是要求對(duì)績(jī)效考核進(jìn)一步優(yōu)化，華為由此開(kāi)始了組織績(jī)效和獎(jiǎng)金包管理。

承諾為核心的PBC績(jī)效管理

這個(gè)階段是在2003年-2008年，隨著與IBM的深入合作，任總發(fā)現(xiàn)IBM有個(gè)PBC(Personal Business Commitment，即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾)工具，比較結(jié)構(gòu)化，于是華為也開(kāi)始采用這個(gè)工具，從而將雜亂無(wú)序的崗位KPI進(jìn)行規(guī)范。

PBC最初的結(jié)構(gòu)是WET（win, execution, team），2008年IBM為華為進(jìn)行ILD咨詢時(shí)，還做了上圖所示的調(diào)整，同時(shí)將原來(lái)“ABCD”四個(gè)等級(jí)的基礎(chǔ)上，增加了一個(gè)檔次“B+”并細(xì)化了以下內(nèi)容:

①A與B+比例之和原則上不超過(guò)人員的50%

②PBC評(píng)價(jià)重點(diǎn)抓兩頭，即上級(jí)主管評(píng)A/C

③通過(guò)薪酬包預(yù)算等方式加強(qiáng)主管自我約束

但是PBC并沒(méi)有組織績(jī)效的概念，歸根到底還是個(gè)人績(jī)效。為此，華為發(fā)明了《組織績(jī)效》，開(kāi)始對(duì)高層和一線部門/產(chǎn)品線進(jìn)行組織績(jī)效考核。同時(shí)，華為發(fā)明了獎(jiǎng)金包，將員工的獎(jiǎng)金打包起來(lái)和組織效益掛鉤，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，從而堵上2002年公司虧損還要發(fā)獎(jiǎng)金的漏洞。

2003年起，華為首先從國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部、無(wú)線產(chǎn)品線等10個(gè)部門開(kāi)始進(jìn)行組織績(jī)效考核，考核目標(biāo)值特別增加了“持平/達(dá)標(biāo)/挑戰(zhàn)”三項(xiàng)，這就有力地避免了之前只扣分的弊端，并且使目標(biāo)值可以定得更加準(zhǔn)確。

但相較于2000年就在中國(guó)流行起來(lái)的BSC平衡計(jì)分卡，KPI的設(shè)計(jì)仍然缺少結(jié)構(gòu)化。如上圖所示，BSC平衡計(jì)分卡可以將戰(zhàn)略可視化，形成戰(zhàn)略地圖，并轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，特別適用于組織績(jī)效設(shè)計(jì)。

對(duì)比之下，華為最終決定采用平衡計(jì)分卡對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行管理，同時(shí)在個(gè)人績(jī)效層面仍然采用PBC，且實(shí)現(xiàn)了從最初的目標(biāo)設(shè)置到流程的執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果的運(yùn)用的完整績(jī)效循環(huán)。

不足之處是在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)上，組織績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)并不明顯，和計(jì)劃、預(yù)算也沒(méi)有打通，仍然沒(méi)有上升到戰(zhàn)略性績(jī)效管理層次。

戰(zhàn)略性績(jī)效管理DSTE

隨著B(niǎo)SC的使用，華為逐漸加強(qiáng)了戰(zhàn)略管理。因?yàn)殡m然BSC本身能描述戰(zhàn)略，但將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一張簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略地圖，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，不夠詳細(xì)深入，也不夠準(zhǔn)確前瞻。

而2009-2015年，華為已逐漸從追隨者變成引領(lǐng)者，以前是摸著愛(ài)立信諾基亞等石頭過(guò)河，現(xiàn)在則是進(jìn)入了“無(wú)人區(qū)”，需要自己主動(dòng)抬頭看路，因此戰(zhàn)略重要性愈發(fā)凸顯。

2009年以3000萬(wàn)美元從IBM引入BLM模型(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型, Business Leadership Model)，開(kāi)始系統(tǒng)規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃，2012年更是引進(jìn)DSTE流程，對(duì)戰(zhàn)略管理全程進(jìn)行系統(tǒng)的管理。

基于此，在戰(zhàn)略管理持續(xù)完善的情況下，華為的績(jī)效管理逐漸升級(jí)為戰(zhàn)略性績(jī)效管理，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

• 績(jī)效目標(biāo)密聯(lián)戰(zhàn)略，通過(guò)戰(zhàn)略解碼生成組織績(jī)效目標(biāo)，再分解成個(gè)人目標(biāo)。

• 組織績(jī)效管理納入大運(yùn)營(yíng)管理框架，成為戰(zhàn)略落地的抓手。不少公司還是HR部門在管理組織績(jī)效，但事實(shí)上組織績(jī)效屬于運(yùn)營(yíng)管理范疇，由運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)更能實(shí)現(xiàn)完整閉環(huán)。
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如圖所示，不難發(fā)現(xiàn)此時(shí)的組織績(jī)效和前端的計(jì)劃、預(yù)算有了進(jìn)一步的緊密結(jié)合，儼然形成了面向機(jī)會(huì)的管理閉環(huán)，使得整個(gè)組織面向機(jī)會(huì)，面向增量，外部壓力無(wú)依賴地傳遞到內(nèi)部，整個(gè)組織充分激活。

反觀當(dāng)下很多公司都在搞增量績(jī)效模式，可是績(jī)效管理又和計(jì)劃、預(yù)算脫節(jié)，孤島化運(yùn)作，很多前臺(tái)部門連增量在哪里都不知道，后臺(tái)連硝煙味都聞不到，何談增量？

這里對(duì)標(biāo)華為績(jī)效管理，也結(jié)合我們《維基》多年來(lái)的戰(zhàn)略性績(jī)效管理心得，特作以下幾點(diǎn)總結(jié)（根據(jù)自己公司的實(shí)際情況靈活汲取，肯跟會(huì)取得意想不到的效果）：

• 首先，可以沿著流程去分解績(jī)效。特別是端到端流程要設(shè)計(jì)總體績(jī)效，往下分解到二級(jí)流程，也可以設(shè)計(jì)針對(duì)此階段的績(jī)效，若想提升流程的績(jī)效，就要設(shè)計(jì)整段的KPI，分散性的流程，可以采取打包的方式組合起來(lái)，并設(shè)置獎(jiǎng)金包等激勵(lì)方式；
• 其次，圍繞核心能力組織建設(shè)。換言之，所有的組織建設(shè)必須指向自己公司的核心能力，且盡可能地沿著《升維》的主線進(jìn)化，從一維的職能組織，到二維矩陣組織，再到三維的平臺(tái)組織，維度不斷提升，密度持續(xù)增大，組織活力也勢(shì)必越來(lái)越強(qiáng)。
• 第三，完善激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新活力。華為自2006年起就建設(shè)了責(zé)任中心，內(nèi)部市場(chǎng)化，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部交易與核算，這就促進(jìn)了績(jī)效管理的精益化，確保整個(gè)公司始終處于充分激活狀態(tài)，另外就是“獎(jiǎng)金包/薪酬包”導(dǎo)向明確，激勵(lì)效應(yīng)明顯。

現(xiàn)在很多公司都在搞組織績(jī)效，但為什么效果不佳？注意華為的獎(jiǎng)金包不與組織績(jī)效與考核結(jié)果掛鉤，而讓個(gè)體薪酬直接連接組織績(jī)效，這是不對(duì)等的。

華為直接采用指標(biāo)1×比例1+指標(biāo)2×比例2的模式設(shè)計(jì)，很大程度上就減輕了績(jī)效目標(biāo)的博弈程度，大家不再關(guān)注目標(biāo)值定得高還是低，而是關(guān)注最終實(shí)現(xiàn)了多少，而這掌握在自己手中。

朝著敏捷績(jī)效管理持續(xù)改進(jìn)

上述機(jī)制，使得華為績(jī)效管理達(dá)到了一個(gè)很高的水平，普通公司根本望塵莫及。但是，華為仍然在持續(xù)改進(jìn)，主要方向是簡(jiǎn)化，使之更加敏捷，以適應(yīng)大平臺(tái)組織的特點(diǎn)：

• 首先，BSC簡(jiǎn)化。之前BSC的4個(gè)維度有點(diǎn)多，考核也過(guò)于強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一規(guī)范，差異性體現(xiàn)不足等，華為一一對(duì)之改進(jìn)為多打糧食+土地肥力兩個(gè)維度，再加上財(cái)經(jīng)要求的合規(guī)，就形成3個(gè)維度；
• 其次，考核方式簡(jiǎn)化。相對(duì)考核學(xué)是西點(diǎn)軍校，主要用于中堅(jiān)力量，選拔“將軍”，是為了擠壓“火車頭”的一種管理方式，但非“火車頭”為什么必須要打C？有些部門每個(gè)人都干得好，還提心吊膽…等等，不能為了僵化地?cái)D掉一個(gè)人，搞得每天都人人自危，對(duì)此，只愿和高管采用絕對(duì)考核；
• 第三，用三個(gè)泡泡促進(jìn)協(xié)同。之前的推文中，我們說(shuō)《戰(zhàn)略、解碼和協(xié)同，是戰(zhàn)略落地的必由之路》，如績(jī)效轉(zhuǎn)化為三個(gè)泡泡的考核，勢(shì)必能夠?qū)€(gè)人單打獨(dú)斗、各自為戰(zhàn)轉(zhuǎn)化成并肩作戰(zhàn)、共同奮斗。

• 第四，引入OKR管理體系。雖然OKR嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，屬于目標(biāo)管理/運(yùn)營(yíng)管理范疇，但它特別適合高度不確定性的業(yè)務(wù)，因此在研發(fā)領(lǐng)域引入OKR體系再合適不過(guò)。

現(xiàn)在華為使用的OKR管理體系既有從下到上的指標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，體現(xiàn)員工的主動(dòng)性和對(duì)不確定性的進(jìn)展認(rèn)識(shí)，也包括從上到下的指標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，來(lái)體現(xiàn)組織意志。

寫在最后

績(jī)效管理從來(lái)不是一勞永逸的事情，需要持續(xù)進(jìn)化。不僅是績(jī)效管理本身的進(jìn)化，更多是相關(guān)管理體系的一起進(jìn)化，戰(zhàn)略、計(jì)劃、財(cái)經(jīng)、組織管理等都要協(xié)同提升，和績(jī)效管理相互促進(jìn)，才能一起升級(jí)到高水平。

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