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導(dǎo)讀：

1、管理者思維

2、以身作則帶頭做

3、事必躬親限發(fā)展

很多人把以身作則和事必躬親混淆了，認(rèn)為既然要以身作則，那就要每件事情都過問一遍，是否按標(biāo)準(zhǔn)完成了。

事必躬親不僅僅是基層管理者的問題，很多高層管理者也有類似經(jīng)歷，比如大名鼎鼎、象征著智慧的諸葛亮就是一個事必躬親的管理者，雖然他兢兢業(yè)業(yè)、鞠躬盡瘁，還是失敗了。

管理者思維

管理者要有管理者的思維，要認(rèn)清管理的本質(zhì)是通過別人拿結(jié)果，不是什么都自己上，尤其是遇到難題時，喜歡親自上陣解決。

楚漢相爭，楚霸王項(xiàng)羽武力超群，但不懂得管理者思維，剛愎自用，很多能人志士都從棄他而去，投奔劉邦，而被劉邦重用，成為打敗自己的敵人。

劉邦總結(jié)自己成功的原因時說道：有一次他在酒席宴問群臣自己為什么能得到天下，而項(xiàng)羽比自己勢力大得多卻失去天下又是為何？群臣的對答都沒有說到點(diǎn)子上。劉邦笑了笑說：“公知其一，未知其二。夫運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。

這里既道出了識人用人的本領(lǐng)，也道出了管理的核心。管理是通過團(tuán)隊(duì)獲得自己希望的結(jié)果，而不是每次打仗身先士卒，不是事必躬親地過問所有事情。

要想當(dāng)好管理者，首先要有管理者思維，不能還是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家思維，團(tuán)隊(duì)的成功就是自己的成功。

所有在選擇管理者時，不僅選擇技術(shù)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，還要考察是否有做管理的意愿，有管理者思維，愿意帶著大家獲得更好的成果。所以最好在提拔管理者時，要強(qiáng)調(diào)一下，盡可能避免看到下屬做事不順眼，自己親自上。既然提拔你做管理者，不是讓你去替下屬干活，而是希望你能帶領(lǐng)大家找到更好的辦法，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

吳軍老師在《富足》中曾經(jīng)提出做大事和做小事的心態(tài)不同，有些企業(yè)家很擅長把一件很難的事做成（技術(shù)專家型），但是很難把事業(yè)做大；有些人并不善于初創(chuàng)企業(yè)，但是只要別人搭建一個平臺，他們就能把它做大做強(qiáng)。那些難易把事業(yè)做大的人呢喜歡事必躬新，善于精打細(xì)算。

職場上，很多人做不到能力隨著事業(yè)同步增長，就是因?yàn)樗季S不能及時轉(zhuǎn)變。

以身作則帶頭做

“以身作則”指以自身的實(shí)際行動給人做出榜樣。以身作則是管理者的基礎(chǔ)要求。不能以身作則的管理者，往往不具備領(lǐng)導(dǎo)力，僅靠管理崗位賦予權(quán)力的管理，是很難深入人心的，很容易導(dǎo)致員工口服心不服，不能形成良好的執(zhí)行力。

自己做不到的，最好不要求下屬去做。因?yàn)楹苋菀鬃屜聦賾换貋恚何易霾粊?，不行你來做試試?span lang="EN-US">

在戰(zhàn)斗中，“給我上”和“跟我上”上的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力是天壤之別的。“給我上”是讓下屬沖鋒在前，自己躲在后面指揮，沖鋒的人會覺得領(lǐng)導(dǎo)是讓他們?nèi)ギ?dāng)炮灰，肯定不愿全力以赴地去戰(zhàn)斗。“跟我上”則是以身作則地沖鋒陷陣，士氣旺盛，這兩種團(tuán)隊(duì)相遇，勝負(fù)其實(shí)已經(jīng)在指揮官這里決定了。

以身作則是堅(jiān)持原則，團(tuán)隊(duì)成員一視同仁，不搞特殊。曹操宛城的“割發(fā)代首”和諸葛亮的“揮淚斬馬謖”都是堅(jiān)持原則的表現(xiàn)，也是自己帶頭不搞特殊的體現(xiàn)。

以身作則體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)的“領(lǐng)”的作用，是引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往正確的方向走，做好一個團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)頭羊的角色。以身作則是領(lǐng)導(dǎo)以個人魅力和行動帶動、影響、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員積極工作，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力奮斗。

教育家張伯苓在1919年間相繼創(chuàng)辦南開大學(xué)、南開女中、南開小學(xué)。他十分注意對學(xué)生進(jìn)行文明禮貌教育，并且身體力行，為人師表。

一次，他發(fā)現(xiàn)有個學(xué)生手指被煙熏黃了，便嚴(yán)肅地勸告那個學(xué)生說：“煙對身體有害，要戒掉它。”沒想到那個學(xué)生有點(diǎn)不服氣，俏皮地說：“那您吸煙就對身體沒有害處嗎”？

張伯苓對于學(xué)生的責(zé)難歉意地笑了笑，立即喚工友將自己所有的呂宋煙全部取來，當(dāng)眾銷毀，還折斷了自己用了多年的心愛的煙袋桿，誠懇地說：“從此以后，我與諸同學(xué)共同戒煙。”果然，打那以后，他再也不吸煙了。

教育不僅僅是言傳，更是身教，以身作則才是最好的教育。

事必躬親限發(fā)展

以身作則勝千言，以行到號召和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員積極努力去完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。但是以身作則不等于什么事都事必躬親，不是什么事都以身作則，率先垂范。

工作有分工，事情有先后。每個人的時間是有限的，尤其是管理者，個人支配的時間更是有限，如果做不好時間管理，不僅自己工作做不好，還耽誤團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

事必躬親是做小事的做法，可以管理小團(tuán)隊(duì)，不適合管理大團(tuán)隊(duì)。一家企業(yè)盈利不錯，但是遇到了發(fā)展瓶頸，請高人來指點(diǎn)，經(jīng)過高人梳理企業(yè)的各種流程和制度，發(fā)現(xiàn)問題出在企業(yè)創(chuàng)始人沒有做大企業(yè)的思維。企業(yè)每年銷售額已經(jīng)幾個億的規(guī)模了，但是10萬以上的花銷還得創(chuàng)始人親自審批才行，防止下屬亂花錢。每年光超過10萬的審批單就幾百件，其實(shí)他也沒時間了解每一筆費(fèi)用的細(xì)節(jié)。

這種操作不僅讓審批成了形式，還讓創(chuàng)始人替下屬承擔(dān)了責(zé)任。并且創(chuàng)始人已經(jīng)成為一個瓶頸，畢竟他不可能每次都能準(zhǔn)時審批，有可能耽誤供應(yīng)商付款，造成供應(yīng)商對企業(yè)信任度的下降。后來創(chuàng)始人聘請了CEO，同時把100萬以下的財(cái)務(wù)權(quán)放給了總經(jīng)理。兩年后營業(yè)額逐漸攀升，銷售額增長了10多倍。

作為管理者，精力有限，時間有限，必須懂得有效授權(quán)，懂得放權(quán)，培養(yǎng)下屬才能真正不斷提升團(tuán)隊(duì)能力。一個人能力再強(qiáng)，也抵不過團(tuán)隊(duì)的力量，否則也不需要團(tuán)隊(duì)這樣的組織了。

為什么很多人喜歡事必躬親？可能是基于鞏固權(quán)力基礎(chǔ)的考量，可能是借此遠(yuǎn)離是非爭端，可能是對下屬的不信任，可能是因?yàn)閷β毼惶嵘暗墓ぷ鞲鼮槭煜ぃ部赡苁巧霞墶笆卤毓H”的風(fēng)格導(dǎo)致整個管理層都只能做下一個層級的工作?？傊芾碚邲]有管理者思維，沒有要事優(yōu)先的習(xí)慣。

劉備為什么能做諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)，就是劉備懂得識人用人，懂得放權(quán)，在劉備時期，文有諸葛、龐統(tǒng)、法正等，武有關(guān)張趙馬黃，人才濟(jì)濟(jì)。到了諸葛亮主政時期，卻成了“蜀中無大將，廖化做先鋒”的局面。諸葛亮一生為了感恩先主的囑托，不敢放權(quán)下屬去做，很多事事必躬親。

234年，激司馬懿出戰(zhàn)，諸葛亮就派使者，送給司馬懿一條婦人的頭巾，和一身婦人的孝服。司馬懿當(dāng)著自己的將士，收到諸葛亮使者送來的禮物時，不禁勃然大怒。但是司馬懿也不是簡單之輩，一下就看透了諸葛亮的激將之意。

他立馬控制住自己的情緒，而且還盛情款待了使者，席間問使者：丞相的飲食和睡眠怎么樣？使者聽后，如實(shí)地答道：我家丞相操勞國事，早起晚睡，凡是20杖以上的責(zé)罰，都要經(jīng)他批準(zhǔn)，至于飲食，丞相每天就吃一丁點(diǎn)兒。

司馬懿聽后哈哈大笑，等使者辭去后，他才說道：諸葛亮食少事多，且操勞過度，他死期將至了！

這就是高手對決，不僅僅是心態(tài)、智力，還比拼體力。就像現(xiàn)在的高考也是不僅僅考學(xué)生的智力，還考學(xué)生的精力和體力。如果不限制時間，很多學(xué)生也能獲得高分。

要做好管理者，必須懂得時間管理，精力管理，懂得授權(quán)才能讓自己有時間做更重要的事。

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