在他看來(lái)，永輝推出合伙人制度，一方面是行業(yè)大環(huán)境使然；另一方面，永輝超市天生具有推行合伙人制度的基因?！爱?dāng)年永輝集團(tuán)董事長(zhǎng)張軒松帶領(lǐng)一百多號(hào)員工剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，大家最初的合作有點(diǎn)類(lèi)似于合伙人的性質(zhì)。永輝正在找回當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)”。柴敏剛告訴《第三只眼看零售》。
“這也是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程，我們希望能夠在未來(lái)找到一個(gè)科學(xué)的機(jī)制，像華為和萬(wàn)科那樣，與每一位員工共享利益。”柴敏鋼表示，“永輝合伙人制度，最多的時(shí)候有七八個(gè)版本，到現(xiàn)在也是根據(jù)每個(gè)區(qū)域的不同，也有兩三個(gè)方案”。
永輝在全國(guó)設(shè)立了七個(gè)大區(qū)，在十八個(gè)省市擁有將近400家門(mén)店，針對(duì)區(qū)域差異性，“合伙人”制度的具體方案也不盡相同，但萬(wàn)變不離其宗，“合伙人”制度核心就是：總部與經(jīng)營(yíng)單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。
增量利潤(rùn)的再分配
2013年的一天，永輝集團(tuán)董事長(zhǎng)張軒松在門(mén)店調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，基層員工收入低，工作積極性不高。他當(dāng)時(shí)想，能不能給永輝每一位基層員工每個(gè)月增加三百元的收入？正是這一樸素的想法誕生了后來(lái)永輝內(nèi)部推行的“合伙人”制度。
據(jù)悉，最開(kāi)始，“合伙人”制度只在某些生鮮品類(lèi)的銷(xiāo)售崗位進(jìn)行試行。因?yàn)殇N(xiāo)售崗位的業(yè)績(jī)比較容易量化。在隨后的2014年，永輝超市在全公司進(jìn)行推廣，“合伙人”制度的陽(yáng)光普照到了基本上所有的基層崗位。
“事實(shí)上，一些后勤的崗位也可以用量化的方式來(lái)推行合伙人計(jì)劃。比如防損就有損耗率的考量，節(jié)省下來(lái)的錢(qián)就相當(dāng)于利潤(rùn)。再比如工程部，在保證質(zhì)量的前提下，省下來(lái)的預(yù)算也相當(dāng)于業(yè)績(jī)。目前，永輝約有4成員工成為’合伙人’，在未來(lái)我們希望將這一比例擴(kuò)大到6-7成”。柴敏剛表示。
在《第三只眼看零售》看來(lái)，要理解永輝“合伙人”制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經(jīng)營(yíng)單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。
所謂“經(jīng)營(yíng)單位”，也就是總部與其進(jìn)行利益分配的另一方。由于永輝有數(shù)萬(wàn)名員工，總部不可能與每一位員工去開(kāi)會(huì)敲定合伙人制度的一些細(xì)節(jié)和考核標(biāo)準(zhǔn)。因此一般是以門(mén)店或者柜組為經(jīng)營(yíng)單位，他們代表基層員工參與合伙人計(jì)劃，與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。
“一般情況下，合伙人是以門(mén)店為單位與總部來(lái)商談。永輝總部代表、門(mén)店店長(zhǎng)、經(jīng)理以及課長(zhǎng)，我們一起開(kāi)會(huì)探討一個(gè)預(yù)期的毛利額作為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。將來(lái)門(mén)店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，超過(guò)這一業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤(rùn)就會(huì)拿出來(lái)按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長(zhǎng)拿到這筆分紅之后就會(huì)根據(jù)其門(mén)店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位基層員工”。柴敏剛告訴《第三只眼看零售》。
可以看出，永輝“合伙人”制度相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的利益再分配。一個(gè)問(wèn)題是，永輝推行合伙人制度目的是為了激勵(lì)基層員工，一些小團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人會(huì)不會(huì)中間“截留”利益而使得基層員工得不到獎(jiǎng)勵(lì)呢？
對(duì)此，柴敏剛表示，首先永輝合伙人制度對(duì)分給基層員工的比例有明確的規(guī)定。其次，永輝總部將合伙人制度和相關(guān)條例完全透明公開(kāi)，基層員工可以根據(jù)自己的業(yè)績(jī)預(yù)見(jiàn)將來(lái)的分紅，在這種情況下，經(jīng)營(yíng)單位的負(fù)責(zé)人也不敢“中飽私囊”。
合伙人制度推行一年多以來(lái)，已經(jīng)有不少基層員工從中獲益。“從去年3月實(shí)行’合伙人’制以來(lái),在原來(lái)工資、獎(jiǎng)金一分錢(qián)不少的情況下,我基本上每個(gè)月都能多拿一兩千元分紅,多的時(shí)候兩三千元,相當(dāng)于在原來(lái)的基礎(chǔ)上翻一番?！庇垒x一位肉禽課長(zhǎng)表示。
此外，“合伙人”制還解決了一系列經(jīng)營(yíng)管理方面的瓶頸。如今,永輝超市的離職率約從8%降至4%,商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量均有提升。
中國(guó)有這么一句老話，吃虧是福。在《第三只眼看零售》看來(lái)，永輝合伙人制度，看上去是老板將自己應(yīng)該得到的利潤(rùn)拿出去分給員工，貌似“吃虧了”，但其實(shí)這是最高明的激勵(lì)措施。因?yàn)閱T工分到的利益是增量業(yè)績(jī)中的一部分——而在微增長(zhǎng)或者負(fù)增長(zhǎng)成為零售業(yè)新常態(tài)的當(dāng)下，業(yè)績(jī)能有增長(zhǎng)就不錯(cuò)了。是故，站在永輝老板的角度，員工分紅越多，自己越高興，可謂皆大歡喜。正如一位管理學(xué)專家所說(shuō)：激勵(lì)就是用將來(lái)的錢(qián)換取員工當(dāng)下的努力。
為什么是永輝？
在《第三只眼看零售》看來(lái)，零售業(yè)能將員工分紅機(jī)制真正落到實(shí)處的有兩家企業(yè)：一個(gè)是大潤(rùn)發(fā)，另一家就是永輝。大潤(rùn)發(fā)的員工分紅是由外托機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，并由員工代表及企業(yè)共同組成委員會(huì)進(jìn)行管理。
內(nèi)陸企業(yè)中，為何只有永輝積極探索合伙人制度，并且將其在公司層面進(jìn)行大力推廣？盡管柴敏剛強(qiáng)調(diào)，永輝在創(chuàng)業(yè)初期就采取的類(lèi)似合伙人機(jī)制，天生具備這樣的基因。但在筆者看來(lái)，更重要的原因是，永輝的獨(dú)特模式?jīng)Q定了它對(duì)基層員工飽滿的工作狀態(tài)的依賴度要高于其他零售同行。
我們都知道永輝是以生鮮經(jīng)營(yíng)起家，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營(yíng)模式。一位曾經(jīng)對(duì)永輝生鮮經(jīng)營(yíng)有過(guò)深入調(diào)研的零售業(yè)者告訴《第三只眼看零售》，永輝生鮮除了強(qiáng)大的采購(gòu)能力之外，其門(mén)店端的營(yíng)運(yùn)能力也是非常強(qiáng)大。
永輝生鮮營(yíng)運(yùn)各個(gè)崗位分工明確、職責(zé)清晰，并且店鋪端人數(shù)要多于同類(lèi)型大賣(mài)場(chǎng)一半甚至更高。因此，永輝對(duì)基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的絕對(duì)值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵(lì)基層員工的根本動(dòng)機(jī)所在。
一位同行對(duì)永輝某門(mén)店的調(diào)研結(jié)果：從中可以看出永輝生鮮營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)投入了大量的人力，崗位也比較明細(xì)化
以果蔬品類(lèi)為例，果蔬品類(lèi)到達(dá)門(mén)店的這一刻便進(jìn)入了營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)。首先要進(jìn)行驗(yàn)收。永輝門(mén)店的收貨員是一個(gè)非常重要的崗位，對(duì)生鮮的品質(zhì)起到把關(guān)作用。除了人品正直、技術(shù)過(guò)硬之外，永輝超市對(duì)這一崗位有著很多嚴(yán)苛條件。據(jù)悉，在永輝發(fā)展的前些年，一般情況下，驗(yàn)收崗位一般由福建本地人擔(dān)任，并且要經(jīng)過(guò)在經(jīng)理級(jí)別以上的永輝總部人員舉薦，才能擔(dān)任這一重要崗位。
為了提高生鮮毛利。果蔬品類(lèi)在經(jīng)過(guò)驗(yàn)收之后還要經(jīng)過(guò)加工間進(jìn)行篩選，從中挑選出精品菜進(jìn)行打包。經(jīng)過(guò)初加工后的生鮮被陳列到門(mén)店。此時(shí)，前場(chǎng)理貨員接手，按人頭承包臺(tái)面，負(fù)責(zé)對(duì)后場(chǎng)叫貨和臺(tái)面補(bǔ)貨作業(yè)，保證商品豐滿。此外，還有前場(chǎng)輔助人員，負(fù)責(zé)翻包、清潔、秤臺(tái)等工作。
為了更加靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。永輝生鮮價(jià)格一日數(shù)變：營(yíng)業(yè)前，生鮮經(jīng)理帶著課長(zhǎng)對(duì)一二百個(gè)品種逐一訂價(jià)銷(xiāo)售。營(yíng)業(yè)中期，由生鮮經(jīng)理視不同商品的狀態(tài)（魚(yú)的鮮活程度、菜的鮮活程度）隨時(shí)降價(jià)；臨近閉店時(shí)理貨員可以與顧客議價(jià)，經(jīng)請(qǐng)示經(jīng)理后大幅打折。
由此可見(jiàn)，由于永輝生鮮經(jīng)營(yíng)的靈活性、崗位設(shè)置的細(xì)致度以及營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，使得永輝對(duì)一線員工工作的質(zhì)量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進(jìn)一步激發(fā)基層員工的積極性。
回歸到本文主旨：為什么永輝能夠?qū)T工分紅落到實(shí)處，這是因?yàn)橐环矫?，永輝創(chuàng)業(yè)歷程決定了其具備推廣合伙人制度的基因；另一方面，永輝的特殊模式使得它更加倚重基層員工的主管能動(dòng)性的發(fā)揮。
正如永輝超市副總裁翁海輝所表示，如果一線員工是一種“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)“往那一丟”、“往那一砸”的現(xiàn)象，反正賣(mài)多少都和我沒(méi)關(guān)系、超市損失多少果蔬更和我沒(méi)有關(guān)系。但是，這類(lèi)受到過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)后就會(huì)出現(xiàn)變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺(tái)前，發(fā)現(xiàn)大部分都開(kāi)始發(fā)黑了，他們還有心情買(mǎi)么？還有心情繼續(xù)逛超市么？這又會(huì)給以果蔬起家的永輝超市帶來(lái)什么樣的影響呢？
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