在消費領域，永輝超市是一個不容小覷的對手。從福建起家，永輝超市把門店滲透到了全國各地。截至 2017 年底，永輝已入駐全國 21 個省市，開業(yè)門店達 800 多家，經(jīng)營面積超過 500 萬平方米。
更令人感到可怕之處在于，在保持如此大體量的情況下，2017 年永輝的門店數(shù)量較 2016 年還有 65.5% 的增長，門店營業(yè)收入增長率達 15.49%，福建和重慶兩省之外的市場還有很大的滲透空間尚待發(fā)掘。
▲永輝超市2008-2017年營業(yè)收入及增長率變化圖，來源網(wǎng)絡
擴張的同時，永輝超市也保證著比較健康的財務結(jié)構(gòu)。根據(jù)永輝超市財報，永輝的銷售毛利率從 2008 年的 17.88%，到現(xiàn)在穩(wěn)定在 2017 年的 20.84%。對應的銷售成本率則從最初的 82.12% 下降到了去年的 79.16%。
執(zhí)行董事張軒寧曾說，包括永輝超市在內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)都遵循著一條固定的發(fā)展路線：多開店，擴大輻射能力，再優(yōu)化供應鏈結(jié)構(gòu)，鞏固在市場中的話語權(quán)。話語權(quán)的建立離不開品牌在宏觀角度上的把控，更離不開員工，特別是基層員工對各項業(yè)務的推進和貢獻。正如餐飲行業(yè)一樣，永輝超市這類零售企業(yè)在直接服務著消費者，基層直面消費者的員工是最基礎也是最關(guān)鍵的一環(huán)。
而為了從基層就把好關(guān)，永輝超市用了一個“你好我好大家好”的合伙人策略：從基礎員工開始，賺多錢也分好錢。
把好第一線，充分調(diào)動積極性
超市如餐廳，基層員工頂著考核和生存的雙重壓力，做著最臟最累的活，而收入相對微薄。一般而言，基層員工的流動性最高，微薄的收入和辛苦的付出使得他們往往沒有太多“價值感”，與公司聯(lián)系也不深，除了完成事關(guān)扣錢的考核，很難讓他們再多做些什么。
而這對于企業(yè)而言無疑不是一件好事：我在之前《員工才是上帝》一文中也提到，服務密集型行業(yè)中員工的態(tài)度是業(yè)績是否能夠順利推進的關(guān)鍵。如果員工不去發(fā)揮主觀能動性，單憑管理層絞盡腦汁想辦法、嚴格要求去逼迫，業(yè)績也會難以推動。
永輝超市以生鮮經(jīng)營起家，并且營運各個崗位分工明確，門店人數(shù)比同類超市要多出一半甚至更多。為了提高毛利，像果蔬、生鮮等品類在到貨后還要進行篩選，從理貨員接手，到叫貨、篩選、清理、補貨等各個環(huán)節(jié)都需要有專人負責。
此外，超市的定價也需要根據(jù)行情經(jīng)常變動，營業(yè)前要對幾百種品類一一定價，營業(yè)中要根據(jù)新鮮程度、剩余量等因素臨時調(diào)價，臨關(guān)門前還要確定打折促銷的力度……因此，永輝對基層員工的執(zhí)行力、敬業(yè)程度和積極性有更高的要求。
▲經(jīng)營好一家超市更為復雜，對基層員工的要求相對也更高
但單純提高他們的收入是不現(xiàn)實的：高薪的推動力不能持久，提高得多了是成本的負擔，提高得少了又沒有效果。最好的辦法是把員工的收入與企業(yè)的利益直接捆綁在一起，但一般企業(yè)不會這么做。一方面基層員工流動性太大，過分慷慨的風險很高。一方面如果制度設計不到位，又容易讓員工用“小聰明”鉆監(jiān)督的空子，達不到想要的效果。
為此，他們用了一個比較開放的方法：用利潤直接掛鉤基層員工，此外還給予他們充分的自由度，用“優(yōu)勝劣汰”的自然選擇來把控基層員工的能力與素質(zhì)。
利益掛鉤，充分放權(quán)
永輝超市合伙人制度的核心在于把基層員工按照一定經(jīng)營范圍定為合伙人代表，以代表為單位與總部設立計劃和業(yè)績考核標準，超出標準的完成額度由總部與單位按約定比例分成。一般以門店為單位，由店長做代表，店長拿到分紅后再在門店內(nèi)做再分配，普及到包括固定小時工在內(nèi)的每一位員工。
此外，對每個單位，永輝超市也會給到充分的自由度：門店內(nèi)的各個部門人員組成都是由單位自行決定，這使得每一個單位都會團結(jié)成一個整體：所有人都要做好自己的本職工作，同時為了集體利益努力。這種制度還會因“店”制宜，對內(nèi)還可以再按部門，或者品類、柜臺來劃分。
總結(jié)而言，這一制度是以整體業(yè)績達標作為前提條件，全體員工參與。用超額利潤部分作為分紅計算基數(shù)，最高 30 萬元，按不同職位等級計算每一個等級應得的金額。再結(jié)合按照部門排名確定的分配系數(shù)，和每個部門的人數(shù)來確定每一份分紅的金額。最后再結(jié)合出勤率，計算每個人應得的金額。
▲流程圖
這個制度有幾個關(guān)鍵點：
1. 以整體業(yè)績達標作為前提條件，并設立上限：這一業(yè)績目標是提前商議好的，能夠讓企業(yè)對整體營收情況有個大概范圍的了解。未完成利潤的單位不予分紅，并且設立上限，不會額外增加企業(yè)負擔，也不會讓企業(yè)在分紅上“損失”太大。
2. 分紅計算基數(shù)是超額利潤部分：即用超出設立目標部分的利潤來計算分紅，這樣做能從“增加銷售收入”和“減少支出”兩個部分雙向促進員工去想辦法達成目標。
3. 結(jié)合按照部門排名確定的分配系數(shù)來計算：能激勵到各部門之間的比拼。同一部門下所有崗位的分配系數(shù)是一樣的，也會使得同一部門所有人互相監(jiān)督，利益捆綁，多勞多得，充分調(diào)動積極性。
4. 結(jié)合部門員工人數(shù)來確定每一份分紅的金額：避免出現(xiàn)“人浮于事”、渾水摸魚的部門，避免出現(xiàn)一個人挑大梁、一堆人等沾光的情況。因為“被利用”的少部分人會感到不公平而離開，導致剩下沒做事的員工分不到利益，做到相對公平。
5. 結(jié)合員工個人的出勤率來計算：在分紅的同時起到管理和監(jiān)督作用，間接促使員工少請假、多加班，同時也是“多付出者多得”的體現(xiàn)。
更高級的合伙人制
基層員工由合伙人制來激勵，而為了綁定更高級別的員工，永輝超市還制定了“更高級的合伙人制”——限制性股票激勵。
這一制度在去年推出，激勵對象是管理層和掌握核心關(guān)鍵能力的員工(比如專業(yè)買手)。對于前者，他們相比基層員工對企業(yè)的貢獻更加宏觀一層，具體到門店的利潤分配對他們而言收益就比較小。對于后者，類似專業(yè)買手這樣非常熟悉本地市場供應鏈資源、對各種菜品都很熟悉的員工，對超市運作有核心關(guān)鍵作用，需要更加“偏愛”。
▲掌握核心關(guān)鍵能力的員工需要用更多利益綁定，防止他們被“挖走”
對于這些人，永輝超市計劃向 339 名管理層和核心員工，授予不超過 1.67 億股限制性股票。這些股票由公司從二級市場回購，對業(yè)績考核符合指標的員工發(fā)放。決定每個人發(fā)放份額的計算公式，與職位和層次決定的預設價值份有關(guān)，同時也會計算基礎資格分：即按照崗位和分類階梯定份額，再根據(jù)個人價值計算每個人的金額。
▲流程圖
與基層員工的合伙人制類似，向管理層和核心員工分配同樣遵循“多勞多得”原則：那些個人價值的加分項會讓個人得到更多金額，也能夠強化他們的價值感。
2016 年公司年報顯示，永輝超市的開業(yè)面積增長了 17%，但員工數(shù)量下降了 6%，表明人效在提高。
同時人員結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化，離職率也降低了，單店平均員工數(shù)量從 221 人下降到了 145 人，2014 年的數(shù)據(jù)是，日均人效提高了19%，離職率從 6.83% 降低到了 4.37%。
在中國版財富 500 強榜單中，永輝超市的排名一直在穩(wěn)步提升。從 2012 年的 224 名，到 2014 年 176 名，再到 2018 年的 138 名，營收持續(xù)增長，激勵員工的合伙人制度可謂功不可沒。留住人才，激發(fā)他們的工作熱情，讓企業(yè)想做的變成員工想干的，永輝用合伙人制度把好了服務消費者的第一線。
