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風(fēng)險(xiǎn)投資人霍洛維茨讀《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感。

編者按：今日，全球科技界商業(yè)領(lǐng)袖、前英特爾 CEO 安迪·格魯夫（Andy Grove）辭世，享年79 歲。為了紀(jì)念這位偉大的科技界領(lǐng)袖，36氪特選出頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資人Ben Horowitz 對(duì)安迪·格魯夫的管理經(jīng)典《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》的讀后感，一起重溫安迪·格魯夫的經(jīng)典之作。

安迪·格魯夫是個(gè)傳奇。他小時(shí)候生活在納粹和蘇聯(lián)的壓迫之下，后來(lái)來(lái)到美國(guó)，1968年加入英特爾成為第一批員工，擔(dān)任工程主管，1979年擔(dān)任英特爾的董事長(zhǎng)，1987年擔(dān)任 CEO，后因身患前列腺癌卸任 CEO，但是直到2004年，他一直是董事會(huì)的主席。在他領(lǐng)導(dǎo)期間，英特爾成功從一家儲(chǔ)存器芯片制造商發(fā)展成為全球最大的半導(dǎo)體制造商，公司收益從 19 億美元提高到 260 億美元。安迪·格魯夫著有《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》、《只有偏執(zhí)狂才能生存》等圖書，對(duì)無(wú)數(shù)人產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

Ben Horowitz 是全球最受推崇和最成功的風(fēng)險(xiǎn)投資者之一。他所著的《創(chuàng)業(yè)維艱》是一部創(chuàng)業(yè)人士必讀經(jīng)典，改變了很多人對(duì)創(chuàng)業(yè)的想法。Ben Horowitz 對(duì)安迪·格魯夫非常贊賞，在閱讀到《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》時(shí)，他的感受如下：

我最早是在1995年讀到《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》的。那時(shí)候既沒(méi)有博客也沒(méi)有 TED Talks 教我們?nèi)绾蝿?chuàng)業(yè)。實(shí)際上寫給像我這樣渴望創(chuàng)辦經(jīng)營(yíng)一家公司的人的書幾乎是一片空白。

在這種背景下，《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》擁有了近乎傳奇的地位。所有最優(yōu)秀的經(jīng)理人都知道它。頂級(jí)的 VC 把它交給創(chuàng)業(yè)者，有抱負(fù)的硅谷領(lǐng)袖對(duì)它手不釋卷。這位英特爾 CEO 花時(shí)間教給了我們一項(xiàng)基本的創(chuàng)業(yè)技能：如何管理。這些技能令我們所有人驚嘆。

這不是雞毛蒜皮，因?yàn)橛⑻貭柋徽J(rèn)為是技術(shù)界最好的公司。它完成了自己有史以來(lái)最偉大的變革：在成立 10 多年后從內(nèi)存轉(zhuǎn)做半導(dǎo)體。此外，英特爾運(yùn)營(yíng)有著傳奇般的精準(zhǔn)度，這使得它能夠帶著高度的自信做出數(shù)十億美元的投資。如果你想找一位高水平的經(jīng)理，英特爾就是理想之地—但想讓人離開硅谷管理最好的公司你得需要好運(yùn)氣。

安迪本人也是傳奇。他成長(zhǎng)在先后被納粹和前蘇聯(lián)占領(lǐng)的匈牙利的猶太家庭。來(lái)到紐約時(shí)，他既不會(huì)說(shuō)英語(yǔ)又幾乎身無(wú)分文。后來(lái)他去紐約市立學(xué)院克服了語(yǔ)言問(wèn)題，又在加州大學(xué)伯克利分校拿到了博士學(xué)位。在仙童半導(dǎo)體公司工作時(shí)這位母語(yǔ)不是英語(yǔ)的人已經(jīng)能用英語(yǔ)寫一本半導(dǎo)體的重要教科書了。也因?yàn)榇?，?968年創(chuàng)立英特爾、并把它建設(shè)為那個(gè)時(shí)代的種子技術(shù)公司之前，他就已經(jīng)被視為科學(xué)先驅(qū)了。后來(lái)，在1997年，時(shí)代雜志因?yàn)樗〉玫慕醪豢赡艿某删投阉x為當(dāng)年的時(shí)代人物。

這也是《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》如此非凡的原因之一。安迪·格魯夫，孤身白手起家創(chuàng)辦英特爾之人，停下了手頭的工作來(lái)教我們他的魔術(shù)。而且還不是找槍手代筆—這本書是他自己寫的。這是多么不可思議的一份禮物啊。

當(dāng)我終于把書拿到手時(shí)，封面讓我嚇了一跳。這本1995版的封面是安迪站在英特爾標(biāo)志前的一張照片。跟我見(jiàn)過(guò)的所有其他 CEO 照片不同，安迪并沒(méi)有穿得西裝筆挺的。頭發(fā)也沒(méi)有梳得油光發(fā)亮，也沒(méi)有雙手抱臂擺出一副威風(fēng)的樣子。沒(méi)有，安迪只是一身平時(shí)的打扮，工作牌還掛在皮帶上面。我當(dāng)時(shí)還楞了一下：“那個(gè)是工作牌嗎？拍封面的時(shí)候他居然連工作牌都沒(méi)取下來(lái)？”

現(xiàn)在回想起來(lái)，這個(gè)封面是完美的。只要你開始閱讀就會(huì)明白，安迪·格魯夫就是那么的實(shí)在。他沒(méi)有時(shí)間去擺拍一張好看的照片或者抬高自己。他是為了我們寫這本書，但如果我們要根據(jù)他照片拍得怎么樣來(lái)決定買不買的話，那損失的是我們。他的時(shí)間沒(méi)有放在怎么拍照而是放在寫書上面。他不僅給我們上課，還從邏輯上和情感上把它們關(guān)聯(lián)起來(lái)。我們能夠真正理解和感受到他要表達(dá)的東西。

我馬上就從第一章的標(biāo)題感受到了這種風(fēng)格的沖擊：“生產(chǎn)的基礎(chǔ)：做早餐（或者大學(xué)畢業(yè)、編譯器、定罪……）” 好吧，我感興趣。做一個(gè)半熟的雞蛋跟我們建了多少監(jiān)獄到底有什么關(guān)系？結(jié)果證明關(guān)系還挺大的。高產(chǎn)出管理通過(guò)教育我們?cè)诟祟愊到y(tǒng)打交道時(shí)適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)設(shè)計(jì)的重要性來(lái)開篇的。

接著安迪給我們展示了如何利用這些相同的原則去理解社會(huì)應(yīng)該怎樣運(yùn)作。它的實(shí)現(xiàn)不是說(shuō)需要更多孩子上大學(xué)而不是進(jìn)監(jiān)獄，或者要求我們建更多的學(xué)校而不是監(jiān)獄。實(shí)際上，這反而會(huì)事與愿違。識(shí)別復(fù)雜系統(tǒng)問(wèn)題是一回事。解決它又完全是另一回事，而安迪則列舉了解決問(wèn)題的工具。

經(jīng)過(guò)這些年，我開始認(rèn)識(shí)到《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》是一部真正的杰作，它的天才之處至少體現(xiàn)在 3 個(gè)核心方面。首先，它只用少到一句話的篇幅就解釋清楚了次等一點(diǎn)的作家用整本書來(lái)說(shuō)明的概念。其次，它不斷揭示了全新的管理理念或者舊標(biāo)準(zhǔn)的新觀察。最后，大多數(shù)管理類書籍試圖教會(huì)的是基本的能力，而《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》教給讀者的是如何卓越。

安迪用這個(gè)經(jīng)典的方程式來(lái)介紹管理：

經(jīng)理的產(chǎn)出=他所在組織的產(chǎn)出 + 受其影響的周圍組織的產(chǎn)出

表面上看似乎很簡(jiǎn)單，但他卻闡明了經(jīng)理與獨(dú)立貢獻(xiàn)者的基本區(qū)別。經(jīng)理的技能和知識(shí)只有在用來(lái)充分發(fā)揮手下作用的情況下才有價(jià)值。經(jīng)理大人，你比公司的任何人都更懂得我們產(chǎn)品的病毒循環(huán)？這一點(diǎn)毫無(wú)價(jià)值，除非你能有效把這一知識(shí)交到給組織其他人手上。經(jīng)理干的就是這個(gè)。不是看你有多聰明、多熟悉業(yè)務(wù)，而是看這些東西如何轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和產(chǎn)出。

如安迪所述，作為發(fā)揮這種杠桿作用的手段，經(jīng)理必須理解：如果有人不干自己的工作，原因只有 2 個(gè)。要么不會(huì)做，要么不想做，也就是說(shuō)要么沒(méi)能力，要么沒(méi)動(dòng)力。這一洞察讓經(jīng)理可以極大地聚焦他的努力。改善員工產(chǎn)出所能做的就是激勵(lì)和培訓(xùn)。除此以外別無(wú)他法。

在描述計(jì)劃過(guò)程時(shí)，安迪用下面的睿智之言概括了他的要點(diǎn)：“我已經(jīng)見(jiàn)過(guò)太多認(rèn)識(shí)到今天差距的人非常努力想要確定做出何種決定才能縮小差距。但實(shí)際上今天的差距代表的是過(guò)去計(jì)劃的失敗?！?希望年輕的讀者沒(méi)有錯(cuò)過(guò)這一精干的至理名言。如果說(shuō)在開發(fā)產(chǎn)品方面你只能理解一件事情的話，那你必須理解的是這個(gè)：在過(guò)程早期階段投入的精力可以有 10 倍回報(bào)，而在計(jì)劃末期投入的精力會(huì)有 10 倍的負(fù)回報(bào)。

這本書用了整整一章節(jié)的篇幅來(lái)介紹經(jīng)常被疏忽但又是至關(guān)重要的管理工具：會(huì)議。安迪讓我們用新的眼光看到這一最古老的商業(yè)原則。他用第一原則來(lái)教怎么開會(huì)，即從如何進(jìn)行一對(duì)一會(huì)議開始。英特爾 CEO 居然花時(shí)間解釋如何進(jìn)行一對(duì)一會(huì)議，這看起來(lái)似乎不可思議。

他為什么要這樣做？結(jié)果證明，一對(duì)一會(huì)議不但是經(jīng)理 / 員工關(guān)系的一個(gè)基本要素，而且可能還是經(jīng)理獲得組織知識(shí)的最好來(lái)源。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，不進(jìn)行一對(duì)一會(huì)議的經(jīng)理對(duì)組織發(fā)生的事情理解得很少。

安迪總是由淺入深。比方說(shuō)，現(xiàn)在的人參觀技術(shù)公司的時(shí)候往往注意到的是環(huán)境如何的休閑，但卻很少有人解釋清楚為什么要這樣。實(shí)際上，許多 CEO 只是隨大流卻不理解為什么要這樣，但安迪卻給出了完美的解釋：

一位對(duì)我們管理風(fēng)格感到困惑的記者曾經(jīng)問(wèn)我：“格魯夫先生，你們公司強(qiáng)調(diào)平等主義那些看得見(jiàn)的信號(hào)，如非正式著裝、用分區(qū)代替辦公室等，難道不是有點(diǎn)做作嗎？” 我的回答是這不是做作，而是生存問(wèn)題。我們每天都必須讓掌握知識(shí)權(quán)力的人和職位權(quán)力的人打成一片，一起做出會(huì)影響我們好幾年的決定。

這部書用這種方式很快直指復(fù)雜問(wèn)題的核心。它提出并處理了最棘手的管理問(wèn)題。安迪提出了是否應(yīng)該跟手下成為朋友的問(wèn)題：

每個(gè)人都要替自己決定什么是職業(yè)的，什么是合適的。不妨這樣測(cè)試一下，想象你自己要給朋友進(jìn)行一次艱難的績(jī)效評(píng)估。你會(huì)不會(huì)感到畏縮？會(huì)的話不要在工作上交朋友。如果不受影響，你有可能成為個(gè)人關(guān)系會(huì)加強(qiáng)工作關(guān)系的那個(gè)人。

通過(guò)把這一過(guò)程分解，他把困難的事情變得可管理了。

最后，《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》的力量在于它造就的是專家而不僅僅是能勝任的經(jīng)理。

任務(wù)相關(guān)的成熟度那一章節(jié)就是一個(gè)很好的例子。這部分我個(gè)人感受非常深，因?yàn)樗虝?huì)了我面試時(shí)如何提出最有用的管理問(wèn)題：“作為經(jīng)理，親力親為跟甩手掌柜哪個(gè)更好？”

這看起來(lái)似乎是非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題，但卻能篩選掉從未仔細(xì)思考過(guò)這一問(wèn)題的95%的經(jīng)理人選。如安迪的解釋，答案是要看情況，特別是員工情況。如果員工對(duì)任務(wù)不熟，那手把手培訓(xùn)是必要的。如果員工更為成熟，那授權(quán)是有保證的。這一點(diǎn)安迪提供了一個(gè)很好的例子：“下屬工作做得不好。我助理的反應(yīng)是：‘他犯錯(cuò)是必須的。這才能學(xué)到東西！’ 這里的問(wèn)題是下屬的學(xué)費(fèi)是客戶交的。這絕對(duì)是錯(cuò)誤的?！?/span>

最能反映安迪格魯夫的章節(jié)也許是最后一章，“為什么培訓(xùn)是老板的工作”。管理所謂知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人往往認(rèn)為自己的員工都很聰明，根本就不需要培訓(xùn)。那為什么我們作為顧客看到服務(wù)員連接受訂餐這么簡(jiǎn)單的任務(wù)都培訓(xùn)不足會(huì)大吃一驚呢？安迪的解釋出色地糾正了這種概念。然后他挑戰(zhàn)我們，讓我們想象一下如果員工沒(méi)有得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)的話，復(fù)雜工作的那些客戶會(huì)怎樣的怒不可遏。最后，他重申了自己的觀點(diǎn)，經(jīng)理影響員工產(chǎn)出只有兩種手段：激勵(lì)和培訓(xùn)。如果不做培訓(xùn)，基本上就算瀆職了一半。

整個(gè)章節(jié)讀者都能感受到安迪對(duì)培訓(xùn)和教導(dǎo)的強(qiáng)烈熱情，因?yàn)樽罱K，他壓倒一切的身份還是老師，無(wú)論是字面意思還是內(nèi)涵。

讀過(guò)《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》這么多年過(guò)去了，我終于第一次見(jiàn)到安迪。一見(jiàn)到他，我就抑制不住興奮的心情，表達(dá)自己如何喜愛(ài)這本書的話?cǎi)R上脫口而出。安迪用典型的格魯夫風(fēng)格回應(yīng)道：“為什么？” 這種回應(yīng)出乎我的意料。我還以為他會(huì)說(shuō) “謝謝” 之類的話而不是 “為什么？”。但這就是安迪。他總是在教育，總是對(duì)每一位學(xué)生有更大的預(yù)期。

對(duì)此回應(yīng)完全猝不及防的我勉強(qiáng)拼湊了一條自認(rèn)為好的理由：“我讀過(guò)的所有其他管理類書籍解釋的都是瑣碎的東西，但您的卻觸及真正的問(wèn)題?！?strong> 聽到了這個(gè)，這位老師變得柔和起來(lái)，并用這個(gè)無(wú)價(jià)的故事予以回應(yīng)：

你對(duì)管理類書的說(shuō)法很有趣。最近我家里的書架都已經(jīng)滿了，所以我面臨一個(gè)選擇。要么扔掉一部分書，要么買一個(gè)大一點(diǎn)的房子。做出決定不難，但該扔哪些書呢？然后我想，管理類的書！不過(guò)我有個(gè)問(wèn)題。我收到的管理類書籍里面幾乎每一本都是作者送的，并且還有親筆簽名。把這些好看的簽名都扔掉我會(huì)很難受的。所以我把每一本書的簽名頁(yè)都撕了下來(lái)然后再把書扔掉。現(xiàn)在我有了厚厚一疊漂亮的簽名頁(yè)了，而且也有很多空間留給好書了。

我還真沒(méi)見(jiàn)過(guò)其他人有過(guò)安迪這樣的故事。他在堅(jiān)持思路清晰和表現(xiàn)的最高標(biāo)準(zhǔn)與對(duì)人的尊重之間做出了平衡，這種平衡是獨(dú)一無(wú)二的。有誰(shuí)對(duì)寫作要求的門檻會(huì)那么高，書得足夠好才能放得上他的書架呢？但你一樣會(huì)被這一事實(shí)觸動(dòng)，以至于希望他能夠讀一讀你的作品，哪怕只是保留一頁(yè)簽名也好。

后來(lái)到2001年的時(shí)候，我又見(jiàn)了一次安迪，我問(wèn)他最近盡管很多 CEO 告訴投資者說(shuō)自身業(yè)務(wù)依然強(qiáng)勁但經(jīng)營(yíng)都未達(dá)預(yù)期的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)正值第一波互聯(lián)網(wǎng)公司泡沫破裂將近一年，所以我對(duì)他們那么多的人沒(méi)有看到這一點(diǎn)感到驚訝。安迪的回答是我想不到的：“CEO 永遠(yuǎn)會(huì)按照好消息的先導(dǎo)指標(biāo)行事，但只會(huì)根據(jù)壞消息的滯后指標(biāo)行動(dòng)?！?/span>

“為什么？” 我問(wèn)道。他用整本書都體現(xiàn)出來(lái)的一種風(fēng)格回答道：“為了成就卓越，你必須成為樂(lè)觀主義者，因?yàn)楦鶕?jù)定義你要努力實(shí)現(xiàn)大多數(shù)人認(rèn)為不可能的事情。樂(lè)觀主義者大都不會(huì)理會(huì)壞消息的先導(dǎo)指標(biāo)?！?/span>

不過(guò)這一洞見(jiàn)不會(huì)出現(xiàn)在任何一本書里。我建議他寫寫這方面的東西，他的回應(yīng)是：“為什么要這么做？寫不按照人性行事的書純屬浪費(fèi)時(shí)間。就好像想要阻擊彼得原理（見(jiàn)附注）一樣。CEO 必須是樂(lè)觀主義者，總的說(shuō)來(lái)這是好事?！?典型的格魯夫。他總是令人吃驚的敏銳，能看清每一個(gè)人的缺陷，盡管如此，他仍然比任何人都相信人的潛能。也許這就是他要花那么多的時(shí)間教我們變得更好的原因。

這些年能夠從格魯夫身上學(xué)到東西是我的榮幸，很興奮那些新接觸《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》的人能分享我的體會(huì)。他是我所認(rèn)識(shí)的最好的老師，我知道，你會(huì)享受這本了不起的書的。

*附注：彼得原理是管理理論的一個(gè)概念，指的是根據(jù)候選人當(dāng)前角色的表現(xiàn)，而不是基于他在候任職位的相關(guān)能力來(lái)挑選職位候選人。這樣一來(lái)，每個(gè)員工都趨向于升遷到他所不能勝任的職位。

本文編譯自：bhorowitz.com