我最早是在1995年讀到《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》的。那時候既沒有博客也沒有 TED Talks 教我們?nèi)绾蝿?chuàng)業(yè)。實際上寫給像我這樣渴望創(chuàng)辦經(jīng)營一家公司的人的書幾乎是一片空白。
在這種背景下，《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》擁有了近乎傳奇的地位。所有最優(yōu)秀的經(jīng)理人都知道它。頂級的 VC 把它交給創(chuàng)業(yè)者，有抱負(fù)的硅谷領(lǐng)袖對它手不釋卷。這位英特爾 CEO 花時間教給了我們一項基本的創(chuàng)業(yè)技能：如何管理。這些技能令我們所有人驚嘆。
這不是雞毛蒜皮，因為英特爾被認(rèn)為是技術(shù)界最好的公司。它完成了自己有史以來最偉大的變革：在成立 10 多年后從內(nèi)存轉(zhuǎn)做半導(dǎo)體。此外，英特爾運營有著傳奇般的精準(zhǔn)度，這使得它能夠帶著高度的自信做出數(shù)十億美元的投資。如果你想找一位高水平的經(jīng)理，英特爾就是理想之地—但想讓人離開硅谷管理最好的公司你得需要好運氣。
安迪本人也是傳奇。他成長在先后被納粹和前蘇聯(lián)占領(lǐng)的匈牙利的猶太家庭。來到紐約時，他既不會說英語又幾乎身無分文。后來他去紐約市立學(xué)院克服了語言問題，又在加州大學(xué)伯克利分校拿到了博士學(xué)位。在仙童半導(dǎo)體公司工作時這位母語不是英語的人已經(jīng)能用英語寫一本半導(dǎo)體的重要教科書了。也因為此，在1968年創(chuàng)立英特爾、并把它建設(shè)為那個時代的種子技術(shù)公司之前，他就已經(jīng)被視為科學(xué)先驅(qū)了。后來，在1997年，時代雜志因為他所取得的近乎不可能的成就而把他選為當(dāng)年的時代人物。
這也是《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》如此非凡的原因之一。安迪·格魯夫，孤身白手起家創(chuàng)辦英特爾之人，停下了手頭的工作來教我們他的魔術(shù)。而且還不是找槍手代筆—這本書是他自己寫的。這是多么不可思議的一份禮物啊。
當(dāng)我終于把書拿到手時，封面讓我嚇了一跳。這本1995版的封面是安迪站在英特爾標(biāo)志前的一張照片。跟我見過的所有其他 CEO 照片不同，安迪并沒有穿得西裝筆挺的。頭發(fā)也沒有梳得油光發(fā)亮，也沒有雙手抱臂擺出一副威風(fēng)的樣子。沒有，安迪只是一身平時的打扮，工作牌還掛在皮帶上面。我當(dāng)時還楞了一下：“那個是工作牌嗎？拍封面的時候他居然連工作牌都沒取下來？”
現(xiàn)在回想起來，這個封面是完美的。只要你開始閱讀就會明白，安迪·格魯夫就是那么的實在。他沒有時間去擺拍一張好看的照片或者抬高自己。他是為了我們寫這本書，但如果我們要根據(jù)他照片拍得怎么樣來決定買不買的話，那損失的是我們。他的時間沒有放在怎么拍照而是放在寫書上面。他不僅給我們上課，還從邏輯上和情感上把它們關(guān)聯(lián)起來。我們能夠真正理解和感受到他要表達(dá)的東西。
我馬上就從第一章的標(biāo)題感受到了這種風(fēng)格的沖擊：“生產(chǎn)的基礎(chǔ)：做早餐（或者大學(xué)畢業(yè)、編譯器、定罪……）” 好吧，我感興趣。做一個半熟的雞蛋跟我們建了多少監(jiān)獄到底有什么關(guān)系？結(jié)果證明關(guān)系還挺大的。高產(chǎn)出管理通過教育我們在跟人類系統(tǒng)打交道時適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)設(shè)計的重要性來開篇的。
接著安迪給我們展示了如何利用這些相同的原則去理解社會應(yīng)該怎樣運作。它的實現(xiàn)不是說需要更多孩子上大學(xué)而不是進(jìn)監(jiān)獄，或者要求我們建更多的學(xué)校而不是監(jiān)獄。實際上，這反而會事與愿違。識別復(fù)雜系統(tǒng)問題是一回事。解決它又完全是另一回事，而安迪則列舉了解決問題的工具。
經(jīng)過這些年，我開始認(rèn)識到《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》是一部真正的杰作，它的天才之處至少體現(xiàn)在 3 個核心方面。首先，它只用少到一句話的篇幅就解釋清楚了次等一點的作家用整本書來說明的概念。其次，它不斷揭示了全新的管理理念或者舊標(biāo)準(zhǔn)的新觀察。最后，大多數(shù)管理類書籍試圖教會的是基本的能力，而《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》教給讀者的是如何卓越。
安迪用這個經(jīng)典的方程式來介紹管理：
經(jīng)理的產(chǎn)出=他所在組織的產(chǎn)出 + 受其影響的周圍組織的產(chǎn)出
表面上看似乎很簡單，但他卻闡明了經(jīng)理與獨立貢獻(xiàn)者的基本區(qū)別。經(jīng)理的技能和知識只有在用來充分發(fā)揮手下作用的情況下才有價值。經(jīng)理大人，你比公司的任何人都更懂得我們產(chǎn)品的病毒循環(huán)？這一點毫無價值，除非你能有效把這一知識交到給組織其他人手上。經(jīng)理干的就是這個。不是看你有多聰明、多熟悉業(yè)務(wù)，而是看這些東西如何轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊的績效和產(chǎn)出。
如安迪所述，作為發(fā)揮這種杠桿作用的手段，經(jīng)理必須理解：如果有人不干自己的工作，原因只有 2 個。要么不會做，要么不想做，也就是說要么沒能力，要么沒動力。這一洞察讓經(jīng)理可以極大地聚焦他的努力。改善員工產(chǎn)出所能做的就是激勵和培訓(xùn)。除此以外別無他法。
在描述計劃過程時，安迪用下面的睿智之言概括了他的要點：“我已經(jīng)見過太多認(rèn)識到今天差距的人非常努力想要確定做出何種決定才能縮小差距。但實際上今天的差距代表的是過去計劃的失敗?！?希望年輕的讀者沒有錯過這一精干的至理名言。如果說在開發(fā)產(chǎn)品方面你只能理解一件事情的話，那你必須理解的是這個：在過程早期階段投入的精力可以有 10 倍回報，而在計劃末期投入的精力會有 10 倍的負(fù)回報。
這本書用了整整一章節(jié)的篇幅來介紹經(jīng)常被疏忽但又是至關(guān)重要的管理工具：會議。安迪讓我們用新的眼光看到這一最古老的商業(yè)原則。他用第一原則來教怎么開會，即從如何進(jìn)行一對一會議開始。英特爾 CEO 居然花時間解釋如何進(jìn)行一對一會議，這看起來似乎不可思議。
他為什么要這樣做？結(jié)果證明，一對一會議不但是經(jīng)理 / 員工關(guān)系的一個基本要素，而且可能還是經(jīng)理獲得組織知識的最好來源。根據(jù)我的經(jīng)驗，不進(jìn)行一對一會議的經(jīng)理對組織發(fā)生的事情理解得很少。
安迪總是由淺入深。比方說，現(xiàn)在的人參觀技術(shù)公司的時候往往注意到的是環(huán)境如何的休閑，但卻很少有人解釋清楚為什么要這樣。實際上，許多 CEO 只是隨大流卻不理解為什么要這樣，但安迪卻給出了完美的解釋：
一位對我們管理風(fēng)格感到困惑的記者曾經(jīng)問我：“格魯夫先生，你們公司強(qiáng)調(diào)平等主義那些看得見的信號，如非正式著裝、用分區(qū)代替辦公室等，難道不是有點做作嗎？” 我的回答是這不是做作，而是生存問題。我們每天都必須讓掌握知識權(quán)力的人和職位權(quán)力的人打成一片，一起做出會影響我們好幾年的決定。
這部書用這種方式很快直指復(fù)雜問題的核心。它提出并處理了最棘手的管理問題。安迪提出了是否應(yīng)該跟手下成為朋友的問題：
每個人都要替自己決定什么是職業(yè)的，什么是合適的。不妨這樣測試一下，想象你自己要給朋友進(jìn)行一次艱難的績效評估。你會不會感到畏縮？會的話不要在工作上交朋友。如果不受影響，你有可能成為個人關(guān)系會加強(qiáng)工作關(guān)系的那個人。
通過把這一過程分解，他把困難的事情變得可管理了。
最后，《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》的力量在于它造就的是專家而不僅僅是能勝任的經(jīng)理。
任務(wù)相關(guān)的成熟度那一章節(jié)就是一個很好的例子。這部分我個人感受非常深，因為它教會了我面試時如何提出最有用的管理問題：“作為經(jīng)理，親力親為跟甩手掌柜哪個更好？”
這看起來似乎是非常簡單的問題，但卻能篩選掉從未仔細(xì)思考過這一問題的95%的經(jīng)理人選。如安迪的解釋，答案是要看情況，特別是員工情況。如果員工對任務(wù)不熟，那手把手培訓(xùn)是必要的。如果員工更為成熟，那授權(quán)是有保證的。這一點安迪提供了一個很好的例子：“下屬工作做得不好。我助理的反應(yīng)是：‘他犯錯是必須的。這才能學(xué)到東西！’ 這里的問題是下屬的學(xué)費是客戶交的。這絕對是錯誤的?！?/span>
最能反映安迪格魯夫的章節(jié)也許是最后一章，“為什么培訓(xùn)是老板的工作”。管理所謂知識經(jīng)濟(jì)的人往往認(rèn)為自己的員工都很聰明，根本就不需要培訓(xùn)。那為什么我們作為顧客看到服務(wù)員連接受訂餐這么簡單的任務(wù)都培訓(xùn)不足會大吃一驚呢？安迪的解釋出色地糾正了這種概念。然后他挑戰(zhàn)我們，讓我們想象一下如果員工沒有得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)的話，復(fù)雜工作的那些客戶會怎樣的怒不可遏。最后，他重申了自己的觀點，經(jīng)理影響員工產(chǎn)出只有兩種手段：激勵和培訓(xùn)。如果不做培訓(xùn)，基本上就算瀆職了一半。
整個章節(jié)讀者都能感受到安迪對培訓(xùn)和教導(dǎo)的強(qiáng)烈熱情，因為最終，他壓倒一切的身份還是老師，無論是字面意思還是內(nèi)涵。
讀過《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》這么多年過去了，我終于第一次見到安迪。一見到他，我就抑制不住興奮的心情，表達(dá)自己如何喜愛這本書的話馬上脫口而出。安迪用典型的格魯夫風(fēng)格回應(yīng)道：“為什么？” 這種回應(yīng)出乎我的意料。我還以為他會說 “謝謝” 之類的話而不是 “為什么？”。但這就是安迪。他總是在教育，總是對每一位學(xué)生有更大的預(yù)期。
對此回應(yīng)完全猝不及防的我勉強(qiáng)拼湊了一條自認(rèn)為好的理由：“我讀過的所有其他管理類書籍解釋的都是瑣碎的東西，但您的卻觸及真正的問題?！?strong> 聽到了這個，這位老師變得柔和起來，并用這個無價的故事予以回應(yīng)：
你對管理類書的說法很有趣。最近我家里的書架都已經(jīng)滿了，所以我面臨一個選擇。要么扔掉一部分書，要么買一個大一點的房子。做出決定不難，但該扔哪些書呢？然后我想，管理類的書！不過我有個問題。我收到的管理類書籍里面幾乎每一本都是作者送的，并且還有親筆簽名。把這些好看的簽名都扔掉我會很難受的。所以我把每一本書的簽名頁都撕了下來然后再把書扔掉?，F(xiàn)在我有了厚厚一疊漂亮的簽名頁了，而且也有很多空間留給好書了。
我還真沒見過其他人有過安迪這樣的故事。他在堅持思路清晰和表現(xiàn)的最高標(biāo)準(zhǔn)與對人的尊重之間做出了平衡，這種平衡是獨一無二的。有誰對寫作要求的門檻會那么高，書得足夠好才能放得上他的書架呢？但你一樣會被這一事實觸動，以至于希望他能夠讀一讀你的作品，哪怕只是保留一頁簽名也好。
后來到2001年的時候，我又見了一次安迪，我問他最近盡管很多 CEO 告訴投資者說自身業(yè)務(wù)依然強(qiáng)勁但經(jīng)營都未達(dá)預(yù)期的問題。當(dāng)時正值第一波互聯(lián)網(wǎng)公司泡沫破裂將近一年，所以我對他們那么多的人沒有看到這一點感到驚訝。安迪的回答是我想不到的：“CEO 永遠(yuǎn)會按照好消息的先導(dǎo)指標(biāo)行事，但只會根據(jù)壞消息的滯后指標(biāo)行動?！?/span>
“為什么？” 我問道。他用整本書都體現(xiàn)出來的一種風(fēng)格回答道：“為了成就卓越，你必須成為樂觀主義者，因為根據(jù)定義你要努力實現(xiàn)大多數(shù)人認(rèn)為不可能的事情。樂觀主義者大都不會理會壞消息的先導(dǎo)指標(biāo)?！?/span>
不過這一洞見不會出現(xiàn)在任何一本書里。我建議他寫寫這方面的東西，他的回應(yīng)是：“為什么要這么做？寫不按照人性行事的書純屬浪費時間。就好像想要阻擊彼得原理（見附注）一樣。CEO 必須是樂觀主義者，總的說來這是好事。” 典型的格魯夫。他總是令人吃驚的敏銳，能看清每一個人的缺陷，盡管如此，他仍然比任何人都相信人的潛能。也許這就是他要花那么多的時間教我們變得更好的原因。
這些年能夠從格魯夫身上學(xué)到東西是我的榮幸，很興奮那些新接觸《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》的人能分享我的體會。他是我所認(rèn)識的最好的老師，我知道，你會享受這本了不起的書的。
*附注：彼得原理是管理理論的一個概念，指的是根據(jù)候選人當(dāng)前角色的表現(xiàn)，而不是基于他在候任職位的相關(guān)能力來挑選職位候選人。這樣一來，每個員工都趨向于升遷到他所不能勝任的職位。
本文編譯自：bhorowitz.com
“接力長江：新生代商業(yè)領(lǐng)袖營”在整合長江最優(yōu)教育資源的同時，由長江教授聯(lián)手行業(yè)領(lǐng)袖校友，通過“導(dǎo)師制”和“接力競賽”等創(chuàng)新模式，搭建多元而獨特的學(xué)習(xí)和體驗平臺。在傳授、共學(xué)、共創(chuàng)、經(jīng)驗分享乃至競爭中全面提升新生代管理者的管理技能、個人素質(zhì)與社會擔(dān)當(dāng)，喚醒接力一代的“新”企業(yè)家精神，實現(xiàn)家族企業(yè)的傳承與超越。
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