當(dāng)員工感到他們無(wú)法控制自己的未來(lái)或擔(dān)心接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么時(shí)，生產(chǎn)力、創(chuàng)新和協(xié)作就會(huì)停滯。

并購(gòu)和公司重組有很多共同點(diǎn)。例如，重組需要在不犧牲長(zhǎng)期生存能力的情況下，通過(guò)精簡(jiǎn)或重組，利用有限的資源優(yōu)化業(yè)務(wù)績(jī)效。類似地，并購(gòu)交易后整合流程在整合部門(mén)和整合交易前盡職調(diào)查過(guò)程中未發(fā)現(xiàn)（或未考慮）的文化時(shí)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)，從而使精心制定的整合計(jì)劃復(fù)雜化。

最重要的是，在公司艱難轉(zhuǎn)型期間，由于領(lǐng)導(dǎo)者難以維持信任和認(rèn)同，這兩方面的努力往往會(huì)落空。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你如何應(yīng)對(duì)這些重大的組織變革？最好的領(lǐng)導(dǎo)方法來(lái)自于新興的變革科學(xué)——幫助引導(dǎo)組織完成復(fù)雜變革的概念、原則和策略。以下基于這些原則的戰(zhàn)略為首席財(cái)務(wù)官和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)處理重大結(jié)構(gòu)變化提供了更好的方法。

同理心領(lǐng)導(dǎo)

想要保持變革前的生產(chǎn)力水平并獲得認(rèn)可的公司需要在任何最終決策之前做好加強(qiáng)協(xié)作和溝通。這包括邀請(qǐng)初級(jí)和中級(jí)管理人員加入。不幸的是，在這一過(guò)程的早期，他們經(jīng)常被排除在這些戰(zhàn)略對(duì)話之外。當(dāng)員工感到他們無(wú)法控制自己的未來(lái)或擔(dān)心接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么時(shí)，生產(chǎn)力、創(chuàng)新和協(xié)作就會(huì)停滯。如果發(fā)生這種情況，轉(zhuǎn)型期公司不太可能（在任何合理的時(shí)間框架內(nèi)）實(shí)現(xiàn)與并購(gòu)交易或重組計(jì)劃相關(guān)的預(yù)期價(jià)值或增長(zhǎng)目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)者感受到了通過(guò)這些組織變革帶來(lái)的壓力，還要確保人員對(duì)活動(dòng)的信心和確定性。但是，建立一個(gè)真實(shí)、透明的工作環(huán)境，為人們提供分享問(wèn)題或擔(dān)憂的空間，是有好處和力量的。這反過(guò)來(lái)又使各級(jí)人員能夠在整個(gè)組織內(nèi)建立更牢固的關(guān)系和信任，從而使組織朝著預(yù)期的最終狀態(tài)團(tuán)結(jié)一致走去。

生存與繁榮

有一家初創(chuàng)公司有意在工作時(shí)間之外召開(kāi)并購(gòu)會(huì)議，以保護(hù)員工免受潛在的自然恐懼，并確保在談判過(guò)程中保持日常業(yè)務(wù)成果。這種典型的行為旨在從知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專有信息的角度保護(hù)公司。領(lǐng)導(dǎo)人還將其視為保護(hù)同事免受交易后出現(xiàn)不確定性產(chǎn)生的任何焦慮。然而，這種閉門(mén)造車的做法只會(huì)導(dǎo)致一定程度的不信任，并激活員工的“生存”反應(yīng)。

人類天生就有一個(gè)內(nèi)置的尋找威脅的雷達(dá)，它能激活我們的交感神經(jīng)系統(tǒng)。觸發(fā)后，我們進(jìn)入快速解決問(wèn)題的模式，專注于應(yīng)對(duì)威脅。然而，當(dāng)這種“生存”的反應(yīng)變得過(guò)熱時(shí)——這在重組和合并整合中都很常見(jiàn)——我們就會(huì)精疲力竭，失去其他機(jī)會(huì)和創(chuàng)新想法。

解藥是激活“繁榮”頻道，一個(gè)尋找機(jī)會(huì)的雷達(dá)。茁壯成長(zhǎng)激活我們的副交感神經(jīng)系統(tǒng)。這與我們對(duì)創(chuàng)新的渴望、對(duì)變化的開(kāi)放性以及尋求新機(jī)會(huì)的意愿相關(guān)。正如公司在客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并時(shí)所看到的那樣，幫助員工了解成功的并購(gòu)或重組可能帶來(lái)的影響至關(guān)重要。盡早、盡可能多地進(jìn)行溝通，并利用令人鼓舞的表達(dá)方式，讓員工參與制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。一路上支持他們，讓他們的精力和激情催化有意義的行動(dòng)，產(chǎn)生切實(shí)的結(jié)果。

不當(dāng)井底之蛙

雖然C-suite可能會(huì)根據(jù)重組工作的需要或與并購(gòu)交易相關(guān)的潛在價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行調(diào)整，但從高級(jí)別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)術(shù)時(shí)，這些工作往往會(huì)遇到挫折。相互競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先級(jí)、保護(hù)團(tuán)隊(duì)的愿望以及維持日常業(yè)務(wù)運(yùn)行的要求往往會(huì)限制領(lǐng)導(dǎo)者整體思考（和行動(dòng)）的能力。然而，要想取得成功，整個(gè)業(yè)務(wù)的視角對(duì)于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和潛在機(jī)會(huì)至關(guān)重要。

例如，在并購(gòu)交易后，首席財(cái)務(wù)官可能會(huì)過(guò)分關(guān)注系統(tǒng)集成的成本；同時(shí)，首席運(yùn)營(yíng)官關(guān)注角色冗余；首席人力資源官優(yōu)先考慮留住頂尖人才。打破這些條條框框可以讓領(lǐng)導(dǎo)者看到所有擺在桌面上的東西，這樣他們就可以避免潛在的失誤、不一致的溝通或加劇員工不信任的行動(dòng)。

走出井底需要領(lǐng)導(dǎo)層和更廣泛的組織之間保持一定程度的透明度，以幫助員工了解對(duì)他們的期望以及跨職能工作時(shí)可能出現(xiàn)的情況。這使得公司能夠作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，能夠在不確定性和變化中協(xié)同工作，而不管職位、級(jí)別或部門(mén)。

文化優(yōu)先

并購(gòu)交易主要是為了無(wú)機(jī)增長(zhǎng)或戰(zhàn)略定位而進(jìn)行的，但收購(gòu)方在評(píng)估目標(biāo)時(shí)也必須考慮企業(yè)文化和其他無(wú)形資產(chǎn)。

盡管買家往往因?yàn)槲幕y以衡量而忽視文化，但對(duì)文化的關(guān)注對(duì)于留住頂尖人才、鼓勵(lì)健康高效的工作環(huán)境和促進(jìn)創(chuàng)新至關(guān)重要。當(dāng)有價(jià)值的員工面臨被收購(gòu)或重組的前景時(shí)，他們可能會(huì)有更強(qiáng)烈的生存意識(shí)，從而導(dǎo)致重大的關(guān)鍵人物的流失風(fēng)險(xiǎn)。將組織和部門(mén)層面的參與作為成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)（包括留住頂尖人才），而不僅僅是財(cái)務(wù)成果，對(duì)于推動(dòng)調(diào)整期后的持續(xù)業(yè)務(wù)績(jī)效和創(chuàng)新至關(guān)重要。

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