發(fā)表時(shí)間：2007/11/28 13:00:32
原題:PPG對雅戈?duì)杺兊奶魬?zhàn)
作者:顧迅
鏈接:http://www.brandmarketing.com.cn/article.asp?id=264
這個(gè)PPG，不是那個(gè)有100多年歷史號稱全球第一的美國涂料公司，而是一個(gè)位于上海的網(wǎng)絡(luò)及目錄服裝銷售公司。PPG并非一個(gè)傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)的營銷分支，而正如它的口號“全球領(lǐng)先的消費(fèi)品直銷商”所定義的，是一個(gè)渠道創(chuàng)新的營銷公司，好比國內(nèi)專門做電視購物的橡果國際。
我注意到PPG，是從去年開始看到它密集的平面廣告開始：畫面上有顏色很鮮艷活潑的襯衫，加上具有沖擊力的標(biāo)題如“99元購買純棉優(yōu)質(zhì)襯衫！”或“499元買5件襯衫、顏色任意搭配，國慶之前下單有效！”之類，而且媒體主要選擇各類城市晚報(bào)（一般是1/2和1/4版面），以及sina等網(wǎng)站、還有《讀者》、《環(huán)球時(shí)報(bào)》和《參考消息》等八卦媒體，廣告完全符合消費(fèi)品的營銷特點(diǎn)：產(chǎn)品為主、強(qiáng)調(diào)價(jià)格、貼近大眾、有銷售力。
我當(dāng)時(shí)懷疑PPG請了一個(gè)消費(fèi)品出身的marketing head，后看到報(bào)道說它的marketing VP來自DELL，果然是延續(xù)了電腦直銷廣告的風(fēng)格，當(dāng)然比空洞乏味的DELL廣告有趣多了；尤其是從今年更看到了PPG的電視廣告（我是在分眾樓宇LCD中看到的），先后有兩個(gè)版本（“色彩篇”和最新推出的“許智偉”篇），大家有興趣可以在PPG官方網(wǎng)站觀看這兩個(gè)TVC，很有點(diǎn)IKEA的廣告風(fēng)格：簡潔、明快、有趣，清楚地傳遞產(chǎn)品功能特點(diǎn)。
如果就襯衫市場而眼，PPG在國內(nèi)最強(qiáng)勁的對手是市場份額最高的雅戈?duì)枺╕ounger），但后者在2006年?duì)I業(yè)額不過8.7億元，凈利不過4千萬元，而PPG已稱今年?duì)I業(yè)額將會沖刺到10-15億元，超過雅戈?duì)柌簧?。雅戈?duì)柋绕鹨呀咏归]的上海老牌國營服裝企業(yè)，當(dāng)然是一個(gè)充滿活力與創(chuàng)新的品牌，但與PPG相比，它無論是在品牌還是運(yùn)營上都顯得傳統(tǒng)，Younger逐漸變得Older（雅戈?duì)柲陥?bào)上說，“它將專注于服裝與房地產(chǎn)開發(fā)”）。
如果不是因?yàn)閷PG產(chǎn)生興趣查詢資料，我不知道費(fèi)翔原來給雅戈?duì)栕隽藥啄甑拇?，但在今年分道揚(yáng)鑣，雅戈?duì)柕睦碛墒且D(zhuǎn)向“功能性產(chǎn)品宣傳為主，形象廣告為輔”，看來費(fèi)大叔做了幾年老花瓶。
說到雅戈?duì)?，順便講一個(gè)我某前同事的逸聞：某年春節(jié)后上班，同事們都會有意無意地展示自己節(jié)日間采購的新裝備（打工者的通病啊，老板哪里會等到節(jié)日采購？），比如我上司就輕描淡寫地提起他在HK順手買了件折后1萬多元的HUGO BOSS西裝，及某名列世界前10大但國內(nèi)不多見符合低調(diào)風(fēng)格的手表品牌，我也未能免俗在炫耀最新的WINCE智能手機(jī)（當(dāng)然要播放點(diǎn)成人電影片斷來吸引男同事的注意）……中午吃飯時(shí)，我這位前同事也按捺不住說道：“我在某百貨公司買了套西裝，絕對是名牌”，我們向來對他的品位有所懷疑，此刻大驚趕緊揪住他掀開上裝，露出了“雅戈?duì)枴钡臉?biāo)志，他嘿嘿地笑著說“3000多塊啊，我遇到打折，從西裝、褲子到襯衣全部買了一身，還贈送了兩條領(lǐng)帶……”，我們趕緊點(diǎn)頭道：“的確是名牌，你很有眼光”。
厚道點(diǎn)講，雅戈?duì)柕拇_是國內(nèi)襯衫中店鋪量最多、質(zhì)量最好的品牌，而且它也一直強(qiáng)調(diào)自己的技術(shù)創(chuàng)新（什么不起皺又是幾次紡織還有油也不粘的面料等），讓我印象深刻。但我要坦率承認(rèn)自己不買雅戈?duì)栆延?-7年之久，買襯衣倒不用崇洋，不過服裝是非常強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn)的，我每次經(jīng)過雅戈?duì)柟衽_，看到那呆板而老氣的10年不變的陳列和款式，被周圍的“七匹狼”、“與狼共舞”、“虎都”、“勁霸”和“九牧王”等牌子（我想中國的企業(yè)家意識中還是保留了不少淳樸的農(nóng)耕或牧民文明，骨子里免不了對虎、狼、狗等雄性動物有點(diǎn)**崇拜……），以及一些一看就是假法國或意大利人的“圣·某某”或“勞倫·某某”、”某某·倫佐”等品牌環(huán)繞，實(shí)在鼓不起走進(jìn)去的勇氣。
相比之下，我們中國的“李寧”雖不及NIKE、ADIDAS，但至少可以緊鄰他們開店，值得顧客駐足，已經(jīng)可喜可賀，“安踏”也快要趕上來了。
我也沒有買過PPG，從網(wǎng)上搜尋的結(jié)果看顧客的抱怨不少，主要集中在：不了解他們的質(zhì)量，擔(dān)心低價(jià)沒有保障，而且已經(jīng)有很多人在網(wǎng)上激烈投訴PPG產(chǎn)品低劣，甚至我看到有人在論壇灌水大揭PPG老底（不知道是否PPG競爭對手的槍手干的？）；還有就是對他們稱的“美國公司”身份提出懷疑，有人就去跟蹤揭發(fā)說這原來是位于上海某郊區(qū)的一個(gè)小作坊，而且是“三無”工廠等；另外是對訂購服務(wù)電話的響應(yīng)速度，以及貨物的送達(dá)等運(yùn)營水平提出批評，認(rèn)為夸大宣傳，名不符實(shí)。
我當(dāng)然不了解PPG這個(gè)公司本身，從資料上看它成立時(shí)間的確不長，目前也有VC注入，并且邀請了一些職業(yè)經(jīng)理人來管理。或許PPG在運(yùn)營及管理上還有漏洞，也或許PPG只是一個(gè)追逐贏利，打一槍就跑的投機(jī)者，但這并不妨礙我們分析它的生意模式。
事實(shí)上PPG面對這些爭議并不意外，尤其是當(dāng)你的經(jīng)營模式是拋開所有中間渠道、直接貼近顧客時(shí)，你所有的優(yōu)點(diǎn)和問題馬上就會暴露在顧客面前，顧客的贊賞和批評都是直接而激烈的，機(jī)會永遠(yuǎn)與風(fēng)險(xiǎn)并存（有些品牌無法抵御這樣的風(fēng)險(xiǎn)就此死掉），所以難怪很多企業(yè)表面上親吻營銷2.0其實(shí)還在擁抱1.0的腰。想想看，我們怎么看不到顧客饒有興致地討論那些出現(xiàn)在各大商場的所謂“圣·某某”或“華倫·某某”服裝品牌呢？
一個(gè)企業(yè)存活的關(guān)鍵，在于企業(yè)是否提供了真正的顧客價(jià)值；企業(yè)如果能夠把握這個(gè)價(jià)值，快速組織內(nèi)部和外部資源，建立自己的運(yùn)營體系，最有效地服務(wù)顧客，這就形成了我們說的“核心競爭力”——按照金錯(cuò)刀先生的說法，“快公司”才會擊敗“慢公司”。
PPG既是一個(gè)“快公司”，也是一個(gè)“輕公司”，它如同ZARA和DELL一樣值得我們關(guān)注和研究，我們看看如下幾點(diǎn)：
首先它選擇了一個(gè)容量巨大但需求未被滿足的市場——男性襯衫。
男性襯衫大概是所有服飾中最接近快速消費(fèi)品的一個(gè)種類（另外一個(gè)或許是內(nèi)褲），原因在于：
1、隨著整個(gè)社會商業(yè)氛圍的進(jìn)一步活躍，工作場所和商務(wù)交際前所未有地?cái)U(kuò)大，導(dǎo)致男性對襯衣的整體需求在擴(kuò)張，消費(fèi)基數(shù)增大。
2、襯衣是男性穿著最頻繁的服裝，而且更新和轉(zhuǎn)換速度在加快。
比方說：過去我們一年可能只有4-5件襯衣，一件襯衣可能要穿3-4年，但現(xiàn)在可能同時(shí)有10-20件以上的襯衣，而每件襯衣穿1-2年就要換。
但這個(gè)消費(fèi)習(xí)慣還在培育中，一方面是生活習(xí)性限制，大多數(shù)男性只買幾件白色襯衣輪流穿——假設(shè)我是一個(gè)襯衣領(lǐng)導(dǎo)品牌，我一定會做廣告來建議消費(fèi)者要定期更換襯衣，并且根據(jù)不同場所選擇不同款式和顏色的襯衣，以便刺激消費(fèi)（可惜這個(gè)工作雅戈?duì)枦]有做，而是PPG來做了）；另一方面是價(jià)格限制，對大眾消費(fèi)而言，好一點(diǎn)的襯衣通常在200元以上，而100元以下的襯衣通常品質(zhì)低劣，如果PPG能夠提供時(shí)尚、款式多樣、品質(zhì)又可靠，而價(jià)格在100-200元之間的襯衣，那將極大刺激消費(fèi)的需求。
3、襯衣是最容易體現(xiàn)個(gè)性（比如量身定做，特殊的色彩和繡名字在袖口上），但又容易標(biāo)準(zhǔn)化（襯衣相對來說沒有西裝那樣挑身材）的產(chǎn)品。西裝的成衣已有很多品牌在競爭，如果要定制就很難通過網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)，而且西裝價(jià)格高，消費(fèi)者購買頻率也比較低（一般來說不用每年都買西裝）；褲子相對容易標(biāo)準(zhǔn)化，但又無法體現(xiàn)個(gè)性，消費(fèi)者也沒有需要來定制。只有襯衣，是介于個(gè)性化和標(biāo)準(zhǔn)化之間的服飾產(chǎn)品，同時(shí)又具有龐大購買的消費(fèi)量。
其次是它的渠道創(chuàng)新。
我們知道：學(xué)習(xí)NIKE，不設(shè)工廠、自主設(shè)計(jì)和自有品牌，已經(jīng)是很多服裝品牌的經(jīng)營模式，但涉及渠道，大多品牌仍然選擇自建、加盟和經(jīng)銷商建店的方式，這樣就對經(jīng)營者的資金、經(jīng)營管理能力和速度提出了很大挑戰(zhàn)（事實(shí)上，大多數(shù)服裝品牌無法成長，一個(gè)方面與這個(gè)行業(yè)高度細(xì)分和不斷變化的特性有關(guān)，但另一方面也與渠道無法快速擴(kuò)張有關(guān)）。
而PPG選擇了一個(gè)最接近消費(fèi)者的商業(yè)模式——網(wǎng)絡(luò)銷售，并為之建立了有效的支持系統(tǒng)（包括采購、生產(chǎn)和銷售），雖然這方面還存在諸多不滿意，但已經(jīng)在國內(nèi)服裝行業(yè)領(lǐng)先一步。
關(guān)于這點(diǎn)，有興趣的朋友可以閱讀后文《輕公司》。
第三，營銷的創(chuàng)新帶來利潤的釋放和增加。
從表面上看，服裝行業(yè)利潤是很豐厚的，但實(shí)際上大多數(shù)服裝品牌（包括雅戈?duì)枺┑内A利并不象外界認(rèn)為的那樣好。傳統(tǒng)的營銷操作，大量的價(jià)值被沉積在渠道環(huán)節(jié)，而企業(yè)主既不注重發(fā)掘消費(fèi)者的需求（我常常想：雅戈?duì)柨倶芬馊グl(fā)明那些不用熨燙、水和油都不粘的高科技襯衣，是否真對消費(fèi)者有意義呢？），也忽視了與消費(fèi)者的有效溝通，顧客的消費(fèi)得不到刺激，需求無法釋放，也無法對某一品牌產(chǎn)生購買偏好。也就是說，平凡的營銷帶來了平凡的盈利。
從我的觀察，PPG從產(chǎn)品線設(shè)計(jì)，價(jià)格定位，以及廣告創(chuàng)意、媒體選擇體現(xiàn)出較成熟的操作水平，能用最貼近消費(fèi)者的方式去經(jīng)營，即使不用考慮做“全球領(lǐng)先的消費(fèi)品直銷商”，做好一個(gè)“中國最懂你需要的襯衣品牌”，已經(jīng)有足夠大的想像和生意空間。
假設(shè)PPG在07年真能做到15億的銷售額，那么贏利能力也相當(dāng)可觀（報(bào)道中分析他們一件襯衣的制造成本在人民幣30元左右）——當(dāng)然廣告?zhèn)鞑ベM(fèi)用肯定是最龐大的支出。不過考慮到中國襯衫市場實(shí)際上沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，在這個(gè)極度分散的襯衫市場，PPG品牌的進(jìn)入非常有利，它完全有機(jī)會在消費(fèi)者心智中去建立品類代表者的定位，并且他們贏取的是中國城市龐大的年輕消費(fèi)者，這，恰恰這是雅戈?duì)柕绕放谱顡?dān)心的地方。
當(dāng)然，PPG的模式并非新鮮。從資料上看，很多企業(yè)如Giodano都早已經(jīng)進(jìn)行網(wǎng)上銷售，但只是份額非常低，而國內(nèi)其他的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，包括雅戈?duì)?、美特斯·邦威等都在嘗試中，不過一個(gè)已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)經(jīng)營模式的企業(yè)，要想轉(zhuǎn)型到另外一種模式，其中的艱難程度通常超過預(yù)料（甚至很多企業(yè)就轉(zhuǎn)型中死亡）。
大象去跳舞？是不可能的，除非把自己定位成一匹馬。所以PPG作為一個(gè)新創(chuàng)立的“輕”公司，才能以更快的速度建立自己的運(yùn)營系統(tǒng)，從而對競爭品牌形成巨大的挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，PPG在目前還有諸多地方需要改進(jìn)，尤其是與顧客體驗(yàn)密切相關(guān)的地方：產(chǎn)品品質(zhì)、訂購和物流系統(tǒng)的響應(yīng)速度和服務(wù)水準(zhǔn)；還有在企業(yè)形象及公共關(guān)系傳播上，也應(yīng)該提前開始準(zhǔn)備。
哪些行業(yè)可以學(xué)習(xí)PPG？
如同前面分析的，只要具備這些特征的市場都可以考慮：1、龐大的消費(fèi)基礎(chǔ)及盈利空間；2、顧客需要快速的響應(yīng)；3、生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化與顧客的個(gè)性化兼容。
電腦行業(yè)當(dāng)然已經(jīng)在實(shí)施（所以可以說PPG是在向DELL學(xué)習(xí)），還有哪些行業(yè)呢？
比如手機(jī)，是否可以根據(jù)消費(fèi)者需求，選擇不同部件組裝，還可以選擇各種顏色，甚至刻上顧客名字進(jìn)行銷售呢？還有哪些行業(yè)呢？這些都是有趣的思考。
有興趣的朋友，請繼續(xù)閱讀在最近《IT經(jīng)理世界》刊登的文章《輕公司》，對PPG進(jìn)行了較深入的報(bào)道和分析，在此對原作者表示感謝。
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輕公司
上海郊外的徐涇蟠中路，空曠的草坪上矗立著幾棟白色的小矮樓，其中的3棟樓外墻上，藍(lán)色的PPG標(biāo)識在白墻的襯映下赫然在目。
“我們有兩棟樓是倉庫，還有一棟是辦公樓?！迸?上海)有限公司(簡稱PPG)CEO David Lee，只用3秒鐘時(shí)間就向記者呈現(xiàn)了這家襯衫企業(yè)的全部家當(dāng)。
如果你去國內(nèi)襯衫市場的龍頭老大雅戈?duì)枀⒂^過，你就會知道服裝企業(yè)的“身軀”要有多么龐大。要知道雅戈?duì)栐诩徔棸鍓K和分銷零售網(wǎng)絡(luò)上分別投資10多億元，它甚至擁有占地500畝的紡織工業(yè)城，用于面料生產(chǎn)和紡織印染環(huán)節(jié)。
相比之下，專注于男式襯衫生意的PPG簡直是在挑戰(zhàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營的極限：員工總數(shù)不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員；看不見廠房和流水線；只有3個(gè)小倉庫；而且商場里也沒見過它的門臉。可以說，這家公司幾乎就濃縮在這么一個(gè)小院子中。
但是成立時(shí)間不過一年半的PPG正在振動整個(gè)行業(yè)：僅僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，它每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，而國內(nèi)市場占有率第一的雅戈?duì)柸ツ暝趪鴥?nèi)平均每天銷售襯衫的數(shù)字也不過是1.3萬件，但是雅戈?duì)柲壳皳碛辛闶劬W(wǎng)點(diǎn)1500多個(gè)，去年在渠道上的投入是3500萬元，而PPG沒有一家實(shí)體店卻已經(jīng)迅速躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲。據(jù)PPG COO黎勇勁介紹，PPG今年的銷售額有望達(dá)到10億元。
PPG的法寶有兩個(gè)：一個(gè)是比起同等定位和質(zhì)量的襯衫產(chǎn)品，其價(jià)格幾乎便宜一半。而且這些平均售價(jià)只有150元左右的襯衫，卻奇跡般地維持了比別人更高的利潤。另一個(gè)是，PPG從不自己生產(chǎn)襯衫，將物流也外包了出去，卻創(chuàng)建了一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，它的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有7天，要知道同行業(yè)的平均水平是90天。
“我們既不是服裝企業(yè)，也不是
互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)中心，甚至你可以認(rèn)為是一家服務(wù)器公司?！盌avid這樣說道。
虛擬經(jīng)營、電子商務(wù)、Just In Time的供應(yīng)鏈，仔細(xì)想想PPG模式的每個(gè)組成部分其實(shí)都算不上前衛(wèi)，但能把這些概念整合在一起，然后創(chuàng)造出規(guī)模收入并持續(xù)增長，PPG卻體現(xiàn)了自己的與眾不同。
在David眼里，自己機(jī)房里的20多臺服務(wù)器里流動的信息，還有PPG緊密契合業(yè)務(wù)的IT平臺，是讓一堆概念最后變成鈔票的關(guān)鍵催化劑。
這就是這家“輕公司”最重的資產(chǎn)。
Lands End模仿者 今年32歲的David Lee年少時(shí)留學(xué)美國，從紐約大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入美國著名的郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷服裝公司Lands End工作，后來擔(dān)任亞洲區(qū)總裁，負(fù)責(zé)開拓Lands End在亞洲的業(yè)務(wù)，以及組織貨源采購。
由于中國是紡織服裝大國，擁有從產(chǎn)棉到加工制造的完整產(chǎn)業(yè)鏈，Lands End的大部分商品都是在中國以極低的價(jià)格進(jìn)行規(guī)?；少彽摹６谂c中國市場的接觸中，David意識到，盡管中國已經(jīng)具備服裝的規(guī)?；a(chǎn)能力，大部分服裝企業(yè)卻以O(shè)EM加工為主，很少有自己的服裝品牌。上世紀(jì)90年代末，一些具有敏銳意識的服裝企業(yè)開始了品牌建設(shè)，如七匹狼( 22.30,1.11,5.24%)、美特斯邦威、雅戈?duì)柕?，但為了占領(lǐng)市場，他們無一例外都在渠道上進(jìn)行了大量的投入。
在郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷服裝公司Lands End的工作經(jīng)歷給了David很多啟發(fā)，他一直希望將這種更“輕靈”的模式引入中國。然而，在2000年左右，中國的網(wǎng)絡(luò)購物環(huán)境并不成熟。結(jié)果David第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，成立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)婚慶平臺，并在2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫危機(jī)之前及時(shí)地賣掉，由此獲得了今天PPG的啟動資金。2005年，David認(rèn)為時(shí)機(jī)來了，PPG也隨之誕生。
從2005年創(chuàng)立PPG的第一天起，David就打定主意，不開設(shè)任何一家線下的門店，只通過郵購目錄和網(wǎng)絡(luò)直銷襯衫。不過即使在今天，PPG的營銷模式在國內(nèi)服裝業(yè)也近乎冒險(xiǎn)。
在服裝業(yè)電子商務(wù)做得最好的佐丹奴集團(tuán)，2006年的網(wǎng)上銷售收入為4000多萬元，這顯然在其9.56億港元的銷售總收入中所占份額很少。負(fù)責(zé)佐丹奴電子商務(wù)的信息總監(jiān)侯彤告訴記者：“電子商務(wù)盡管在增長，但只是實(shí)體渠道的延伸?！?br>
國內(nèi)襯衫市場占有率第一的雅戈?duì)栆苍趪L試電子商務(wù)，但是雅戈?duì)柨偨?jīng)理陳志高卻坦言并不看好這種模式。他認(rèn)為雅戈?duì)栆呀?jīng)能從完善的渠道網(wǎng)絡(luò)獲得穩(wěn)定的收入，如果大規(guī)模推行電子商務(wù)，勢必會沖擊線下渠道的價(jià)格體系，而且對終端銷售商的管理也將變得復(fù)雜。
PPG模式在服裝業(yè)顯得有點(diǎn)特立獨(dú)行，但David卻相信PPG作為新企業(yè)，并沒有傳統(tǒng)服裝企業(yè)那么多的顧慮，或者說放開手腳把自己做成“輕公司”，失去的只有“枷鎖”。
即便如此，David至今仍記得，2005年10月23日，在PPG網(wǎng)站上線前一晚，他焦慮得徹夜不眠，心里還是對能否用電話和互聯(lián)網(wǎng)賣掉襯衫感到?jīng)]底。幸運(yùn)的是，由于之前廣告宣傳比較有效，在24日開業(yè)當(dāng)天，David獲得了1萬元的銷售收入。
目前高速增長中的PPG已獲兩輪風(fēng)險(xiǎn)投資，第一輪由TDF和JAFCO Asia于2006年聯(lián)合投資，第二輪融資于今年4月到位，美國KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司加入進(jìn)來，兩輪投資規(guī)模已經(jīng)接近5000萬美元。這給了PPG更多的燃料來高速躥升。
快速反應(yīng)供應(yīng)鏈 在服裝業(yè)，輕資產(chǎn)和快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈幾乎是悖論。為了加快供應(yīng)鏈速度，控制供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)，雅戈?duì)枎缀踉诓煌５亍霸鲋亍辟Y產(chǎn)。從上游的印染廠、棉紡廠，到制造廠，雅戈?duì)柖祭卫蔚卣瓶卦谑种?，并且將觸角延伸到更上游的棉田，通過投資服裝生產(chǎn)原料，獲取供應(yīng)鏈速度。另外，雅戈?duì)栒谕顿Y1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應(yīng)鏈。
PPG的輕資產(chǎn)運(yùn)營卻采用了截然不同的做法。從面料制造到生產(chǎn)，PPG用信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系替代傳統(tǒng)服裝企業(yè)的資本控制。
“我們的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度很快，這得益于IT系統(tǒng)整合了上下游的資源?！盤PG的COO黎勇勁說。要打造一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，PPG首先整合了上游的成衣加工廠資源和面料商資源，PPG將倉儲系統(tǒng)、物流、采購和生產(chǎn)都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，信息在這個(gè)閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)，一旦倉庫發(fā)出缺貨警報(bào)，采購部門會立即組織布料采購和生產(chǎn)。
其實(shí)PPG也采用了一些手段來降低供應(yīng)鏈管理的難度。比如，PPG的襯衫多是暖色調(diào)，集中于主要的國際流行色彩，因此采購部門在進(jìn)行布料采購時(shí)，可以給布料商規(guī)定特定的顏色標(biāo)號，并事先就送到布料廠商手中，這樣布料廠商可以根據(jù)采購部門常規(guī)的采購量生產(chǎn)并備好貨，大大降低庫存風(fēng)險(xiǎn)和供貨時(shí)間。
另外，商業(yè)模式設(shè)定時(shí)專注于男式襯衫，也讓PPG的供應(yīng)鏈壓力大幅度減少。由于男裝襯衫對花色、顏色變化不多，而且PPG襯衫的風(fēng)格具有延續(xù)性，因此布料廠商提前生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于女裝備貨的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)倉庫襯衫庫存處于低位報(bào)警時(shí)，信息在第一時(shí)間會傳遞到采購部門，再通過采購部門計(jì)算出布料需求后，將信息實(shí)時(shí)傳遞給布料供應(yīng)商。
由于PPG對于布料顏色、質(zhì)地等方面設(shè)定了范圍，而且對布料生產(chǎn)量的信息是實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的，所以可以讓布料供應(yīng)商在PPG采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，24小時(shí)之內(nèi)直接將原料直接運(yùn)送服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時(shí)之內(nèi)批量加工，然后將成衣運(yùn)送到PPG的倉庫等待打包發(fā)放。
這樣，對于大批量生產(chǎn)的布料，PPG就成功避免了設(shè)置倉庫和布料積壓的成本。另外，為了快速應(yīng)對一些小批量生產(chǎn)，例如個(gè)性化定制業(yè)務(wù)，或者避免某款布料臨時(shí)缺貨，PPG設(shè)置了一個(gè)小倉庫用于原料的臨時(shí)補(bǔ)給。
從上海西南角出發(fā)，40分鐘便可以到達(dá)到嘉興平湖的羅馬制衣有限公司。這家以O(shè)EM加工為主的服裝企業(yè)下屬有8個(gè)制衣廠，擁有從德國和日本引進(jìn)的46條生產(chǎn)流水線，年產(chǎn)各類服裝420萬件。據(jù)管生產(chǎn)的張廠長介紹，羅馬公司目前主要給韓國和日本的服裝品牌做代工，也給國內(nèi)的李寧、背靠背、美特斯邦威等品牌代工。羅馬公司每年的襯衫產(chǎn)量約100萬件，其中韓國品牌占了70%。
“我們代工的品牌太多了，根本做不過來，一些小單子根本不會接！”一位管庫房的工作人員告訴記者。在輔料庫房里，記者看到了幾盒PPG商標(biāo)的標(biāo)簽。工人告訴記者，這些標(biāo)簽一共2.3萬個(gè)——這顯然不算大生意。實(shí)際上，由于規(guī)模增長迅速，PPG正在不斷拓展生產(chǎn)供應(yīng)商，而這2.3萬件襯衫，是PPG與羅馬公司的第一次合作。
據(jù)張廠長介紹，對于每個(gè)服裝加工廠而言，每年的5月和10月是襯衫生產(chǎn)淡季，顯然，這個(gè)時(shí)候與PPG的合作可以緩解成衣制造廠在淡季的經(jīng)營壓力。而PPG顯然對此也心知肚明，進(jìn)而憑借自己數(shù)量穩(wěn)定的實(shí)時(shí)采購，以及持續(xù)采購的承諾，讓這家大廠接下了這2萬多件襯衫的“小生意”。
“我們的襯衫利潤比同行業(yè)高很多！”無論是CEO David，還是COO黎勇勁，都對這一點(diǎn)很自豪。“首先是我們的庫存周轉(zhuǎn)很快，以7天為一個(gè)周期，這可以讓工廠沒有淡季和旺季的區(qū)別，始終保持源源不斷的生產(chǎn)訂單。”David認(rèn)為這是自己的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的最大優(yōu)勢，而這個(gè)優(yōu)勢直接帶來的就是采購成本下降。
據(jù)了解，羅馬公司和江浙一帶其他的服裝加工廠一樣，根據(jù)服裝面料、款式的不同，每件襯衫的加工費(fèi)從5元到40元不等。由于周轉(zhuǎn)速度快、數(shù)量增長快、生產(chǎn)量受季節(jié)影響小，即便是同等質(zhì)量的襯衫，PPG的采購成本自然要比別人低。據(jù)一位服裝業(yè)人士分析，PPG襯衫規(guī)?；a(chǎn)的襯衫加工費(fèi)很可能在10元~15元左右。而PPG每件襯衫的原料和制造成本加起來大約在30元左右。
距離也是PPG在供應(yīng)商選擇上的一個(gè)要點(diǎn)。PPG目前一共擁有7個(gè)成衣供應(yīng)商，除了在廣州有一個(gè)休閑服供應(yīng)商以外，其他6個(gè)供應(yīng)商和羅馬公司一樣，都分布在江蘇和浙江一代，距PPG車程在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)。
“Lands' End漂洋過海來采購，采購時(shí)間和物流時(shí)間都變得很長，可是PPG的加工廠都分布在半徑一個(gè)小時(shí)的車程內(nèi)，我們可以做到快速反應(yīng)?！盌avid認(rèn)為盡管PPG模式和其老東家Lands' End雷同，但是PPG在整合供應(yīng)鏈上顯然更有優(yōu)勢。
憑借實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈帶來的話語權(quán)，PPG沒有原料倉庫但是可以保證原料供應(yīng)的暢通，沒有自己的工廠但是可以保證低成本采購，這構(gòu)成了PPG競爭力的重要一環(huán)。
更輕的渠道 黎勇勁認(rèn)為，傳統(tǒng)渠道需要在每個(gè)門店準(zhǔn)備庫存，環(huán)節(jié)太多以致于成本居高不下。一件衣服從工廠生產(chǎn)出來后，經(jīng)過渠道層層流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手上時(shí)，價(jià)格往往增加了6~7倍。而PPG省去了實(shí)體渠道投資，“襯衫的售價(jià)是商場同類襯衣價(jià)格的一半?！?br>
在國內(nèi)服裝業(yè)，渠道模式通常有3種：代理制、直營以及特許加盟。代理制是指在主要的銷售區(qū)域發(fā)展總代理商，再往下發(fā)展二級或三級經(jīng)銷商，七匹狼、九牧王便是通過代理商開拓區(qū)域市場；雅戈?duì)栔饕l(fā)展直營模式，目前擁有超過2000個(gè)銷售終端，其中商場專柜和直營店超過40%。海瀾之家和美特斯邦威都采用了特許加盟來進(jìn)行快速發(fā)展。無論是哪種模式，都將投入巨大的渠道建設(shè)成本，盡管特許加盟的資金回收速度更快，但是在品牌建設(shè)和加盟商管理方面同樣需要投入更多資源。
在PPG，第一“銷售場所”是產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站，為了吸引消費(fèi)者，PPG的產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站都以國際潮流為主，有服裝界的人士指出，PPG的網(wǎng)站和老版的GAP網(wǎng)站頁面類似。這樣的“門店裝修”顯然與PPG的定位很契合，因?yàn)楹蛧鴥?nèi)其他襯衫品牌不同，PPG的襯衫多采用暖色調(diào)布料，尤以牛津紡布料居多，所有襯衫全部都是全棉質(zhì)地，強(qiáng)調(diào)歐美風(fēng)格。
而PPG另一個(gè)最重要的渠道——呼叫中心，由于PPG近期持續(xù)強(qiáng)勁的廣告投放，銷量不斷擴(kuò)大，206個(gè)人已經(jīng)難以滿足業(yè)務(wù)需求。呼叫中心負(fù)責(zé)人告訴記者，這里即將擴(kuò)容到300席。這里是PPG接觸顧客的第一站，通過電話交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細(xì)情況，包括地域、年齡、消費(fèi)習(xí)慣、職業(yè)等信息，這些都為市場部門進(jìn)行分析預(yù)測，進(jìn)而反饋到上游的生產(chǎn)采購提供了重要的后臺支持。
和傳統(tǒng)服裝企業(yè)的渠道相比，PPG的輕型渠道還有一個(gè)優(yōu)勢是，可以省去大量的庫存成本。在線下實(shí)體門店銷售服裝時(shí)，每個(gè)零售端點(diǎn)總是會鋪貨以及備有適量庫存，一個(gè)擁有龐大零售網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，所有門店庫存的總量是驚人的，以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心直銷的模式卻無需在線下的門店鋪貨，勢必減少了PPG的庫存風(fēng)險(xiǎn)，而庫存的減少也被PPG精明地用來構(gòu)建自己的特殊優(yōu)勢。
淘寶網(wǎng)第一男裝店19Shop的店長江波是PPG的“粉絲”。他一直很在意PPG和傳統(tǒng)商店的比較，他指出PPG提供了比商場襯衫專柜更多的型號和顏色，例如剛推出不久的素色Polo恤有12個(gè)顏色，條紋Polo恤有18個(gè)花色，襯衣提供了從37號到47號，褲子提供了從28號到44號，“通常商場里賣的襯衫一般主要集中在4個(gè)號，褲子的型號一般集中在28到34之間，PPG的型號卻更加豐富?！?江波認(rèn)為大大增加了客戶選擇余地，非常有利于銷售。
“PPG目前提供3600SKU(庫存單位)的款式，我相信到年底會增加到1萬多個(gè)?！盤PG的
cto覃斌斌透露。PPG的IT架構(gòu)是他規(guī)劃設(shè)計(jì)的，因此對于每個(gè)重要的數(shù)據(jù)，他都了如指掌。
不過，款式的增加其實(shí)并沒有增加PPG的庫存。由于背后有快速的供應(yīng)鏈支持，PPG無需像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣生產(chǎn)出大量異型尺寸的服裝，因此PPG可以在網(wǎng)上這個(gè)虛擬的空間里陳列出更多的型號供消費(fèi)者選擇，卻不必?fù)?dān)心庫存風(fēng)險(xiǎn)。另外，PPG網(wǎng)站還提供了個(gè)性化定制服務(wù)，盡管目前比重很小，只占銷量的5%不到，但是這個(gè)策略卻可以大大增加顧客滿意度。
雖然目前在PPG的收入中，目錄銷售占總收入的70%，但據(jù)David透露，北京和上海消費(fèi)者從網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心購物的比例已經(jīng)達(dá)到各50%。而PPG最近推出了網(wǎng)上加盟計(jì)劃很可能進(jìn)一步提升來自網(wǎng)絡(luò)的購買量。
加盟PPG的網(wǎng)站只需放上PPG的廣告Banner，而PPG會為加盟商提供專屬的賬號和密碼，供他們隨時(shí)查詢?yōu)镻PG帶來的流量。每個(gè)從加盟網(wǎng)站上連接到PPG的消費(fèi)者，只要定購了產(chǎn)品，PPG將返回銷售額的5% 給加盟商。PPG對這種網(wǎng)上加盟店方式的前景也相當(dāng)看好。
輕中之重 低廉的制造成本、快速反應(yīng)的閉環(huán)供應(yīng)鏈、外包的生產(chǎn)、物流、質(zhì)檢，讓PPG能夠身姿輕盈地應(yīng)對市場變化，獲得高額利潤。這些獨(dú)立而并不新鮮的概念，PPG是如何把它們串聯(lián)起來，并且高度整合的？對“輕公司”來說，這種能力恰恰是最重的資產(chǎn)。
“我們的業(yè)務(wù)平臺是Just In Time的，高度的協(xié)作性可以讓業(yè)務(wù)部門分享PPG從市場得到最直接的數(shù)據(jù)，通過強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析功能，以準(zhǔn)確地預(yù)測市場?！盌avid說。
在傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，所有的信息都是反向回溯的，即企業(yè)總部通過匯總每個(gè)零售終端收集的信息，進(jìn)行全面分析，才能得知市場究竟偏好哪些款式。然而，很多企業(yè)的代理商和終端銷售點(diǎn)都分布廣泛，總部的市場策略很難及時(shí)傳達(dá)到組織結(jié)構(gòu)末端，同樣，信息的流轉(zhuǎn)匯集到總部，也要經(jīng)過諸多層級，因此要精確分析消費(fèi)者的需求，捕獲市場反應(yīng)是每個(gè)服裝企業(yè)CEO都很頭疼的事情。
通常情況下，服裝企業(yè)的新品推廣是以春夏、秋冬為兩個(gè)主要的服裝季節(jié)，對于一些時(shí)尚品牌來說，新品季會更多。當(dāng)每個(gè)季節(jié)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來后，服裝企業(yè)要先召開訂貨會，預(yù)先收集渠道商的訂單，再組織小批量的投產(chǎn)。往往第一批貨是用于測試市場反應(yīng)的，因?yàn)槭袌鲇袝r(shí)候顯得很無厘頭，在訂貨會上看好的款式，到了門店卻無人問津，而訂貨會上被冷落的款式卻有可能一度熱銷。
在設(shè)計(jì)——訂貨——小批量生產(chǎn)——收集市場反饋——調(diào)整策略大規(guī)模生產(chǎn)這樣冗長的流程里，一款新品往往要通過至少90天的時(shí)間才能真正抵達(dá)市場。因此服裝企業(yè)往往是提前兩個(gè)季節(jié)準(zhǔn)備新品，例如在初夏就已經(jīng)安排秋冬裝的生產(chǎn)和銷售了。
在PPG，要將庫存周轉(zhuǎn)期維持在7天，降低倉儲成本和規(guī)避壓貨風(fēng)險(xiǎn)，起點(diǎn)必須始于市場預(yù)測數(shù)據(jù)。
PPG沒有銷售部，也沒有實(shí)體的渠道，市場部成了關(guān)鍵的部門，除了制定廣告投放和市場推廣策略以外，市場部最重要的功能便是收集各個(gè)業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，預(yù)測下一個(gè)7天的生產(chǎn)規(guī)模，預(yù)測的參數(shù)則包括了廣告重點(diǎn)推薦的產(chǎn)品，回頭客的購買偏好，消費(fèi)者的地域等。當(dāng)大量的顧客信息通過網(wǎng)站和呼叫中心登記，進(jìn)入PPG的IT系統(tǒng)后，市場部可以在第一時(shí)間看到和利用這些數(shù)據(jù)。
與此同時(shí)，采購部門會共享市場部和其他業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，用于及時(shí)制定采購策略。在PPG，所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是互聯(lián)互通的，前端的呼叫中心系統(tǒng)包括了產(chǎn)品定購和接受服務(wù)的業(yè)務(wù)流程，它和倉庫管理系統(tǒng)連接在一起，一筆訂單到了后，倉庫如何配送、發(fā)貨，哪些貨物具備優(yōu)先級，都可以在系統(tǒng)里體現(xiàn)出來。
在精確的數(shù)據(jù)預(yù)測之下，PPG總是能做到快速制定新的市場和采購策略。當(dāng)這些策略制定出來后，PPG就開始施展其對供應(yīng)鏈的整合能力了。
為了更有效地控制上游供應(yīng)商，PPG只選擇了7家成衣加工商，盡管目前正在擴(kuò)大供應(yīng)商規(guī)模，但是PPG仍然顯得小心翼翼，以免供應(yīng)商數(shù)量太多失去控制。畢竟同樣是虛擬經(jīng)營的美特斯邦威，上游有200多家供應(yīng)商，為了梳理好供應(yīng)鏈，美特斯邦威花了好幾年的時(shí)間。對于“輕裝上陣”的PPG來說，幾年的時(shí)間顯然無法容忍。
由于網(wǎng)絡(luò)購物的消費(fèi)者對產(chǎn)品性能的期待值比線下購物更高，因此產(chǎn)品質(zhì)量也是PPG嚴(yán)格掌控的環(huán)節(jié)。在國內(nèi)的服裝業(yè)，成衣制造商一般都擁有自己的供應(yīng)鏈，即自己進(jìn)行原材料采購，只需將成衣交付出去即可。但是為了從原材料采購階段就控制服裝的質(zhì)量，PPG簽約了自己的面料加工商，通過采購部門銜接面料供應(yīng)商和成衣制造商之間的緊密協(xié)作。
據(jù)David介紹，PPG的每個(gè)成衣供應(yīng)商都為PPG開設(shè)了專屬工廠，從生產(chǎn)計(jì)劃、流程、調(diào)度等工作，都由PPG進(jìn)行決策。PPG將質(zhì)量監(jiān)督外包給了第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC(通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司)，PPG自己的質(zhì)檢人員也會在襯衫生產(chǎn)的前期、中期、后期去查看生產(chǎn)線和流程，但是更多的質(zhì)量監(jiān)控細(xì)節(jié)仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，向每個(gè)工廠都派駐質(zhì)檢小組，從流程、生產(chǎn)線、訂單完成情況等各個(gè)方面，SGS每天都會監(jiān)督檢查。
“我們所做的，只是將業(yè)務(wù)整合得更好?！盌avid認(rèn)為從組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程上看，PPG和其他輕資產(chǎn)公司沒有本質(zhì)區(qū)別，唯一不同是，通過IT系統(tǒng)，PPG整合出一個(gè)Just In Time的業(yè)務(wù)平臺，這讓PPG擁有了快速應(yīng)對市場的敏銳能力。
外包什么其實(shí)并不重要，重要的是要掌握什么。
服裝業(yè)的輕資產(chǎn)演進(jìn) 服裝業(yè)是一個(gè)輕資產(chǎn)運(yùn)作相對成熟的產(chǎn)業(yè)，這是由其生產(chǎn)過剩的產(chǎn)業(yè)背景所決定的。
中國一直是世界服裝生產(chǎn)的主要生產(chǎn)基地，而在加入WTO以來，我國的紡織服裝企業(yè)一直在原料成本加大、人民幣持續(xù)升值、貿(mào)易摩擦導(dǎo)致出口環(huán)境嚴(yán)峻等境遇中掙扎，很多以O(shè)EM為主的中小企業(yè)在關(guān)稅壁壘下從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這直接造成國內(nèi)服裝生產(chǎn)能力持續(xù)過剩。
失去OEM的樂園，由于很多服裝生產(chǎn)廠需要尋找新的出路，某種程度上造成了最近5年來國內(nèi)服裝品牌數(shù)量的大幅度上升。而在這個(gè)過程中，企業(yè)的輕資產(chǎn)運(yùn)營成為了一個(gè)非常有吸引力的方向，因?yàn)椴皇撬衅髽I(yè)都可以去自己承受從現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)廠到現(xiàn)實(shí)銷售門店這樣沉重的壓力。
服裝業(yè)企業(yè)的輕資產(chǎn)演進(jìn)，一條主線就是核心的組織者對于整個(gè)鏈條的資本控制越來越弱，信息和管理的控制卻越來越強(qiáng)。
在過去的10多年中，國內(nèi)服裝行業(yè)的輕資產(chǎn)公司其實(shí)已經(jīng)走過了三代——從最初的外包生產(chǎn)和渠道職能，開始逐漸發(fā)展為整個(gè)供應(yīng)鏈的輕資產(chǎn)運(yùn)作。
第一代：外包產(chǎn)銷職能 在服裝業(yè)，提到輕資產(chǎn)，大家會很自然地想起美特斯邦威。其實(shí)，當(dāng)1995年周成建將美特斯邦威的生產(chǎn)和渠道外包出去時(shí)，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內(nèi)服裝業(yè)虛擬經(jīng)營的經(jīng)典案例。
“每個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式和自身的天生資源密切相關(guān)?！痹诨貞浧甬?dāng)初為什么要選擇輕資產(chǎn)運(yùn)營時(shí)，美特斯邦威副總裁王泉庚認(rèn)為，以當(dāng)時(shí)美特斯邦威的條件，將生產(chǎn)外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，并且大力推廣品牌形象，這種輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營是唯一可行的道路。
美特斯邦威在1994年注冊時(shí)，注冊資金只有50萬元，旗下只有一個(gè)小工廠，規(guī)模鼎盛的時(shí)候也才接近200名工人。那時(shí)候，國內(nèi)服裝企業(yè)多以O(shè)EM為主，鮮有自主品牌意識。美特斯邦威總裁周成建認(rèn)為唯有創(chuàng)建品牌才能讓服裝獲得更高利潤，因此他不遺余力推廣美特斯邦威這個(gè)面向年輕市場的休閑服品牌。
在逐漸被市場所接受時(shí)，美特斯邦威自己的生產(chǎn)卻開始吃緊?！靶」S的生產(chǎn)已經(jīng)很難跟上銷售額的突飛猛進(jìn)，而且產(chǎn)品的質(zhì)量、流程等管理非常麻煩，于是我們決定找珠江三角洲的工廠代工?！蓖跞貞浀?。
在渠道發(fā)展上，美特斯邦威同樣也經(jīng)歷了小規(guī)模直營——大規(guī)模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開設(shè)了幾個(gè)連鎖店，后來將門店擴(kuò)展到上海。在渠道規(guī)模增大的同時(shí)，諸多問題也接踵而來，比如門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當(dāng)時(shí)單薄的力量，很難解決，于是周成建根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)現(xiàn)狀，選擇了自主設(shè)計(jì)、經(jīng)營品牌，將生產(chǎn)和渠道外包出去的發(fā)展戰(zhàn)略。
周成建的輕資產(chǎn)運(yùn)營來源于樸素的商業(yè)思維。后來他才知道美特斯邦威的模式和耐克類似，于是進(jìn)一步把虛擬經(jīng)營作為一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，即美特斯邦威專注于設(shè)計(jì)和營造品牌影響力，而其他的環(huán)節(jié)則外包出去。
時(shí)至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。在下游的渠道發(fā)展上，美特斯邦威目前已經(jīng)在全國將近1000個(gè)城市開設(shè)了1900多個(gè)專賣店，其中80%多是加盟店，不過也有接近20%的直營店。
“如果不采用輕資產(chǎn)運(yùn)營，美特斯邦威難以突破當(dāng)時(shí)的小規(guī)模瓶頸，也走不到今天。”王泉庚認(rèn)為。美特斯邦威去年的銷售額40多億元，今年有望達(dá)到60多億元。
在美特斯邦威的示范帶動下，溫州的許多服裝企業(yè)都通過輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，成為國內(nèi)知名的服裝企業(yè)。森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥、交叉點(diǎn)等溫州的知名服裝企業(yè)成為虛擬經(jīng)營的直接受益者。他們通過把生產(chǎn)、銷售等重資產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，都獲得了快速的發(fā)展。
第二代：外包資金投入盡管美特斯邦威是國內(nèi)服裝業(yè)進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)營的典范，但據(jù)王泉庚介紹，美特斯邦威目前在北京、上海、廣州等一些戰(zhàn)略性的城市開設(shè)自己的直營店，每個(gè)店的投資至少幾千萬元。這些投入是因?yàn)橥獍那罒o法完全被自己掌控，美特斯邦威必須要在戰(zhàn)略要地配置完全可控的“禁衛(wèi)部隊(duì)”。
而相比于美特斯邦威，本世紀(jì)初出現(xiàn)的海瀾之家、ITAT等輕資產(chǎn)運(yùn)營的服裝企業(yè)則選擇了通過強(qiáng)化管控能力來輕資產(chǎn)化的方法——他們徹底沒有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系統(tǒng)把外包生產(chǎn)和銷售職能變成了“外包資金投入”。
比如同樣是在渠道上實(shí)行特許加盟，借外力拓展銷售規(guī)模，男裝品牌海瀾之家采用了全托管的特許模式，而且將加盟門檻下放到200萬元。加盟商只需投資200萬元，便可啟動一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬元押金，可在5年后歸還，另外100萬元是房租、裝修、鋪貨等啟動資金。
其中的關(guān)鍵點(diǎn)是，海瀾之家以類似于直營的模式管理每個(gè)加盟店，包括貨品投放、門店管理、經(jīng)營、門店選址等工作，都由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，加盟商負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)氐墓ど獭⒍悇?wù)等行政機(jī)關(guān)聯(lián)絡(luò)。某種程度上，這相當(dāng)于加盟店承擔(dān)資金投入和日常運(yùn)營事務(wù)，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。
為了獲取渠道伙伴的信任，鞏固渠道聯(lián)盟，海瀾之家采用了透明的經(jīng)營模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65：35進(jìn)行分成，前者向加盟商開放了其投資的門店的IT系統(tǒng)，便于他隨時(shí)了解銷售情況。每天打烊后，海瀾之家的門店經(jīng)理會將當(dāng)日銷售額的30%打入加盟商的固定賬戶，月底再將剩余的5%打入投資者賬戶。
海瀾之家對于上游生產(chǎn)商也不僅僅是外包生產(chǎn)職能，也采用了“外包資金投入”的方法——海瀾之家更強(qiáng)勢地采用了先拿貨、后結(jié)款的方式。同時(shí)海瀾之家對加盟商承諾100%退貨，這些滯銷的產(chǎn)品也將全部退給上游供應(yīng)商，而不是自己承受庫存和積壓的資金壓力。
海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，全靠三種方法。首先是自己全國性渠道的優(yōu)勢話語權(quán)；其次是采用了向供應(yīng)商開放IT系統(tǒng)的方式，讓供應(yīng)商通過透明的IT系統(tǒng)查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，及時(shí)將一些因季節(jié)而滯銷的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)南北調(diào)貨；最后，海瀾之家在每月3日固定地向供應(yīng)商結(jié)款，這也是讓供應(yīng)商們愿意作出些庫存犧牲的關(guān)鍵。
顯然，這樣的輕資產(chǎn)策略令海瀾之家的現(xiàn)金流更加順暢，但是對于整個(gè)鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規(guī)模迅速擴(kuò)張，去年海瀾之家的銷售額接近10億元，截至2006年底，海瀾之家在全國22個(gè)省市發(fā)展了近300家門店，去年1月~10月，整體銷售同比增長66.7%，而其加盟商每年可獲得20%的回報(bào)。
與海瀾之家同期崛起的輕資產(chǎn)企業(yè)的典型還有ITAT((International Trademark Agent Trader，國際品牌服裝會員店)，其創(chuàng)始人——ITAT董事局主席歐通國瞄準(zhǔn)的是國內(nèi)過剩的服裝生產(chǎn)能力和過剩的物業(yè)，并利用這個(gè)大勢來外包資金壓力，輕身快跑。
在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點(diǎn)是“零貨款，零場租”。“零貨款“是指ITAT向上游的700多家供應(yīng)商進(jìn)行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應(yīng)商承擔(dān)。和海瀾之家一樣，ITAT也對上游供應(yīng)商開放了IT系統(tǒng)，每個(gè)供應(yīng)商可以查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，并在全國范圍內(nèi)及時(shí)調(diào)撥貨品。
在渠道上，ITAT堅(jiān)持以每月銷售額的15%的浮動場租，和每個(gè)商場結(jié)算，而不是事先簽訂租賃合同。另外，ITAT在每個(gè)商場里設(shè)置專柜時(shí)，都強(qiáng)勢地進(jìn)行自收銀，以加速現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)。為了獲取商場業(yè)主的信任，ITAT也向商場開放了IT系統(tǒng)，商場業(yè)主可隨時(shí)查到ITAT專柜的銷售額，計(jì)算出自己應(yīng)得的金額。
“中國有大量的服裝中小企業(yè)在尋找銷路，ITAT相當(dāng)于為他們免費(fèi)搭建了一個(gè)龐大的銷售平臺。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤空空落落，ITAT的模式也同樣為他們找到了新的收入增長點(diǎn)?！睔W通國說。
在ITAT的模式里，供應(yīng)商、ITAT和商場業(yè)主按照60：25：15固定的比例分成。憑借輕資產(chǎn)運(yùn)營，ITAT的規(guī)模迅速擴(kuò)張，去年ITAT的銷售額達(dá)到7億多元，目前已開設(shè)了420家會員店以及17家俱樂部，后者是以“零貨款、零場租”的輕資產(chǎn)模式推行的百貨商店。
第三代：精準(zhǔn)供應(yīng)鏈 海瀾之家、ITAT等服裝業(yè)的第二代輕資產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)具備了帶動供應(yīng)鏈“輕”起來的潛質(zhì)，但是，他們始終沒有解決一個(gè)問題，即庫存和資金。無論是海瀾之家，還是ITAT，盡管企業(yè)本身是低風(fēng)險(xiǎn)的輕資產(chǎn)運(yùn)作，但是無可爭議的事實(shí)是，庫存的風(fēng)險(xiǎn)卻轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)鏈上游，開店資金的壓力則外包給了渠道企業(yè)。
以PPG為代表的第三代輕資產(chǎn)公司，首先采用自建方式，將渠道完全壓縮在互聯(lián)網(wǎng)以及呼叫中心這些低成本方式上，解決了渠道資金壓力的問題。其后，雖然同樣是外包了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但通過對需求信息的實(shí)時(shí)掌控和一定程度上的按需生產(chǎn)，有效地釋放了供應(yīng)鏈的庫存壓力，帶動整個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)輕型化。
PPG目前只有7家成衣制造商，通過互聯(lián)互通的IT系統(tǒng)，PPG和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了緊密協(xié)作。當(dāng)PPG的庫存發(fā)出警報(bào)后，采購部門可以在第一時(shí)間獲取信息，并實(shí)時(shí)將信息傳遞給面料供應(yīng)商，后者將以最快速度將面料直接運(yùn)送到成衣加工廠，以實(shí)現(xiàn)快速生產(chǎn)。
PPG沒有一家實(shí)體門店，其渠道是互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心，相比前兩代輕資產(chǎn)公司來說，顯得更加“輕盈”。通過這兩個(gè)集中的信息入口，PPG可以更加精確地收集來自市場的反饋信息。再動用強(qiáng)大的IT系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測和市場分析，PPG將庫存降低到了7天，即上游加工企業(yè)的生產(chǎn)周期以一周為單位進(jìn)行排產(chǎn)。為PPG代工令這些企業(yè)規(guī)避了更多的庫存風(fēng)險(xiǎn)——傳統(tǒng)服裝企業(yè)通常會提前幾個(gè)月生產(chǎn)下一季的服裝，一旦某款產(chǎn)品不受市場歡迎，那么這批貨將遭遇降價(jià)打折或者積壓倉庫的危險(xiǎn)。
在ITAT和海瀾之家，實(shí)行的100%退貨制度，其實(shí)是供應(yīng)商承擔(dān)了庫存風(fēng)險(xiǎn)，PPG的7天庫存周期不僅讓自己對市場反應(yīng)更靈敏，也有效地分散了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，令代工企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃更加靈活輕盈。
另外，傳統(tǒng)的襯衫加工企業(yè)有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是襯衫加工企業(yè)的淡季，往往在這兩個(gè)月，襯衫OEM企業(yè)將丟失大量訂單，由于PPG是以7天為周期向供應(yīng)商發(fā)出訂單，因此也令代工企業(yè)在淡季的蕭條中獲得更多收益。
在服裝業(yè)三代輕資產(chǎn)公司的演進(jìn)過程中，外包什么其實(shí)并不重要，重要的是要掌握什么。這些核心企業(yè)經(jīng)歷了從掌握品牌、到掌握管理運(yùn)營、再到掌握關(guān)鍵數(shù)據(jù)塑造精準(zhǔn)供應(yīng)鏈的過程。這些企業(yè)掌控的要點(diǎn)看起來越來越“虛”和“輕”，但這些要點(diǎn)卻越來越接近企業(yè)運(yùn)營的核心。所以新一代“輕公司”往往都比上一代更有組織者的勢力，對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的非資本控制力更強(qiáng)；這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快的速度獲得了高速的增長。
這從某種程度上證實(shí)了一個(gè)結(jié)論——全鏈條的效率提升永遠(yuǎn)比某一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)更影響最終結(jié)果。-
中國正處在生產(chǎn)與供給過剩的豐饒時(shí)代，這里將成為“輕公司”們的天堂。
生于豐饒時(shí)代
杜晨 李黎/文
在珠寶首飾行業(yè)，電子商務(wù)正在以你想象不到的速度發(fā)展著。比如戴維尼(中國)科技有限公司就是依靠服務(wù)器賣鉆石的公司之一。自2006年底創(chuàng)業(yè)以來，這家沒有現(xiàn)實(shí)鉆石店鋪的珠寶公司，每月的銷量增長率都達(dá)到100%。
“按照這種趨勢，年底銷售收入可以超過2000萬元?！贝骶S尼公司董事長兼CEO聶文彪說。與之類似拋棄傳統(tǒng)零售渠道，在網(wǎng)上銷售鉆石首飾的公司還有瀛金鉆石網(wǎng)、九鉆網(wǎng)、八佰拜等，它們在網(wǎng)上銷售的鉆石產(chǎn)品都要比線下同類產(chǎn)品便宜30%至50%左右，主要原因就是因?yàn)樗鼈児?jié)省了一大部分用于線下渠道擴(kuò)張的成本。
同樣的故事在手機(jī)行業(yè)被演繹得更加精彩——北斗手機(jī)網(wǎng)正以其高速的增長成為手機(jī)渠道中的新勢力。2006年北斗手機(jī)網(wǎng)的總銷售額達(dá)到了4.8億元，而今年的銷售額則有望突破6億元。北斗手機(jī)網(wǎng)的董事長譚文勝也同樣認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)渠道使得北斗的運(yùn)營成本比傳統(tǒng)的手機(jī)連鎖渠道要低得多，正是依靠互聯(lián)網(wǎng)，使得自己的公司在組織上變得更“輕”更“柔”，由此也使得北斗手機(jī)網(wǎng)獲得的銷售毛利率達(dá)到了10%左右，這比任何的手機(jī)渠道商都要高。
依靠互聯(lián)網(wǎng)向消費(fèi)者做直接的銷售，這本身不是什么新玩意，自從有互聯(lián)網(wǎng)的那一刻起就開始有人嘗試這種直接面對消費(fèi)者的電子商務(wù)模式了。不過，與亞馬遜第一輪開辟電子商務(wù)疆界的公司相比，這一代的“輕公司”不僅僅只是減少了中間渠道環(huán)節(jié)這么簡單，它們開始擺脫庫存、開始從綜合賣場走向垂直產(chǎn)品、也開始擺脫銷售渠道的形象成為自有品牌。
沒有庫存的組織者 第一輪中國電子商務(wù)B2C的公司中，當(dāng)當(dāng)、卓越這樣的網(wǎng)上零售商有著自己龐大的庫存與物流體系，它們采用的是購銷型的B2C模式。這樣的模式會增加資金占用、商品滯銷及庫存增加的風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)當(dāng)及卓越上有30萬至40萬種不同的商品，這意味著在它們的倉庫中，這些商品種類的存庫量要達(dá)到50%以上才能做到及時(shí)的配送。
而以PPG、戴維尼為代表的新一代輕型組織則采用的是一種Just In Time模式，它們的做法是通過IT技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)組織起了一個(gè)產(chǎn)供銷的聯(lián)盟，利用信息流的快速流轉(zhuǎn)指揮著這個(gè)聯(lián)盟中不同公司要在某一時(shí)刻該去做什么事情，將自己的庫存分散在了聯(lián)盟中不同的合作伙伴那里，把自己的庫存量降到了最低。它們在商品種類上大都單一集中，這也使得PPG這樣的公司看起來像一個(gè)有著生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)的全能大企業(yè)集團(tuán)，而不是一個(gè)專職銷售的渠道公司，而事實(shí)上，它們不過是一個(gè)依靠服務(wù)器生存的幾百人的小公司而已。
傳統(tǒng)上，一個(gè)全能的企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)自己的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、設(shè)備等管理職能，要做到這些就得有相應(yīng)的投資，形成相應(yīng)的實(shí)物資產(chǎn)。這樣的資產(chǎn)一經(jīng)形成，便有了經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的沉沒成本、專用性等特征，適應(yīng)市場變化的能力就會比較差。而在PPG這樣的輕型公司里，僅僅只保留了最具競爭優(yōu)勢的核心能力(數(shù)據(jù)的挖掘與信息快速傳遞)，其他不具備優(yōu)勢的職能如生產(chǎn)供應(yīng)等則交由了中國遍地的小生產(chǎn)加工企業(yè)，借助它們的外力來完成前端的生產(chǎn)制造，達(dá)到以較少職能帶動較多職能的目的。而強(qiáng)大的IT系統(tǒng)也可以使PPG等輕型公司將自己的庫存保留在了那些合作伙伴的倉庫里。
再以珠寶行業(yè)中的戴維尼為例，戴維尼擁有一個(gè)與其他鉆石首飾電子商務(wù)網(wǎng)站不一樣的重磅武器，即“全球鉆石搜索引擎”——憑借12年來在鉆石行業(yè)的資源，戴維尼的CEO聶文彪說服了全球26家鉆石切割供應(yīng)商，將實(shí)時(shí)在線的鉆石庫存數(shù)據(jù)開放給戴維尼。顧客可以根據(jù)鉆石價(jià)位和切割形狀，進(jìn)行二維交互式搜索，查看來自全球的不同凈度、顏色的鉆石，每款鉆石都配有國際認(rèn)證證書。同時(shí)，這個(gè)搜索引擎還以圖標(biāo)的形式提供了切工、顏色、凈度、克拉、價(jià)格等搜索條件，以便對鉆石一竅不通的顧客更加方便地選購。
當(dāng)選中某款鉆石后，戴維尼網(wǎng)站提供了多種個(gè)性化的鉆戒托架，供顧客選擇。訂單將遠(yuǎn)渡重洋自動發(fā)送給遠(yuǎn)在比利時(shí)、以色列或者任何一個(gè)國家的供應(yīng)商，他們將以最快的速度進(jìn)行加工，并用國際快遞交付給戴維尼，完成這一切流程只需要6天至8天時(shí)間。
“由于鉆石是奢侈品，每一顆鉆石的庫存和流向都需要掌握，因此整個(gè)行業(yè)的數(shù)字化程度都很高?！甭櫸谋虢榻B說，每家供應(yīng)商原本就有成熟的IT系統(tǒng)，而戴維尼與他們進(jìn)行了系統(tǒng)對接，這也為26家海外的鉆石切割供應(yīng)商開啟了中國這樣一個(gè)具有潛力且正在成長的珠寶消費(fèi)市場。在戴維尼珠寶網(wǎng)，目前用全球鉆石搜索引擎進(jìn)行個(gè)性化定制的比例達(dá)到了40%，并且呈上升趨勢，聶文彪預(yù)計(jì)很快會占到60%。
“鉆石搜索引擎”讓戴維尼將其他鉆石供應(yīng)商的庫存數(shù)據(jù)囊括到自己的資源庫里，而自己的庫存卻始終處于很低的狀態(tài)。
組織者的價(jià)值 PPG、戴維尼及北斗手機(jī)網(wǎng)等新型公司之所以能夠如此之“輕”，是因?yàn)樗鼈兩诹艘粋€(gè)生產(chǎn)與供給都過剩的豐饒時(shí)代，這讓他們有資格依靠信息技術(shù)成為組織者，進(jìn)而整合整個(gè)鏈條，而不是僅僅成為鏈條在互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)延伸。
無論是在服裝行業(yè)、手機(jī)行業(yè)甚至于珠寶行業(yè)，中國都是全球的制造中心，大量的制造工廠與制造作坊在全國各地都存在著，這給了輕型公司運(yùn)用IT技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)來整合這些過剩資源的機(jī)會。
在競爭激烈的手機(jī)市場，根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部的數(shù)據(jù)，2006年我國手機(jī)產(chǎn)量達(dá)到4.8億部，比2005年增長了58.2%，占全球總產(chǎn)量的47%，而今年中國還要新增手機(jī)企業(yè)十余家，而目前國內(nèi)市場的年需求量約為6000萬到1億部左右，供需比例嚴(yán)重失衡。對北斗手機(jī)網(wǎng)來說，這就成為了機(jī)會?！笆謾C(jī)市場供大于求，所有手機(jī)廠商都想把貨處理掉，都要送到消費(fèi)者手里，北斗手機(jī)網(wǎng)無疑就成為了最有效率的新平臺之一。”譚文勝說。
同樣，中國的珠寶加工業(yè)也是世界的中心。在中國，盡管鉆石交易中心設(shè)立在上海，實(shí)際交易地卻在深圳，因?yàn)閲鴥?nèi)幾乎所有的鉆石鑲嵌加工廠都集中在深圳，而且中國又是世界鉆石的加工中心，加工費(fèi)相對于海外便宜很多，一些國際品牌，如蒂凡尼(Tiffany&Co)、卡地亞(Catier)等都在深圳做OEM貼牌。這種全球分工的方式，讓戴維尼這樣的鉆石網(wǎng)上銷售公司更能容易地掌握供應(yīng)商的信息，資源整合及溝通也顯得相對方便。
產(chǎn)品制造及供應(yīng)過剩、行業(yè)的競爭加劇、全球化下行業(yè)格局的調(diào)整，再加上信息溝通成本的降低，這讓“輕公司”作為組織者用IT技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)整合資源成為了可能。他們借此降低了自身傳統(tǒng)門店擴(kuò)張及庫存的風(fēng)險(xiǎn)，并最終讓個(gè)性化和保持價(jià)格優(yōu)勢成為了它們的核心競爭力。
其實(shí)，每個(gè)供給過剩的領(lǐng)域都是輕公司誕生的溫床。他們與第一代電子商務(wù)企業(yè)相比，不僅僅擺脫了店面，更在向擺脫庫存邁進(jìn)。這不僅讓他們變得更“輕”，而且作為真正的“產(chǎn)業(yè)鏈組織者”，他們也不再僅僅是新渠道，而可以成為新的產(chǎn)品品牌。
“輕公司”的出現(xiàn)，對于很多行業(yè)也有著正向的全鏈條促進(jìn)作用。在某種程度上，我們可以把PPG、戴維尼及北斗手機(jī)網(wǎng)這樣的“輕公司”看作是一個(gè)各自行業(yè)中的過濾器。在它們所屬的行業(yè)，那些數(shù)量眾多的小制作作坊以及供應(yīng)商組成了一條長長的尾巴，當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)行選擇的時(shí)候很容易忽視掉或者接觸不到這些長尾巴上產(chǎn)生出的商品，但是“輕公司”能夠?qū)⑦@些分散在長尾不同段落中的小企業(yè)們用IT技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)組織起來，在前端用一個(gè)統(tǒng)一的形象與具有競爭力的價(jià)格去面對消費(fèi)者。
通過技術(shù)手段完成一個(gè)“虛擬產(chǎn)業(yè)整合”的過程，供應(yīng)鏈上游的零散企業(yè)也將由此獲得新的成長機(jī)會。-
