1.薪酬：最主要的就是現(xiàn)金薪酬，包括基本薪酬和浮動(dòng)薪酬
2.福利：給員工的社會(huì)保障，還包括公司補(bǔ)充保險(xiǎn)等。
3.工作與生活平衡：彈性上下班制度、帶薪休假
4.績(jī)效與認(rèn)可：通過(guò)績(jī)效考核和其他的嘉獎(jiǎng)方式，來(lái)認(rèn)可員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)
5.培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)：?jiǎn)T工晉升、職位的平行移動(dòng)，比如換崗、技能提升
薪酬是整體薪酬中最為可見(jiàn)的，也是對(duì)員工最重要的部分，占據(jù)比例最大，包括固定薪酬和可變薪酬兩部分：
固定薪酬一般叫：工資、底薪等
浮動(dòng)薪酬定義：根據(jù)績(jī)效或公司業(yè)務(wù)結(jié)果可以變化，具體根據(jù)組織決定的考核標(biāo)準(zhǔn)而變化。
根據(jù)勞動(dòng)法，一旦員工的工資被固定下來(lái)，一般是不能輕易改變的。你往上漲工資可以很容易，但是如果降工資那就很難的，弄不好就違反了勞動(dòng)法。
但是浮動(dòng)薪酬不一樣，它是可以上下浮動(dòng)的，也可以隨著公司的意愿來(lái)決定是否發(fā)放。
以1年為限，低于1年是短期激勵(lì)，高于1年是長(zhǎng)期激勵(lì)
固定薪酬的計(jì)算依據(jù)個(gè)人的個(gè)人價(jià)值或市場(chǎng)價(jià)值，假如A企業(yè)給的固定薪酬低于這個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值完全可以去到B企業(yè)，所以考核的時(shí)間線是現(xiàn)在和未來(lái)；
浮動(dòng)薪酬的依據(jù)是績(jī)效結(jié)果，是過(guò)去；
長(zhǎng)期薪酬計(jì)算依據(jù)是未來(lái)的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，付給他一些長(zhǎng)期薪酬起到挽留他的目的，薪酬一般形式是股票或者是股權(quán)，一般一年以上；
現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)?？吹竭@些資源被混用，比如，想挽留一個(gè)人，給他提高獎(jiǎng)金，而不去看他到底在過(guò)去一年里績(jī)效完成得如何；想獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人的績(jī)效呢，又給他加工資，等等。
做薪酬設(shè)計(jì)之前，一般會(huì)退后一步，分析整個(gè)的鏈條；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層層分解，一直到薪酬體系
薪酬戰(zhàn)略：薪酬制定的大方向、目的（吸引或挽留）、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（高、低）、成本考慮等
薪酬體系：具體的薪酬組成部分設(shè)置
通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)來(lái)鼓勵(lì)某些特定的員工行為和態(tài)度。薪酬戰(zhàn)略不是孤立的，而是要和企業(yè)整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才發(fā)展戰(zhàn)略一致的。
首先，公司希望通過(guò)薪酬體系達(dá)到什么樣的薪酬目標(biāo)；制定薪酬制度的原則是什么，對(duì)內(nèi)的公平如何做，對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性如何保證？
如上，參考如何從企業(yè)最頂層的戰(zhàn)略分解到它的薪資戰(zhàn)略；
常見(jiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，不同企業(yè)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也不同
1.產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 – 比如蘋(píng)果，要求產(chǎn)品領(lǐng)先別人，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額、推出新產(chǎn)品 時(shí)間周期，新產(chǎn)品滲透率
-- 薪酬戰(zhàn)略：獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新、工資市場(chǎng)定價(jià)（市場(chǎng)凈增性）、寬泛的職位定位
2.卓越運(yùn)營(yíng) – 產(chǎn)品質(zhì)量、成本削減、流程提升、運(yùn)營(yíng)效率
----薪酬戰(zhàn)略：低投入高產(chǎn)出，強(qiáng)調(diào)規(guī)范和控制，成本控制，鼓勵(lì)運(yùn)營(yíng)效率
3.客戶服務(wù) – 比如海底撈，客戶滿意度、客戶保留率、產(chǎn)品質(zhì)量
----薪酬戰(zhàn)略：激勵(lì)和客戶滿意度掛鉤、崗位技能和創(chuàng)造客戶價(jià)值掛鉤
薪酬戰(zhàn)略要和整體的HR戰(zhàn)略相匹配，和整個(gè)組織戰(zhàn)略相匹配
不同時(shí)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)不一樣，對(duì)當(dāng)期的薪酬設(shè)計(jì)具有重要影響
1.初創(chuàng)期 – 從外部吸引高質(zhì)量人才，薪酬確保企業(yè)的高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但現(xiàn)金缺乏，基本工資不足，設(shè)置短期激勵(lì)，不足的部分用股權(quán)、股票、期權(quán)等彌補(bǔ)
2.成長(zhǎng)期 – 依然強(qiáng)調(diào)高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保現(xiàn)金流，依然保持低的基本薪酬，但是高的短期激勵(lì)，爭(zhēng)取更好的績(jī)效拿獎(jiǎng)金，適度的長(zhǎng)期激勵(lì)
3.擴(kuò)張和成熟期– 比如很多的外資，為了吸引和挽留，付較高的薪資，但是增長(zhǎng)空間并不大，付適度的短期激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)一般沒(méi)有較大的必要（按市場(chǎng)）
4.衰退 – 保持一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，不需要特別優(yōu)秀的人才
本節(jié)著重介紹什么是浮動(dòng)薪酬以及他的應(yīng)用形式：（最支撐業(yè)務(wù)部門(mén)的部分）
1.推薦獎(jiǎng)：重點(diǎn)難招的職位，鼓勵(lì)內(nèi)部推薦(員工或項(xiàng)目）
2.簽字獎(jiǎng)：吸引重點(diǎn)員工加盟，比如現(xiàn)在到年底了，有很多人考慮跳槽，但是又要放棄馬上到手的年終獎(jiǎng)，所以全部或部分彌補(bǔ)
3.挽留獎(jiǎng)：常用于公司重大并購(gòu)項(xiàng)目發(fā)生之后，希望該公司創(chuàng)始人或骨干能夠繼續(xù)留在公司，平穩(wěn)過(guò)渡
4.項(xiàng)目獎(jiǎng)：針對(duì)一些一次性項(xiàng)目
如何設(shè)計(jì)短期激勵(lì)：
說(shuō)到行業(yè)慣例，就必須來(lái)了解一下Pay Mix（薪酬包）這個(gè)概念，一般是指基本工資與獎(jiǎng)金的比例
常見(jiàn)的Pay Mix有90:10，85:15，80:20，70:30
如果員工激勵(lì)是以工資的一定比例計(jì)算的話，還要把它換算。比如，獎(jiǎng)金=工資*20%，Pay Mix= 85:15
崗位決定了薪酬和績(jī)效考核方式，激勵(lì)又和企業(yè)文化息息相關(guān)：
這里是典型的一些獎(jiǎng)金指標(biāo)的舉例，具體分四大類(lèi)
系數(shù)完全相加，最不激進(jìn)的方法；
折線的形式，針對(duì)的是現(xiàn)有的客戶；
對(duì)于新增客戶，同樣的方案可以更加的激進(jìn)，不用設(shè)置封頂；
任何的設(shè)計(jì)完成之后，要加強(qiáng)與員工和管理的溝通，過(guò)程中不斷的做評(píng)估，不斷的做改進(jìn)；比如“我們”做銷(xiāo)售的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的時(shí)候，每年都會(huì)聽(tīng)取用戶反饋、評(píng)估改進(jìn)，3年每年都會(huì)改進(jìn)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)、外部市場(chǎng)也會(huì)變等
新成立公司薪資績(jī)效怎么設(shè)計(jì)？
通常強(qiáng)調(diào)的是快速的業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)一個(gè)限制是大量的需要現(xiàn)金，設(shè)計(jì)的過(guò)程中避免大量現(xiàn)金的支出，可以用一些非現(xiàn)金的形式激勵(lì)，比如股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)，然后獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上更加激進(jìn)，業(yè)務(wù)完成的約好拿到的越多，可以看到一個(gè)上升的空間；
技術(shù)崗位績(jī)效薪酬如何設(shè)計(jì)更有激勵(lì)性？
首先，確定KPI是什么，從KPI看到企業(yè)戰(zhàn)略是什么，企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是什么，選擇幾個(gè)KPI跟績(jī)效薪酬掛鉤；第二，對(duì)于技術(shù)崗位，通常市場(chǎng)績(jī)效薪酬部分在薪資中占比并不大，拿的跟過(guò)的是工資占比，只需要他能安安心心的做出努力；最后，看企業(yè)的特殊特點(diǎn)，看對(duì)技術(shù)崗位有什么特殊的需求；
寬帶薪酬怎么設(shè)計(jì)？
寬帶薪酬是應(yīng)用越來(lái)越多的形式，很多互聯(lián)網(wǎng)公司或者創(chuàng)業(yè)公司會(huì)使用；所謂寬帶薪酬是指在各個(gè)級(jí)別之間，薪酬的幅度、跨度會(huì)非常的廣，更多的是鼓勵(lì)員工在本職級(jí)內(nèi)的發(fā)展，發(fā)展技能，提升價(jià)值；怎么設(shè)計(jì)，大的方面，首先確定市場(chǎng)定位在哪里，其次在幾個(gè)牟定的崗位，對(duì)這幾個(gè)崗位做市場(chǎng)調(diào)研，然后建立企業(yè)的薪資架構(gòu)，然后在架構(gòu)里再確定層級(jí)與層級(jí)之間的增長(zhǎng)比例以及上下浮動(dòng)的比例；首先界定牟定的崗位，確定市場(chǎng)值，然后建立薪資架構(gòu)；
公司是電力射擊類(lèi)，成立一年多，屬于高底薪，想改成低底薪高激勵(lì)，但是又怕突然實(shí)施會(huì)造成人員的流逝，因?yàn)榻衲晔袌?chǎng)環(huán)境不好，業(yè)務(wù)量減少？
首先，做設(shè)計(jì)之前，一定要考慮清楚外部的環(huán)境怎樣，外部的環(huán)境支不支撐做這樣的設(shè)計(jì)，因?yàn)樾匠暝O(shè)計(jì)涉及到員工的福利，這是一個(gè)非常敏感的領(lǐng)域，稍微不慎，帶來(lái)的負(fù)面影響會(huì)非常大， 所以一定要分析先做好內(nèi)部和外部的因素，是否有足夠的支撐；如果不夠足夠的支撐，你的障礙點(diǎn)在什么地方，要先把障礙消除之后；設(shè)計(jì)完之后，一定要對(duì)參與或涉及的人做充分的溝通，讓他們理解和認(rèn)識(shí)到這個(gè)設(shè)計(jì)帶給他們什么樣的好處；
服務(wù)部門(mén)的績(jī)效如何設(shè)計(jì)比較有激勵(lì)作用，例如總經(jīng)理辦公室、財(cái)務(wù)部等？
很多公司對(duì)職能部門(mén)或服務(wù)部門(mén)的績(jī)效其實(shí)是跟著整個(gè)公司的績(jī)效來(lái)走，而不是對(duì)部門(mén)單獨(dú)設(shè)KPI設(shè)置單獨(dú)的獎(jiǎng)金，財(cái)務(wù)部是一個(gè)例子，人力資源部是另外的例子；如果是前線的服務(wù)的部門(mén)又另當(dāng)別論，服務(wù)部門(mén)會(huì)有一個(gè)客戶滿意度作為一個(gè)KPI，設(shè)置獎(jiǎng)金的時(shí)候可以將客戶滿意度和獎(jiǎng)金掛鉤（服務(wù)外部客戶）；內(nèi)部的服務(wù)部門(mén)，建議跟著整個(gè)公司的績(jī)效走；
如何了解外部的市場(chǎng)環(huán)境？
有預(yù)算的話，可以買(mǎi)外部的市場(chǎng)薪酬報(bào)告；預(yù)算有限的話，可以通過(guò)招聘收集更新實(shí)時(shí)的市場(chǎng)的外部的情況，來(lái)了解自己的薪資在市場(chǎng)的地位，同時(shí)也可以和其他hr同事social networking，通過(guò)他們來(lái)了解
如何把業(yè)務(wù)和福利更好的掛鉤？
福利一般沒(méi)有體現(xiàn)出差別性（有些高管有高端醫(yī)療或單獨(dú)的福利）；尤其對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是組織的扁平化、公平性、民主性，不建議企業(yè)對(duì)福利像獎(jiǎng)金那樣搞出差異化
服務(wù)企業(yè)看客戶滿意度是不是會(huì)偏主觀？
具體取決于行業(yè)，客戶滿意度是如何測(cè)量的，汽車(chē)行業(yè)一般會(huì)聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)做調(diào)研、打分；
公司是芯片研發(fā)設(shè)計(jì)類(lèi)，公司成立三年，業(yè)務(wù)主要是項(xiàng)目制，目前公司薪資水平一般，甚至于偏低，現(xiàn)在想通過(guò)提高項(xiàng)目獎(jiǎng)金。請(qǐng)問(wèn)這樣短期激勵(lì)有效嗎？
首先，要跟公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)結(jié)合，還有公司的戰(zhàn)略，考慮激勵(lì)什么揚(yáng)的行為，支撐什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)；其實(shí)，對(duì)于類(lèi)似的公司，項(xiàng)目的獎(jiǎng)金制比較常見(jiàn)的，獎(jiǎng)金池直接分配到項(xiàng)目組，項(xiàng)目組根據(jù)項(xiàng)目完成情況，在獎(jiǎng)金池下面再來(lái)分配給項(xiàng)目個(gè)人，按照個(gè)人的出行比例，個(gè)人貢獻(xiàn)等；
一般獎(jiǎng)金比例預(yù)算在年初設(shè)計(jì)占全年薪酬的百分比是多少？
一般在設(shè)計(jì)的時(shí)候就會(huì)考慮這個(gè)，幾個(gè)不同的因素：行業(yè)慣例，企業(yè)想做激進(jìn)的程度，希望多大的鼓勵(lì)程度等
汽車(chē)制造行業(yè)藍(lán)領(lǐng)工人的薪酬如何設(shè)計(jì)？
藍(lán)領(lǐng)工人更復(fù)雜一些，含基本工資、績(jī)效工資（頻率比較大，會(huì)按月度）、工齡工資、出勤工資等，參考計(jì)件工資制，可以設(shè)置藍(lán)領(lǐng)工人的獎(jiǎng)金跟整個(gè)部門(mén)的KPI完成情況或者公司的完成情況掛鉤
實(shí)際KPI指標(biāo)過(guò)多，激勵(lì)不是很明顯，如何優(yōu)化？
指標(biāo)選取不宜過(guò)多，3~5項(xiàng)最好，選取過(guò)多，對(duì)員工很容易失去關(guān)注點(diǎn)，最后是哪個(gè)地方都沒(méi)有關(guān)注到，哪個(gè)地方都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)關(guān)注的目標(biāo)，10項(xiàng)實(shí)在過(guò)多；
第二，在KPI過(guò)程中，KPI一定對(duì)員工來(lái)說(shuō)非常容易理解，因?yàn)橹挥兴肋@個(gè)意味著什么，才知道怎么提升自己的工作，來(lái)拿到更多的獎(jiǎng)金；
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表翰成咨詢立場(chǎng)。
聯(lián)系客服
