“我不懂技術，也不懂營銷，只是分錢比較公道罷了”。錢分好了，管理的一大半問題就解決了！——任正非
企業(yè)在績效管理與薪酬設計、激勵管理中普遍存在以下問題：
績效管理
◆1、缺失經營解碼，考核過程性指標，而不是結果性指標，部門績效都完成，但公司業(yè)績沒完成；
◆2、把績效管理等同于KPI和打分，考評流于形式，主管沒動力，員工沒感覺；
◆3、重視個人績效，忽視組織績效，撿了芝麻丟了西瓜；
◆4、績效方案大一統(tǒng)，沒有結合業(yè)務發(fā)展不同階段，導致新產品、新區(qū)域無法突破；
◆5、由于績效考核方案失效，不能識別組織內真正的有效奮斗者；
◆6、績效結果無法應用，獎金分配缺乏依據，分錢規(guī)則從來沒敢透明過；
◆7、職能部門長期考核本職工作，沒有“硝煙味”，經營壓力沒有有效傳導；
◆8、部門與公司博弈業(yè)績目標，公司業(yè)績目標無法下達，只有業(yè)績目標，沒有實現路徑；
激勵管理
◆1、公司業(yè)績增長緩慢，人均效率低下，人均薪酬沒有競爭力，不足以吸引和保留優(yōu)秀人才；
◆2、缺失薪酬包機制，員工工資、獎金沒有與公司經營業(yè)績產出強關聯(lián)，薪酬預算往往失控；
◆3、部門沒有獎金生成機制，獎金是事后授予，而不是獲取分享，獎金機制是分錢機制而不是掙錢機制；
◆4、薪酬結構不合理，工資占比偏高、獎金占比偏低，薪酬保健大于激勵；
◆5、獎金分配強調公平而不是效率，大鍋飯，沒有拉開差距，沒有給火車頭加滿油；
◆6、實施長期激勵方案后，老員工不奮斗，新老員工分配矛盾加??；
課程收益:
●1、掌握通過經營解碼，將組織績效目標對準客戶價值、商業(yè)價值、實現高目標、高壓力、高激勵；
●2、掌握組織績效方案設計，基于部門價值定位和戰(zhàn)略訴求，輸出組織績效方案。將組織績效與獎金包強關聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢；
●3、掌握個人績效方案設計，基于崗位獨特價值和部門解碼，輸出個人績效方案。讓績效管理成為發(fā)展人、評價人的有效工具，有效識別奮斗者，并通過績效與激勵聯(lián)動，給奮斗者加滿油；
●4、掌握薪酬包設計方法，建立公司、部門效率模型和工資包，實現公司財務指標、勞動投入產出比、薪酬包的均衡增長；
●5、掌握設計適合企業(yè)自身的工資、獎金、長期激勵方案，建立公司、體系、部門、個人四級獎金包，獲取分享、多勞多得、拉開差距。
課程核心邏輯：
課 程 框 架
一、管理理念大碰撞
A、績效管理首先要有高績效文化
◆文化的位置
◆標桿企業(yè)核心價值觀
◆標桿企業(yè)的狼文化
◆狼團隊觀察
◆標桿企業(yè)的奮斗文化
◆標桿企業(yè)的勝利文化
◆標桿企業(yè)的變革文化
◆標桿企業(yè)的傻文化
◆標桿企業(yè)的灰度文化
B、商業(yè)模式是經營的邏輯，手機商業(yè)模式：1+8+N
◆二十二個利潤模式，描述了如何獲取高于平均的利潤
◆ 拼多多商業(yè)模式
C、戰(zhàn)略是經營的過程
◆偉大企業(yè)的成長路徑
◆業(yè)務組合：鍋里有飯，倉里有米，田里有稻
◆通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及高管 PBC
三、切對蛋糕：正確評價價值（績效）
四、切對蛋糕：正確評價價值（激勵）
兩天一夜時間安排
講師介紹
蕭何
18 年華為工作經歷
原華為南太平洋地區(qū)
CFO 原華為特大變革項目總監(jiān)
講師背景
1998 年加入華為，現役華為公司高級顧問，華為任職 18 年間，先后擔任代表處主管、專業(yè)服 務總監(jiān)、特大型變革項目項目經理和南太平洋地區(qū) CFO，10 年業(yè)務管理經驗，7 年財經管理經 驗。對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有深入的研究和實踐，作為華為 IFS 變革 項目的主要負責人，帶領團隊圓滿完成變革攻堅和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
專業(yè)領域
《以客戶為中心的業(yè)務流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財經體系》等
服務的企業(yè)
吉利集團、科力普、上汽集團、翔路建設、大疆無人機等主流企業(yè)等
?適合學員：
董事長、總經理、HRD、CFO 等高級經營管理者
?授課時間：
2021 年 08 月 6 -7 日（周五、六日）
?授課地點：
中國●上海
聯(lián)系客服
