編者按：本文來(lái)自21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
企業(yè)對(duì)員工薪酬戰(zhàn)略的制訂，決定了能鼓勵(lì)員工什么樣的行為，這不是一勞永逸，也不是一成不變的。
一個(gè)企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源最核心的戰(zhàn)略之一，它決定了企業(yè)如何通過(guò)薪酬實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的吸引、使用、發(fā)展和挽留。
那么，如果一家企業(yè)需要從零開(kāi)始，建立能夠支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、能夠?qū)崿F(xiàn)落地的薪酬戰(zhàn)略，通常應(yīng)該如何入手呢？具體可以分為四步走。
界定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
制訂什么樣的薪酬戰(zhàn)略，就能鼓勵(lì)什么樣的行為。
薪酬和績(jī)效管理有個(gè)類(lèi)似的作用，就是對(duì)員工某種行為的鼓勵(lì)。和績(jī)效管理一樣，薪酬也是連接員工個(gè)體和組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最有效的工具。
每個(gè)員工在企業(yè)里工作，第一關(guān)心的是自己能夠收益多少、領(lǐng)到多少收入。所以，薪酬對(duì)個(gè)人與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的連接作用，比績(jī)效管理更直接一些。
筆者之前曾經(jīng)在一家制造型企業(yè)中工作過(guò)。對(duì)于那些生產(chǎn)線(xiàn)上的工人來(lái)說(shuō)，企業(yè)最需要激發(fā)的行為是，讓他們能夠保質(zhì)保量，用最大的效率完成生產(chǎn)線(xiàn)上每件產(chǎn)品的生產(chǎn)。所以，可以通過(guò)計(jì)件工資和計(jì)件獎(jiǎng)金的形式來(lái)達(dá)到激勵(lì)工人行為的目的。
對(duì)于銷(xiāo)售一線(xiàn)的人員來(lái)說(shuō)，企業(yè)最需要的是激發(fā)他們多賣(mài)出產(chǎn)品，越多越好。所以，可以通過(guò)提供銷(xiāo)售獎(jiǎng)金或銷(xiāo)售提成來(lái)激發(fā)他們的行為。
而對(duì)于那些在創(chuàng)新型企業(yè)中工作的設(shè)計(jì)和研發(fā)人員，企業(yè)最希望的是他們可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)精神，勇于冒險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新。因此，一般會(huì)通過(guò)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)來(lái)達(dá)到這些目的。
在現(xiàn)實(shí)中，很多時(shí)候企業(yè)并沒(méi)有真正搞清楚它們所期望的員工行為，因此建立起來(lái)的人才和薪酬管理體系往往與企業(yè)初衷背道而馳。
比如，企業(yè)本來(lái)是希望員工人人勇于創(chuàng)新，最后在薪酬設(shè)計(jì)上卻搞高底薪、高福利和低獎(jiǎng)金，最終讓人安于現(xiàn)狀，失去斗志。
又比如，企業(yè)本來(lái)希望各部門(mén)之間能夠緊密合作，共同為實(shí)現(xiàn)同一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，但是在薪酬設(shè)計(jì)上又變成了各部門(mén)間存在不同的薪資架構(gòu)和獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，最后導(dǎo)致部門(mén)各自為戰(zhàn)的尷尬局面。
因此，在企業(yè)開(kāi)始制訂薪酬戰(zhàn)略之前，首先要界定清楚企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么，需要激勵(lì)的員工行為到底是什么。
精選薪酬組合
薪酬工具一般分為三大類(lèi)，分別是固定工資、短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。把這些工具組合在一起提供給員工一個(gè)套餐，就叫薪酬組合(Compensation Mix)。在這個(gè)階段，制訂薪酬戰(zhàn)略需要回答以下問(wèn)題：
在公司提供的薪酬包中，具體要使用哪些薪酬工具?
在薪酬組合中，基本工資、短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)應(yīng)該以何種比例搭配在一起?
如何確定基本工資水平，按外部市場(chǎng)水平、內(nèi)部職位評(píng)估還是按崗位技能作為定價(jià)依據(jù)?
如何將短期激勵(lì)和個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以及組織的績(jī)效聯(lián)系在一起?
三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆，導(dǎo)致企業(yè)在使用它們的時(shí)候用錯(cuò)地方，好鋼沒(méi)有用在刀刃上。
固定工資也叫基本工資、保底工資、底薪、工資等。它主要是根據(jù)市場(chǎng)水平來(lái)決定，體現(xiàn)的是員工在當(dāng)前以及未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng)價(jià)值。在理想的情況下，固定工資如果比員工市場(chǎng)價(jià)值低了，那么員工今天如果在企業(yè)做得不爽，明天就可以在市場(chǎng)上另外跳槽到一家開(kāi)價(jià)更高的公司。
短期激勵(lì)也叫年終獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)、獎(jiǎng)金等。它的主要目的是激勵(lì)員工在未來(lái)一段時(shí)間(1年以?xún)?nèi))的績(jī)效表現(xiàn)。員工在當(dāng)期內(nèi)績(jī)效表現(xiàn)差，短期激勵(lì)可能低于目標(biāo)，甚至為零;當(dāng)期績(jī)效表現(xiàn)好，短期激勵(lì)可能超過(guò)目標(biāo)水平甚至翻倍。
長(zhǎng)期激勵(lì)是相對(duì)于短期激勵(lì)而言的，也有叫股權(quán)激勵(lì)、虛擬股權(quán)激勵(lì)、股票、期權(quán)等。并不是所有企業(yè)都有長(zhǎng)期激勵(lì)，那些已經(jīng)上市的和正在考慮上市的公司一般會(huì)考慮使用這個(gè)薪酬工具。它的主要目的是激勵(lì)員工為企業(yè)做出長(zhǎng)期(1年以上)貢獻(xiàn)，并起到保留企業(yè)核心人才(通常不超過(guò)企業(yè)全部員工的15%)的目的。
在現(xiàn)實(shí)情況中，我們經(jīng)常遇到企業(yè)錯(cuò)位使用這三個(gè)工具的現(xiàn)象。比如，為了鼓勵(lì)某個(gè)員工在過(guò)去一年的績(jī)效表現(xiàn)，不是去大幅增加獎(jiǎng)金金額，而是給員工加過(guò)高的工資。
或者，為了吸引員工，給員工許諾高額的獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)，但是基本工資卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正常的市場(chǎng)水平，甚至到了難以保證員工正常生活水平的地步。
那么，該如何把三種薪酬工具以合理的組合比例提供給員工呢?需要考慮的因素包括企業(yè)定位、發(fā)展階段、崗位特點(diǎn)、行業(yè)慣例，等等。
以企業(yè)發(fā)展階段為例，企業(yè)如果處于創(chuàng)業(yè)初期，現(xiàn)金尤其寶貴，所以企業(yè)會(huì)盡可能地避免現(xiàn)金薪酬的支出。
但是，這個(gè)時(shí)候企業(yè)又需要特別鼓勵(lì)員工的積極創(chuàng)新和勇?lián)半U(xiǎn)的行為，因此，股權(quán)激勵(lì)就成為企業(yè)的首選。所以，低底薪、高獎(jiǎng)金、高股權(quán)激勵(lì)便成為創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)配。
在那些發(fā)展非常成熟的企業(yè)，比如傳統(tǒng)制造業(yè)，企業(yè)發(fā)展曲線(xiàn)非常平穩(wěn)，上升空間不大，因此再給員工太高比例的獎(jiǎng)金或股權(quán)激勵(lì)，基本意義也不大。所以，在這部分企業(yè)中，一般會(huì)采取高底薪、低獎(jiǎng)金、低(甚至無(wú))股權(quán)激勵(lì)的薪酬組合。
員工崗位對(duì)薪酬組合也有影響。一般地，級(jí)別越高的崗位，越有可能獲得長(zhǎng)期激勵(lì)。因?yàn)榧?jí)別越高，對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響也越長(zhǎng)遠(yuǎn)。
假如把長(zhǎng)期激勵(lì)用到企業(yè)的那些基礎(chǔ)崗位上，除了白白浪費(fèi)寶貴的企業(yè)資源以外，并不會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效起到應(yīng)有的促進(jìn)作用。
下圖便是一個(gè)典型案例，是某公司按照員工級(jí)別而確定的薪酬組合。
明確市場(chǎng)定位
常見(jiàn)的薪酬市場(chǎng)定位有三種，市場(chǎng)領(lǐng)先型、市場(chǎng)跟進(jìn)型和市場(chǎng)滯后型。
企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，也會(huì)選擇不同的薪酬市場(chǎng)定位策略。現(xiàn)金充裕、人才離職成本較大、人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè)一般會(huì)選擇市場(chǎng)領(lǐng)先型，確保自己始終在人才吸引方面能夠做到比同行業(yè)對(duì)手領(lǐng)先一步。
絕大多數(shù)企業(yè)則采取謹(jǐn)慎的市場(chǎng)跟進(jìn)型，把自己定位在市場(chǎng)薪酬水平的中間位置，每年按時(shí)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告來(lái)調(diào)整自己的薪酬水平;只有那些身處傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展較慢以及崗位穩(wěn)定的企業(yè)，才會(huì)考慮市場(chǎng)滯后型策略。
企業(yè)也可能在不同的薪酬工具中靈活使用不同的市場(chǎng)定位策略。比如，我之前工作過(guò)的一家公司，把底薪定位在市場(chǎng)的50分位，把現(xiàn)金薪酬(底薪加年終獎(jiǎng))定位在市場(chǎng)的75分位。
持續(xù)評(píng)估修正
薪酬戰(zhàn)略有效與否，最重要的兩個(gè)評(píng)估依據(jù)，一個(gè)是財(cái)務(wù)成本，另一個(gè)是員工感受度。
首先，很明顯，如果薪酬戰(zhàn)略制訂出來(lái)超出了公司的財(cái)務(wù)承受能力，這種戰(zhàn)略最終是無(wú)法實(shí)施的。
要決定薪酬設(shè)計(jì)是否符合財(cái)務(wù)上對(duì)成本的要求，企業(yè)需要對(duì)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)量、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)以及用人數(shù)量、等級(jí)、薪資水平等做一個(gè)合理預(yù)估，然后確保企業(yè)有足夠的財(cái)力來(lái)支付這些薪酬，同時(shí)還不能影響公司的既定利潤(rùn)目標(biāo)。
其次，在員工感受度方面，可以有很多維度來(lái)評(píng)估，一般包括員工滿(mǎn)意度調(diào)研、新員工招聘成功率、員工離職率等。
通過(guò)這些指標(biāo)，可以評(píng)估現(xiàn)有薪酬戰(zhàn)略是否真正起到了吸引新員工和保留老員工的目的，并確定薪酬戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)了原來(lái)的既定目標(biāo)，即：通過(guò)鼓勵(lì)員工的某種行為來(lái)幫助企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
最后，即便薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)已經(jīng)達(dá)到了上述要求，還應(yīng)該留下一項(xiàng)重要自檢標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)有的薪酬戰(zhàn)略是否是當(dāng)下實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成本最佳方式?一般情況下，企業(yè)會(huì)通過(guò)聘請(qǐng)外部薪酬顧問(wèn)來(lái)檢驗(yàn)是否已經(jīng)達(dá)到這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。
總之，薪酬戰(zhàn)略的制訂不是一件一勞永逸的工作，企業(yè)需要在薪酬戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，不斷評(píng)估、不斷修正，才能確保薪酬戰(zhàn)略緊跟企業(yè)快速發(fā)展的步伐，而不是薪酬設(shè)計(jì)拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿，最后為人所詬病。
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