來(lái)源 ｜ 36kr
在發(fā)展迅速的初創(chuàng)公司，由于各種待辦事項(xiàng)種類繁雜、數(shù)量眾多，再加上存在人手不足的現(xiàn)實(shí)情況，管理者在涉足一部分管理崗位職責(zé)的同時(shí)，往往也需要完成許多本屬于基層崗位人員的工作。
但據(jù)我們了解，大多數(shù)高效管理者都能養(yǎng)成定期反思的工作習(xí)慣，專門花時(shí)間和精力從新的視角去認(rèn)識(shí)和了解其團(tuán)隊(duì)、跨部門關(guān)系以及個(gè)人效率。
這就讓我們意識(shí)到，就管理者向他人提出的各種問(wèn)題而言，比如，在一對(duì)一溝通中向下屬提出的問(wèn)題，在面試中向求職者提出的問(wèn)題，以及為了做好向上管理而向其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出的問(wèn)題等等，我們總是能輕而易舉地找到各種建議。然而，針對(duì)管理者需要反躬自省的問(wèn)題，卻幾乎難以找到有效的建議。
網(wǎng)絡(luò)安全初創(chuàng)公司 Persona 首席執(zhí)行官瑞克·宋（Rick Song）之前就跟我們分享了一項(xiàng)“事前驗(yàn)尸法”，即提前思考為什么某一特定戰(zhàn)略、產(chǎn)品理念或者候選人最后不符合預(yù)期設(shè)想。對(duì)此，無(wú)論是在選擇求職候選人、開啟新項(xiàng)目，或者制定季度計(jì)劃時(shí)，他都會(huì)反復(fù)提出這樣一個(gè)問(wèn)題：“為什么最后可能不符合預(yù)期設(shè)想？”
為了發(fā)現(xiàn)其他同樣具有重要影響力的問(wèn)題，我們主動(dòng)聯(lián)系了多位領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，向他們提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：
哪些問(wèn)題對(duì)于管理者定期自省而言至關(guān)重要？
隨后，我們收到了一系列發(fā)人深省的答復(fù)。有的問(wèn)題關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)士氣，比如“對(duì)于團(tuán)隊(duì)最近取得的勝利，我公開對(duì)他們表示祝賀的次數(shù)有多少？”“我們?cè)谧鲞@項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，是否保持著積極樂(lè)觀的心態(tài)？”有的問(wèn)題則涉及到具體場(chǎng)景，比如“如果與團(tuán)隊(duì)成員互換位置，我會(huì)如何解決這個(gè)問(wèn)題？”
最后，我們歸類總結(jié)了一共 35 個(gè)管理者應(yīng)該定期自省的問(wèn)題，具體涉及到評(píng)估團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)、向上管理與橫向管理、以及針對(duì)自身利益而展開自我檢查等方面。
其中，有些問(wèn)題需要你頻繁地自問(wèn)（甚至一周多次），有些則只需要當(dāng)你面對(duì)特別棘手的決策或年度績(jī)效評(píng)估時(shí)向自己提問(wèn)。另外，有一些問(wèn)題短小精悍，而其他問(wèn)題則可能需要了解更多的背景信息才能真正了解其核心。
作為管理者，掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的各種情況是工作中最重要的部分之一。但是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在工作中找不到動(dòng)力或者正在經(jīng)歷職業(yè)倦怠的話，那他們可能就難以保持完全誠(chéng)信溝通。對(duì)此，你的任務(wù)就是去觀察事情背后隱藏的信息，除了他們所表達(dá)的內(nèi)容，還要嘗試去了解他們所隱瞞的內(nèi)容。
對(duì)此，你可以通過(guò)以下五個(gè)問(wèn)題，做到既保持對(duì)人盡皆知的信息的關(guān)注，又能保持對(duì)私下傳播的信息的關(guān)注。
曾在谷歌和 Facebook 等多家公司擔(dān)任管理職務(wù)的莫利·格雷厄姆（Molly Graham）表示，很多時(shí)候，管理者難以從那些只顧埋頭工作和創(chuàng)造成果的最高績(jī)效者身上了解有關(guān)工作反饋。對(duì)此，她提出了一項(xiàng)聽起來(lái)有點(diǎn)反直覺(jué)的建議。
“你可能會(huì)很容易產(chǎn)生這樣的想法，'這個(gè)人工作能力比較突出，他在自我管理方面做得比較出色。我只需要關(guān)注其他團(tuán)隊(duì)成員即可?！聦?shí)上，我卻堅(jiān)信，大部分時(shí)間和輔導(dǎo)員工的精力都應(yīng)該投入到表現(xiàn)最出色的成員身上。他們是團(tuán)隊(duì)中的'黑馬’，有朝一日可能會(huì)成為掌管公司部分業(yè)務(wù)的管理者?！备窭锥蚰氛f(shuō)。
另外，跨國(guó)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略咨詢公司 Frog 行為科學(xué)負(fù)責(zé)人馬特·瓦爾特（Matt Wallaert）的想法也非同尋常，他希望可以避免常見的陷阱。
“我的管理方法主要聚焦于與認(rèn)知偏差作斗爭(zhēng)。我們都存在一定程度的近因偏差（recency bias），即我們?cè)谂袛嗍挛锇l(fā)展趨勢(shì)時(shí)，會(huì)認(rèn)為未來(lái)事件會(huì)和近期體驗(yàn)高度相似。在管理方面，近因偏差可能體現(xiàn)在，我也許會(huì)更關(guān)注最近一次跟我溝通交流的員工。正如俗話說(shuō)，會(huì)哭的孩子有糖吃。正因如此，我才會(huì)試圖去關(guān)注那些很少與我溝通的員工?！蓖郀柼卣f(shuō)。
“很多時(shí)候，這些員工往往都深陷于某項(xiàng)工作中，他們找不到解決方案、急需他人幫助，卻不好意思表達(dá)出來(lái)。當(dāng)然，也有一些員工之所以很少發(fā)言，是因?yàn)樗麄冋谂ぷ?，而我更希望跟他們一起慶祝其工作成果?！蓖郀柼匮a(bǔ)充說(shuō)。
不是所有人都會(huì)選擇成為會(huì)哭的孩子。作為管理者，你必須去關(guān)注自己很少了解的那一部分群體。
對(duì)此，用戶研究專家、《認(rèn)真傾聽》（Listen Like You Mean It）一書作者希梅納·文古謝（Ximena Vengoechea）分享了一個(gè)實(shí)用方法。
“在小型團(tuán)隊(duì)會(huì)議中，我喜歡借助'玫瑰、花蕾與刺’這一思考框架來(lái)引導(dǎo)成員發(fā)言。這里的'玫瑰’，指的是某個(gè)亮點(diǎn)內(nèi)容或勝利，'花蕾’指的是全新想法或者你希望進(jìn)一步了解學(xué)習(xí)和理解的內(nèi)容，'刺’則代表的是遇到的挑戰(zhàn)或者需要求助他人的內(nèi)容。”文古謝說(shuō)。
“這個(gè)思考框架能讓你透過(guò)表面現(xiàn)象了解更深層次內(nèi)容。我發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候，人們還是會(huì)愿意分享他們?cè)诠ぷ髦杏龅降母鞣N'刺’。在此基礎(chǔ)上，我們也能夠展開更深入、更有意義的溝通對(duì)話?！蔽墓胖x補(bǔ)充說(shuō)。
職場(chǎng)輔導(dǎo)平臺(tái) The Grand 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官安妮塔·侯賽因·喬杜里（Anita Hossain Choudhry）表示，“要想與團(tuán)隊(duì)成員建立良好的工作關(guān)系，就必須要非常了解每一位成員，具體包括他們?cè)诠ぷ髦獾呐d趣愛好是什么，誰(shuí)是他們家庭中最重要的人，他們?cè)谏钪忻媾R著哪些挑戰(zhàn)，他們最引以為豪的經(jīng)歷是什么，以及他們的遠(yuǎn)期職業(yè)抱負(fù)是什么?！?/span>
“作為管理者，你有責(zé)任讓團(tuán)隊(duì)成員感受到集體歸屬感，建立一個(gè)彼此關(guān)系良好的團(tuán)隊(duì)。這一點(diǎn)在遠(yuǎn)程辦公環(huán)境下尤為重要。據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》2019 年的一篇研究，當(dāng)員工能從工作中感受到歸屬感時(shí)，他們的工作表現(xiàn)會(huì)提高 56%?！眴潭爬镎f(shuō)。
對(duì)此，她分享了四個(gè)簡(jiǎn)單方法，來(lái)幫助你引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)增進(jìn)彼此了解：
“紅黃綠”自檢：“在每周團(tuán)隊(duì)例會(huì)中，我們會(huì)借助紅綠燈這個(gè)比喻，來(lái)自檢自查當(dāng)下狀態(tài)。其中，'綠’代表的是我們身心均在場(chǎng)；'黃’代表的是人在現(xiàn)場(chǎng)，但大腦中可能在思考其他工作內(nèi)容，比如某項(xiàng)工作的截止日期，或者跟某位同事的溝通對(duì)話；'紅’則代表的是雖然人在現(xiàn)場(chǎng)，但思緒早已完全與工作無(wú)關(guān)。值得注意的是，這三種顏色不存在好壞之分。這項(xiàng)自檢練習(xí)的目的，是希望讓你保持誠(chéng)實(shí)，讓自己和其他同事都了解你當(dāng)下的狀態(tài)?！?/span>
從某個(gè)問(wèn)題開始：“除'紅黃綠’自檢外，我們還會(huì)提出一個(gè)問(wèn)題，讓彼此進(jìn)一步了解對(duì)方。通常，我們提出的問(wèn)題包括：你的姓氏有什么來(lái)源？在你小的時(shí)候，你希望自己長(zhǎng)大后做什么？這些問(wèn)題都能夠讓你通過(guò)日常工作中難以了解的有趣事實(shí)或軼事來(lái)增進(jìn)彼此了解?！?/span>
定期舉辦咖啡茶歇：“咖啡茶歇是一段既能享受咖啡和小吃、又能增進(jìn)彼此了解的時(shí)光。在我們團(tuán)隊(duì)中，大家會(huì)輪流負(fù)責(zé)組織并安排咖啡茶歇。通常，我們的咖啡茶歇都有特定主題或活動(dòng)，比如分享讀后感、玩游戲，以及'你比劃我猜’等等?！?/span>
在異地會(huì)議中穿插各種活動(dòng)：“我們?cè)谥暗漠惖貢?huì)議中舉辦過(guò)一個(gè)'10 張照片’的活動(dòng)。具體而言，每個(gè)人都要分享 10 張一生中比較珍貴的照片，并用 5 分鐘的時(shí)間講述這些照片背后的故事。這個(gè)方法非常有助于了解彼此從哪里來(lái)、到哪里去等故事?！?/span>
API 開發(fā)者服務(wù)公司 Lob 營(yíng)收獲取高級(jí)經(jīng)理蒙蒂·福勒（Monty Fowler）每周都會(huì)思考這個(gè)問(wèn)題。
此外，綜合腎臟護(hù)理服務(wù)提供商 Cricket Health 客戶管理高級(jí)總監(jiān)伊萊恩·馬特爾-沃克（Elaine Martel-Walker）每周也會(huì)通過(guò)“本周我是否跟每位員工都展開了溝通？是否已掌握其工作近況？”等問(wèn)題來(lái)快速自檢自查。
人力資源管理平臺(tái) Sora 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官勞拉·德爾·貝卡羅（Laura Del Beccaro）在日歷中設(shè)置了一個(gè)每月重復(fù)的日程，提醒自己通過(guò)郵件或者內(nèi)部協(xié)作溝通應(yīng)用向至少幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)在工作方面的感激之情。
“這項(xiàng)練習(xí)具有重要的價(jià)值意義，它能讓你去關(guān)注最不可或缺的團(tuán)隊(duì)成員，或者是幾乎從未關(guān)注過(guò)的團(tuán)隊(duì)成員?！必惪_說(shuō)，“另外還必須認(rèn)識(shí)到的是，在創(chuàng)業(yè)公司工作本身也充滿著艱辛與坎坷?！?/span>
貝卡羅發(fā)現(xiàn)，在養(yǎng)成這樣的習(xí)慣后，她能夠在日常工作中找到許多恰當(dāng)機(jī)會(huì)，在第一時(shí)間向團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)感激。
此外，這項(xiàng)練習(xí)也有助于讓你從更全面的角度去檢查和了解團(tuán)隊(duì)成員可能需要的反饋與支持，而不是等到定期績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)再來(lái)考慮這些問(wèn)題。
“如果我跟某個(gè)成員找不到太多可以溝通的內(nèi)容，并且我沒(méi)有針對(duì)其工作情況提出有關(guān)反饋意見的話，那他在工作方面的表現(xiàn)就很可能存在問(wèn)題，或者需要我的反饋與指導(dǎo)?！必惪_補(bǔ)充說(shuō)。
線上房地產(chǎn)交易平臺(tái) Realtor 市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁珍娜·克萊班諾夫（Jenna Klebanoff）表示，“在工作中，我們應(yīng)該熱愛本職工作、抱有感激之心，并充分融入到公司大家庭之中。但與此同時(shí)，不可否認(rèn)的是，團(tuán)隊(duì)成員也能接觸到許多其他的工作機(jī)會(huì)。因此，我會(huì)絞盡腦汁讓團(tuán)隊(duì)成員留下來(lái)。你應(yīng)該多花時(shí)間或定期回顧，從更廣闊的視角了解和思考團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其在團(tuán)隊(duì)和公司所處位置的感受?！?/span>
辦公軟件初創(chuàng)企業(yè) Range 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官丹尼爾·普皮烏斯（Daniel Pupius）分享了三個(gè)問(wèn)題，以進(jìn)一步了解某團(tuán)隊(duì)成員是否感到不堪重負(fù)或索然無(wú)味：
是否有人開始出現(xiàn)職場(chǎng)倦怠的表現(xiàn)？
是否需要重新調(diào)整某團(tuán)隊(duì)成員的工作量？我們應(yīng)該停止做什么？
是否需要增加某團(tuán)隊(duì)成員的工作難度？
去中心化加密貨幣交易所 Uniswap 工程經(jīng)理帕米尼·皮亞帕利奇（Padmini Pyapali）在評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員是否存在職場(chǎng)倦怠時(shí)，也會(huì)借助兩個(gè)類似的問(wèn)題：
團(tuán)隊(duì)成員在會(huì)議中的參與度與表現(xiàn)如何？
團(tuán)隊(duì)成員在協(xié)作溝通軟件中是否展現(xiàn)出了良好的合作能力？
02 追蹤團(tuán)隊(duì)成員工作表現(xiàn)的問(wèn)題
作為團(tuán)隊(duì)一員，大家都應(yīng)該做到心往一處想，勁往一處使，共同朝著既定 KPI 或者計(jì)劃交付的全新產(chǎn)品功能而努力工作。
大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的同時(shí)，往往不會(huì)過(guò)于關(guān)注日常工作的系統(tǒng)與規(guī)范問(wèn)題。在這一背景下，管理者可能就更容易忽視組成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每一位成員——大家都有自己的職業(yè)抱負(fù)、優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)。
對(duì)此，你可以通過(guò)以下這八個(gè)問(wèn)題，避免在工作中采用一刀切的方式來(lái)追蹤管理團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)。
職業(yè)成長(zhǎng)咨詢公司 Scale Higher 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官拉維·梅塔（Ravi Mehta）表示，“對(duì)于表現(xiàn)極度優(yōu)異的員工，我會(huì)竭盡全力讓他們?cè)诠ぷ髦羞M(jìn)一步成長(zhǎng)與進(jìn)步。對(duì)此，我會(huì)思考的問(wèn)題是：我是否能為他們解決一些難題，或者是否能提供額外的幫助？”
“對(duì)于表現(xiàn)不盡人意的員工，最重要的是找出其表現(xiàn)不佳的根本原因。通常，根本原因都與個(gè)人能力無(wú)關(guān)，更多的則是缺少機(jī)會(huì)。換言之，資源有限、目標(biāo)不明確或者沒(méi)有獲得授權(quán)等原因都有可能是導(dǎo)致其工作表現(xiàn)不佳的原因。”梅塔說(shuō)。
對(duì)此，梅塔通常會(huì)參考的兩個(gè)問(wèn)題是：
為了讓這個(gè)員工實(shí)現(xiàn)成功，我應(yīng)該怎樣向他提供最有利的機(jī)會(huì)？
面對(duì)這樣的機(jī)會(huì)，他們必須具備哪些核心能力？
雖然這些問(wèn)題無(wú)法完全取代績(jī)效評(píng)估，但這種快速自檢的方法能讓你養(yǎng)成定期關(guān)注員工表現(xiàn)的習(xí)慣，而不是等到績(jī)效評(píng)估的時(shí)候再去關(guān)注。
為了著眼于未來(lái)發(fā)展，而不是當(dāng)下表現(xiàn)，商務(wù)管理咨詢公司 Raw Signal Group 聯(lián)合創(chuàng)始人梅麗莎·南丁格爾（Melissa Nightingale）通常還會(huì)問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：“如果團(tuán)隊(duì)每位成員工作表現(xiàn)都極度優(yōu)異的話，那將會(huì)帶來(lái)怎樣的結(jié)果？”
“在這個(gè)問(wèn)題的基礎(chǔ)上，我還希望進(jìn)一步獲取潛在的反饋信息，并從中發(fā)現(xiàn)向團(tuán)隊(duì)成員提供指導(dǎo)、輔導(dǎo)或幫助等機(jī)會(huì)?！蹦隙「駹栒f(shuō)。
創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展相對(duì)較快。很多時(shí)候，隨著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛，或者因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要，員工所具備的技能也需要隨之提高或改變。作為管理者，我們的職責(zé)就是要確保向所有員工提供現(xiàn)代工具包，讓他們隨著公司需求的變化而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)。
消費(fèi)金融公司 Credit Karma 首席人力官科琳·麥克里（Colleen McCreary）表示，“為了讓自己專注于團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)成長(zhǎng)，我會(huì)給自己定一個(gè)目標(biāo)，每個(gè)月都會(huì)圍繞其感興趣的領(lǐng)域給他們推薦一篇文章、一個(gè)播客節(jié)目，或者一本書。這個(gè)方式可以促進(jìn)彼此在許多話題方面的溝通?！?/span>
金融科技公司 Ascend 創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官希瓦尼·貝瑞（Shivani Berry）表示，“我發(fā)現(xiàn)許多管理者常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，他們會(huì)誤以為團(tuán)隊(duì)成員都清晰地了解個(gè)人目標(biāo)及職責(zé)，并很少做出澄清與確認(rèn)。這個(gè)問(wèn)題有助于盡早發(fā)現(xiàn)彼此認(rèn)知不統(tǒng)一的領(lǐng)域，并重新設(shè)定明確的目標(biāo)，確保所有人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)與進(jìn)步的同時(shí)，達(dá)成既定的目標(biāo)?！?/span>
擔(dān)任職場(chǎng)輔導(dǎo)平臺(tái) The Grand 等多家公司高管教練的敏迪·張（Mindy Zhang）每個(gè)季度都會(huì)展開一次團(tuán)隊(duì)審查，幫助團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)成功而做好準(zhǔn)備。
“在快速發(fā)展的公司，管理者在幫助團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題時(shí)，可能會(huì)陷入一種類似于'打地鼠’的困境——團(tuán)隊(duì)成員先提出問(wèn)題，管理者會(huì)想方設(shè)法去解決問(wèn)題。這種方法在當(dāng)下可能令雙方都感到滿意，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這并不是幫助團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)與進(jìn)步的有效方法?！彼f(shuō)。
這個(gè)一次性解決方法的缺陷在于，你沒(méi)有幫助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)并找到根本原因，從而讓他們失去了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量成長(zhǎng)的
寶貴機(jī)會(huì)。
對(duì)此，敏迪·張建議，最好可以通過(guò)以下這些問(wèn)題來(lái)獲取更多信息，并寫下自己的回答：
在下個(gè)季度中，對(duì)某個(gè)員工來(lái)說(shuō)，怎樣的工作成績(jī)才算成功？具體而言，可以從目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)（比如進(jìn)一步提高某項(xiàng)技能）等方面思考。
他們?cè)诙啻蟪潭壬暇邆淞顺晒Φ臈l件？你可以用紅黃綠這三種顏色來(lái)表示程度。其中，紅色即代表著重大風(fēng)險(xiǎn)，比如存在人員流失風(fēng)險(xiǎn)、職業(yè)倦怠風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)，或嚴(yán)重缺乏資源來(lái)做好本職工作等。黃色代表的是中等程度風(fēng)險(xiǎn)。例如，他們可能是首次接手某個(gè)項(xiàng)目，但缺乏相關(guān)技能。綠色即意味著他們擁有成功所需的條件，極有可能成功。
要獲得成功，這位員工還需要什么？
我和（或）其他同事可以采取哪些具體行動(dòng)來(lái)支持某個(gè)員工？
激勵(lì)這位員工的因素是什么？我怎樣才能給予他們更多類似的激勵(lì)？
為了讓他們?cè)诼殘?chǎng)上更上一層樓，他們還需要在哪些方面進(jìn)一步成長(zhǎng)？對(duì)此，我又能提供什么幫助？
“每個(gè)季度，當(dāng)我通過(guò)這些問(wèn)題來(lái)梳理工作思路時(shí)，我通常都會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己日常工作中存在盲點(diǎn)。于是，我會(huì)跟團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員展開一個(gè)小時(shí)的一對(duì)一溝通，向他們提出這些問(wèn)題，通過(guò)他們的答案來(lái)進(jìn)一步完善我對(duì)這些問(wèn)題的理解與認(rèn)識(shí)?！彼f(shuō)。
曾在移動(dòng)支付服務(wù)商 Stripe 和原型設(shè)計(jì)工具 Figma 等多家公司擔(dān)任管理職位的布里·沃爾夫森（Brie Wolfson）表示，“很多時(shí)候，我們都可能會(huì)誤以為，我們知道團(tuán)隊(duì)成員希望實(shí)現(xiàn)怎樣的職業(yè)目標(biāo)。但事實(shí)果真如此嗎？對(duì)此，我常常會(huì)使用一個(gè)方法來(lái)驗(yàn)證自己的設(shè)想，即撰寫一份獨(dú)立的人才規(guī)劃，然后再要求下屬也寫一份職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最后再對(duì)比其中的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。這個(gè)方法，有助于讓你與下屬展開深入溝通，從而更好地幫助下屬實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。”
曾擔(dān)任亞馬遜音樂(lè)播客業(yè)務(wù)總監(jiān)的金丹·布拉姆巴特（Kintan Brahmbhatt）也分享了一個(gè)類似的問(wèn)題，只不過(guò)他的問(wèn)題更加具體一點(diǎn)：“團(tuán)隊(duì)成員能否通過(guò)在這個(gè)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的工作，進(jìn)一步向職業(yè)發(fā)展目標(biāo)靠近？”
NFT 解決方案提供商 Garden Labs 創(chuàng)始人阿曼達(dá)·施瓦茨·拉米雷斯（Amanda Schwartz Ramirez）提到，當(dāng)管理者無(wú)法確認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員是否實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)時(shí)，他就會(huì)提出以下兩個(gè)問(wèn)題：
我可以從哪些方面加速他們的成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)？
作為管理者，我做的哪一件（或兩件）事情正阻礙團(tuán)隊(duì)成員在工作上取得巨大成就？
在 Sora 公司一年兩次的績(jī)效評(píng)估中，首席執(zhí)行官貝卡羅會(huì)把這個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題作為出發(fā)點(diǎn)，以此發(fā)現(xiàn)是否需要展開一次艱難對(duì)話。如是，那么新候選人的哪些方面會(huì)讓我想要做出改變？然后，在績(jī)效評(píng)估中，就應(yīng)該針對(duì)有關(guān)表現(xiàn)和能力來(lái)考察評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員。
取代某團(tuán)隊(duì)成員的想法是否會(huì)讓我感到一絲輕松，好像我們接下來(lái)就可以變得更好一樣？反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果再給我一次機(jī)會(huì)的話，我是否會(huì)在第一時(shí)間再次決定錄用這位團(tuán)隊(duì)成員？
對(duì)這些問(wèn)題的思考與回答，就可以讓我明確是否需要針對(duì)該團(tuán)隊(duì)成員的去留問(wèn)題展開艱難對(duì)話。
沃爾夫森表示，“很多時(shí)候，我們都難以察覺(jué)自己所擁有的某項(xiàng)核心優(yōu)勢(shì)。在自己眼中，這些優(yōu)勢(shì)可能與生俱來(lái)，或者唾手可得。但事實(shí)上，要想取得真正的職業(yè)成功，就必須充分利用這些核心優(yōu)勢(shì)?！?/span>
你應(yīng)該主動(dòng)讓團(tuán)隊(duì)成員知道其擁有的核心優(yōu)勢(shì)，有的人甚至都不知道自己的核心優(yōu)勢(shì)是什么。
對(duì)此，職場(chǎng)輔導(dǎo)平臺(tái) The Grand 首席執(zhí)行官喬杜里會(huì)向自己提問(wèn)：“我上次向團(tuán)隊(duì)成員提出正向反饋是什么時(shí)候？”
“我們可以輕易獲取各種如何給予發(fā)展性反饋的資源。然而，我們卻總是疏于向下屬提供積極且正向的反饋，有時(shí)候甚至覺(jué)得這些內(nèi)容可有可無(wú)。事實(shí)并非如此。當(dāng)我向團(tuán)隊(duì)成員提供有效正向反饋后，團(tuán)隊(duì)成員就能更清晰地認(rèn)識(shí)自己在哪方面表現(xiàn)出色、對(duì)其工作有什么期待，以及他們?cè)撊绾卫^續(xù)展現(xiàn)出這種積極成果?！眴潭爬镎f(shuō)。
為了發(fā)揮正向反饋的有效作用，一定要關(guān)注細(xì)節(jié)內(nèi)容?！袄纾绻麍F(tuán)隊(duì)成員在某通銷售電話中表現(xiàn)出色，那你就不應(yīng)該只說(shuō)'做得好！’，而應(yīng)該說(shuō)'你在這通電話的表現(xiàn)非常出色。我留意到，你跟客戶建立了友好的關(guān)系，讓他們感受到了你在傾聽，同時(shí)也消除了他們對(duì)產(chǎn)品的擔(dān)憂。’這樣一來(lái)，他們就更加能意識(shí)到自己在哪些方面表現(xiàn)出色，從而在后續(xù)工作中加倍努力。”喬杜里補(bǔ)充說(shuō)。
Meta 公司產(chǎn)品副總裁基爾·辛加爾（Nikhyl Singhal）表示，“每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)面對(duì)各種各樣的困難與挑戰(zhàn)，有時(shí)候，這些挑戰(zhàn)似乎無(wú)法克服。每個(gè)季度，我都喜歡跟團(tuán)隊(duì)一起羅列當(dāng)前面對(duì)的困難與挑戰(zhàn)。到了下個(gè)季度，我們還會(huì)回顧對(duì)比之前羅列的挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)面對(duì)的挑戰(zhàn)有增無(wú)減，但值得慶幸的是，當(dāng)全新挑戰(zhàn)取代原有挑戰(zhàn)的時(shí)候，我們就知道所做的工作產(chǎn)生了積極成效。如果不能持續(xù)消除工作中的最大難題，那我們就無(wú)法取得進(jìn)展。”
除了偶爾展開的全方位績(jī)效評(píng)估之外，要想衡量自身管理工作的效率，可能就沒(méi)那么簡(jiǎn)單了。隨著團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展壯大，你的工作相對(duì)不具戰(zhàn)術(shù)性，因此也難以通過(guò)傳統(tǒng)的評(píng)估指標(biāo)來(lái)衡量管理工作表現(xiàn)。
對(duì)此，你可以通過(guò)以下七個(gè)問(wèn)題來(lái)幫助自己更好地做好管理工作效率的評(píng)估。
除了這個(gè)問(wèn)題，Meta 公司產(chǎn)品負(fù)責(zé)人達(dá)弗拉·霍爾德（Daphra Holder）還建議向自己追問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：“如果針對(duì)公司或團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略向團(tuán)隊(duì)任意成員提問(wèn)，是否能期待他們提供正確答案？”為了避免陷入只關(guān)注戰(zhàn)術(shù)而忽視戰(zhàn)略的情況，她還建議追加另一個(gè)問(wèn)題：“我是否向團(tuán)隊(duì)成員提供了足夠的思考空間，讓他們不僅僅只關(guān)注于具體執(zhí)行相關(guān)的工作？”
在線教育平臺(tái) Maven 聯(lián)合創(chuàng)始人韋斯·考（Wes Kao）也認(rèn)為，戰(zhàn)略思維是團(tuán)隊(duì)所有成員（而非僅限于管理者）都必須具備的一項(xiàng)關(guān)鍵技能。“我的管理風(fēng)格都建立在我所謂的'嚴(yán)謹(jǐn)思考’基礎(chǔ)上，它能讓我保持一種系統(tǒng)的決策思考方式。許多有才干的人能晉升至管理崗位，是因?yàn)樗麄冊(cè)趹?zhàn)略和執(zhí)行方面都表現(xiàn)優(yōu)異。但要成為卓有成效的管理者，就不能只依靠自己的雙手去執(zhí)行所有任務(wù)?！彼f(shuō)。
你必須要讓自己具備戰(zhàn)略思維。如果只是簡(jiǎn)單地接受或拒絕團(tuán)隊(duì)成員的想法，那他們永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)該如何提高其判斷力。
“保持嚴(yán)謹(jǐn)思考，有助于讓你避免片面決策，并展開辯證思考。這將鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員站在管理者的角度去思考各種問(wèn)題。學(xué)會(huì)這種思考方式，不僅可以讓團(tuán)隊(duì)成員保持更敏銳的思考，管理者也會(huì)交付出更優(yōu)異的工作結(jié)果與成績(jī)?！彼a(bǔ)充說(shuō)。
Realtor 市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁克萊班諾夫表示，“如果不了解相關(guān)背景信息，不明白自己為什么要做這項(xiàng)工作，那你在工作中就難以保持工作熱情或動(dòng)力。對(duì)我來(lái)說(shuō)，我會(huì)確保團(tuán)隊(duì)所有成員都認(rèn)識(shí)并相信，他們所做的每一件事都能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。”
“因此，如果可能的話，我都會(huì)邀請(qǐng)他們列席各種會(huì)議。否則，我至少也會(huì)告訴他們做這項(xiàng)工作的原因與目的，讓他們意識(shí)到這項(xiàng)工作與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。此外，這也可以向他們提供一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們?nèi)ッ鎸?duì)各種可能突發(fā)的挑戰(zhàn)性項(xiàng)目，讓他們感受到更多的自主權(quán)?！彼f(shuō)。
The Grand 聯(lián)合創(chuàng)始人喬杜里也提出一個(gè)類似的問(wèn)題：“有哪些內(nèi)容是我沒(méi)有說(shuō)但應(yīng)該說(shuō)的？”
“作為管理者，有時(shí)候我們也會(huì)陷入自己的思維，不愿意跟他人分享我們所面對(duì)的挑戰(zhàn)和真實(shí)想法。這個(gè)問(wèn)題就有助于讓我認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)成員可能不了解的背景信息，讓我去認(rèn)真思考到底是哪些問(wèn)題讓我徹夜難眠，同時(shí)又該如何借助團(tuán)隊(duì)成員的力量來(lái)幫助我解決這個(gè)問(wèn)題?！眴潭爬镎f(shuō)。
獵頭公司 Riviera Partners 負(fù)責(zé)人托米卡·安德森（Tomika Anderson）表示，“我體會(huì)過(guò)'錯(cuò)失的快樂(lè)’（the joy of missing out，簡(jiǎn)稱 JOMO），因此，我會(huì)嘗試在工作中多說(shuō)'不’，從而可以在團(tuán)隊(duì)和自身工作方面投入更多時(shí)間。說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，我經(jīng)常都會(huì)問(wèn)自己，我可以拒絕或推遲哪些任務(wù)？”
如果你難以體驗(yàn)到錯(cuò)失的快樂(lè)，你可以嘗試草藥茶品牌 Nurture 創(chuàng)始人勞拉·魯賓（Laura Rubin）提出的這個(gè)問(wèn)題：“哪些才是你真正的優(yōu)先事項(xiàng)？哪些又是可有可無(wú)的？”或者，你也可以嘗試 Range 首席執(zhí)行官普皮烏斯提出的這個(gè)問(wèn)題：“我們現(xiàn)在執(zhí)行的任務(wù)中，有哪些是不值得做的？”
沃爾夫森表示，“在某種程度上，這是所有管理者最難以面對(duì)的問(wèn)題之一，但它的重要性卻不言而喻。如果團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展勢(shì)頭都非常良好，那他們?cè)诓恍枰愕那闆r下也能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)與發(fā)展。正如一個(gè)經(jīng)典故事所講的那樣，如果倉(cāng)庫(kù)意外燒毀，不要給我打電話。我能做什么？你知道該怎么做?！?/span>
從另一個(gè)層面，Credit Karma 首席人力官麥克里也提出了一個(gè)類似問(wèn)題：“誰(shuí)有資格取代我？”
“我經(jīng)常會(huì)思考，誰(shuí)有資格取代我。如果沒(méi)人的話，那其中的差距又在哪里。我之所以這么想，并不是我要離開這個(gè)崗位，更多的是因?yàn)樗鼤?huì)讓我進(jìn)一步思考，我應(yīng)該著重培養(yǎng)發(fā)展哪方面優(yōu)勢(shì)，如何引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立更好的工作關(guān)系，或者誰(shuí)需要更多的發(fā)展或試錯(cuò)機(jī)會(huì)。”麥克里說(shuō)。
Ascend 首席執(zhí)行官貝瑞表示，“我有一個(gè)習(xí)慣，就是喜歡把所有的任務(wù)都攬?jiān)谧约荷砩?，而不是授?quán)他人去完成。我的理由是，我做的話肯定會(huì)更快，或者我不想為團(tuán)隊(duì)成員增加工作量。但事實(shí)上，授權(quán)即代表著給予團(tuán)隊(duì)成員工作自主權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員感受到信任，同時(shí)，我也有更多時(shí)間專注于只能由我來(lái)完成的最重要任務(wù)。”
她還說(shuō)，她經(jīng)常會(huì)提醒自己，如果不懂得授權(quán)的話，實(shí)際上就剝奪了團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
Sora 首席執(zhí)行官貝卡羅表示，如果你手頭上有些工作總是無(wú)法及時(shí)完成，或者被其他優(yōu)先事項(xiàng)所取代，那你就應(yīng)該考慮將這些任務(wù)授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員去完成。
領(lǐng)導(dǎo)力技能加速器 LifeLabs Learning 團(tuán)隊(duì)賦能總監(jiān)馬塞拉·杜庫(kù)利（Massella Dukuly）喜歡向自己提這樣一個(gè)問(wèn)題：“我最近是否向他人尋求過(guò)幫助？”
“很多時(shí)候，我們總是喜歡凡事都做到親力親為，一方面，這是因?yàn)槲覀冎雷约耗茌^好地完成這些任務(wù)；另一方面，我們也相信，如果自己做的話，也能在更短的時(shí)間內(nèi)完成該任務(wù)。但這種做法卻是一種常見的領(lǐng)導(dǎo)力謬誤。事實(shí)上，我們應(yīng)該把時(shí)間和精力花在特定任務(wù)和戰(zhàn)略思考等方面。如果不懂得授權(quán)，或者不知道自己的真正價(jià)值所在，那也難以讓團(tuán)隊(duì)獲得真正的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，進(jìn)而可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員遭遇職業(yè)倦怠和職場(chǎng)壓力等困境，并最終影響公司發(fā)展?！倍艓?kù)利說(shuō)。
自動(dòng)化營(yíng)銷 SaaS 平臺(tái) HubSpot 產(chǎn)品營(yíng)銷總監(jiān)薩拉·羅索（Sara Rosso）建議通過(guò)這個(gè)問(wèn)題，來(lái)實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)成員之間的順暢溝通。
羅索表示，她之所以很喜歡這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，人們了解的都是如何巧妙地向他人提出反饋，但有關(guān)如何獲取他人有效反饋的內(nèi)容卻很少。
員工管理平臺(tái) Lattice 全球業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁布雷特·溫克（Brett Wienke）喜歡提這樣一個(gè)問(wèn)題：“我是否了解自己在哪些方面存在感知差距？”
“你不僅需要認(rèn)識(shí)到自己眼中的技能差距，還需要了解直接下屬、合作伙伴和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為你存在的技能差距。認(rèn)識(shí)到這些差距，有助于讓你展開積極且有建設(shè)性的溝通對(duì)話，并促進(jìn)你展開有意義的工作，進(jìn)而縮小差距?！睖乜苏f(shuō)。
The Grand 首席執(zhí)行官喬杜里表示，“作為管理者，我們經(jīng)常都會(huì)直接幫下屬解決問(wèn)題，即授之以魚，而不是指導(dǎo)他們?nèi)ふ矣嘘P(guān)解決方案，即授之以漁。遺憾的是，這并不是解決問(wèn)題的最佳方式。很多時(shí)候，我們可能沒(méi)有充分了解有關(guān)問(wèn)題背景。長(zhǎng)期下來(lái)，我們還可能養(yǎng)成一種不好的習(xí)慣，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)下屬遇到問(wèn)題時(shí)，就急于幫他找到解決方案?！?/span>
“對(duì)此，我們應(yīng)該全面反思，認(rèn)真思考和衡量在哪些情況下才需要去幫助下屬解決問(wèn)題，在哪些情況下又該在保持同理心的基礎(chǔ)上，向下屬提出開放和誠(chéng)實(shí)的問(wèn)題?！眴潭爬镅a(bǔ)充說(shuō)。
回想最近一次的一對(duì)一溝通。整個(gè)溝通過(guò)程中，你講了多少，你的直接下屬又講了多少？
在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展初期，許多人都認(rèn)為應(yīng)該快速試錯(cuò)。但這并不意味著要倉(cāng)促做決策。否則，你可能會(huì)在某個(gè)錯(cuò)誤的決策方面浪費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間。
作為管理者，你可以借助以下四個(gè)問(wèn)題來(lái)探索自己面對(duì)的重大決策中的關(guān)鍵拐點(diǎn)和因素。
布拉姆巴特表示，“作為領(lǐng)導(dǎo)者，我的職責(zé)就包括設(shè)定清晰的愿景、推動(dòng)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的一致性，同時(shí)成為團(tuán)隊(duì)文化和執(zhí)行機(jī)制的守護(hù)者和管理者。具體而言，我會(huì)通過(guò)投入和產(chǎn)出這兩方面指標(biāo)來(lái)展開自我衡量——我對(duì)團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)的影響，以及我對(duì)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的影響?！?/span>
當(dāng)面對(duì)特別棘手的決策或者更大范圍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，布拉姆巴特會(huì)認(rèn)真思考的問(wèn)題如下：
為什么是現(xiàn)在？
這個(gè)決策是否可逆轉(zhuǎn)？
如果不可逆轉(zhuǎn)，判定依據(jù)是什么？我是否可以將其拆分為多個(gè)小決策，將其中一部分決策轉(zhuǎn)變?yōu)榭赡孓D(zhuǎn)決策？
哪些因素在 10 年內(nèi)都不會(huì)改變？對(duì)于我們的規(guī)劃，它更關(guān)注的是優(yōu)化持久性的性狀，還是可能會(huì)發(fā)生改變的新趨勢(shì)及性狀？
我們?cè)撊绾瘟私庾约菏欠裨谀繕?biāo)達(dá)成方面取得進(jìn)展？
影響這一決策結(jié)果的主要可控因素是什么？我是否適當(dāng)?shù)仃P(guān)注過(guò)這些因素？
主要的不可控因素又是什么？我該如何降低這些因素的風(fēng)險(xiǎn)？
最壞的結(jié)果可能是怎樣的？可以采取哪些具體步驟來(lái)避免這一結(jié)果的出現(xiàn)？如果出現(xiàn)最壞的結(jié)果，我們又可以采取哪些措施來(lái)補(bǔ)救？
如果公司首席執(zhí)行官處于我的位置，他最有可能做出怎樣的決策？
大數(shù)據(jù)公司 Splunk 原人才獲取高級(jí)總監(jiān)什雷亞·艾耶（Shreya Iyer）表示，“視具體情況下的個(gè)人心態(tài)，我的想法、方法和判斷都可能會(huì)受到影響。因此，在做重要決策時(shí)，我會(huì)重點(diǎn)關(guān)注自己看待這個(gè)問(wèn)題的心態(tài)?！?/span>
她還建議提這樣一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題：“是否存在一種完全對(duì)立的應(yīng)對(duì)方式？”
“在做重要決策時(shí)，我會(huì)故意跟自己唱反調(diào)。這有助于讓我更全面地完善個(gè)人思維。在跟下屬的一對(duì)一溝通中，我也會(huì)要求下屬嘗試這個(gè)方法，習(xí)慣于挑戰(zhàn)自己的想法。另外，在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，我和所有成員都會(huì)輪流站出來(lái)唱反調(diào)，這能讓他們嘗試去識(shí)別相似性偏差，適應(yīng)于在彼此尊重的基礎(chǔ)上向他人看法提出挑戰(zhàn)，從而養(yǎng)成挑戰(zhàn)自我想法的習(xí)慣?！卑f(shuō)。
她還建議，在日常工作中都應(yīng)該讓自己有意識(shí)地回顧這些問(wèn)題?！霸趨⑴c某個(gè)需要我做出重要決策的會(huì)議之前，我都會(huì)在會(huì)議前專門預(yù)留五分鐘時(shí)間，提醒自己要問(wèn)這些問(wèn)題。”她說(shuō)。
艾耶還建議針對(duì)前提提出質(zhì)疑?！昂芏鄷r(shí)候，我們都以為前提就是不可置疑或改變的。當(dāng)我遇到挑戰(zhàn)時(shí)，對(duì)前提提出質(zhì)疑也存在一定好處，反過(guò)來(lái)，它還可以讓我進(jìn)一步質(zhì)疑自己的假設(shè)和讓步。當(dāng)我意識(shí)到存在否定前提的空間時(shí)，這就能為我提出解決方案或展開創(chuàng)造性思維開辟多種渠道。”她說(shuō)。
對(duì)于初創(chuàng)公司而言，Sora 首席執(zhí)行貝卡羅還建議將速度與創(chuàng)造力放在首位?！笆欠裼懈焖倩蚋艚莸姆绞絹?lái)達(dá)成期望目標(biāo)？是否存在更有創(chuàng)造性的替代方案？”她說(shuō)。
作為經(jīng)驗(yàn)豐富的用戶研究領(lǐng)導(dǎo)者，文古謝諳熟傾聽的力量。因此，當(dāng)她在面對(duì)重要決策時(shí)，她會(huì)嘗試去傾聽正在浮現(xiàn)的問(wèn)題，即便問(wèn)題可能埋藏在表層之下。“我會(huì)試著去了解我的壓力、偏見和情緒會(huì)如何影響我對(duì)團(tuán)隊(duì)需求的理解。”她說(shuō)。
你在快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司，你很容易陷入“只見樹木不見森林”的困境——只知道關(guān)注自己手頭上永無(wú)止境的待辦事項(xiàng)清單，而忽視了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及跨部門同事最關(guān)心的工作目標(biāo)。
對(duì)此，你可以通過(guò)以下這六個(gè)問(wèn)題，了解身邊同事最關(guān)注的問(wèn)題，做好向上管理與橫向管理。
與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)建立友好關(guān)系的最有效方式，就是去幫助他們解決那些令他們徹夜難眠的問(wèn)題。這即意味著，你需要保持自檢自查的習(xí)慣，確認(rèn)自己每周的工作內(nèi)容是否與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問(wèn)題保持同步。
對(duì)此，你可以借助 HubSpot 產(chǎn)品營(yíng)銷總監(jiān)羅索分享的問(wèn)題來(lái)自檢自查：
我們所做的工作是否會(huì)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問(wèn)題產(chǎn)生影響？
我跟上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通頻率是否合理？
我是否向有關(guān)重要人士展現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的工作成績(jī)？
在分享工作成績(jī)方面，我們是否做到了全面分享、盡早分享？是否體現(xiàn)出了團(tuán)隊(duì)合作的一面？
對(duì)于我們的工作成績(jī)，我們是否會(huì)定期尋求他人的真實(shí)反饋？
Raw Signal Group 聯(lián)合創(chuàng)始人喬納森·南丁格爾（Johnathan Nightingale）建議每隔幾個(gè)月都要向自己提這個(gè)問(wèn)題。“我們很容易完全陷入運(yùn)營(yíng)者思維，即只關(guān)注解決問(wèn)題、重構(gòu)、管理利益相關(guān)者及理清時(shí)間線等問(wèn)題。這些都是保證團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要事項(xiàng)。但更重要的是，你需要認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的是什么？”南丁格爾說(shuō)。
“對(duì)此，你可能會(huì)說(shuō)，保持團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)就可以讓領(lǐng)導(dǎo)者和整個(gè)團(tuán)隊(duì)清晰了解公司發(fā)展動(dòng)態(tài)與方向。這是一個(gè)很好的結(jié)果。但另一種情況下，你可能會(huì)說(shuō)，'我不知道?！聦?shí)上，許多領(lǐng)導(dǎo)者都可能會(huì)回答這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己找不到這個(gè)問(wèn)題的答案時(shí)，它就能鞭策你去探索并找到問(wèn)題答案?！蹦隙「駹栄a(bǔ)充說(shuō)。
如今，即使是一個(gè)中小型規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，可能也需要投入數(shù)百萬(wàn)美元的人力支出。那么，對(duì)于公司而言，向這個(gè)團(tuán)隊(duì)支付報(bào)酬到底是為了什么？
流媒體視頻播放平臺(tái) Netflix 工程總監(jiān)霍華德·埃昆達(dá)約（Howard Ekundayo）表示，“和許多組織或團(tuán)隊(duì)一樣，我也會(huì)通過(guò)預(yù)先設(shè)定的定量和定性信號(hào)和指標(biāo)，比如組織健康、路線圖里程碑進(jìn)展以及創(chuàng)新目標(biāo)等，來(lái)展開定期回顧。然而，只是簡(jiǎn)單地回答這些問(wèn)題有時(shí)可能會(huì)蒙蔽領(lǐng)導(dǎo)者的雙眼，進(jìn)而忽視能夠發(fā)揮最大影響的因素?！?/span>
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，埃昆達(dá)約通常都會(huì)要求自己或團(tuán)隊(duì)成員簡(jiǎn)要作答，具體只需要回答“是”或者“否”?！叭绻鸢甘?否’，那往往就意味著需要展開創(chuàng)造性思考、跨部門合作，最好讓高管參與進(jìn)來(lái)，并針對(duì)如何將答案變?yōu)?是’這一問(wèn)題，提出新的戰(zhàn)略愿景?！彼f(shuō)。
LifeLabs Learning 團(tuán)隊(duì)賦能總監(jiān)杜庫(kù)利表示，“作為一個(gè)追求完美的人，有時(shí)候這也是一種限制。完美主義會(huì)阻礙我們對(duì)工作的訪問(wèn)與認(rèn)識(shí)，它讓我們無(wú)法以快速方式迭代并取得巨大工作成果。
“LifeLabs 的價(jià)值觀之一是，80% 總比 0% 好。不要期待做到完美。多分享，最好在第一時(shí)間就跟他人分享。多向他人征求反饋意見，讓他人看到你在做的事情。通常，我們能獲得的反饋，都有助于讓我們打造出更好的最終產(chǎn)品?！彼a(bǔ)充說(shuō)。
法律業(yè)務(wù)服務(wù)商 Steno 產(chǎn)品總監(jiān)埃麗卡·洛（Erica Lowe）表示，“在快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司工作，我發(fā)現(xiàn)很多時(shí)間都浪費(fèi)在信息傳達(dá)與溝通方面，包括我自己作為傳達(dá)者或者他人向我傳達(dá)信息的情況。我會(huì)嘗試去了解，溝通對(duì)象真正需要知道的最重要內(nèi)容是什么，然后根據(jù)這些內(nèi)容來(lái)展開溝通。”
對(duì)話型營(yíng)銷和銷售技術(shù)公司 Drift 首席營(yíng)銷官凱蒂·富特（Katie Foote）表示，“我們的公司理念是，一切從對(duì)話開始。在日常工作中，我們也力爭(zhēng)將這一理念運(yùn)用到方方面面。很多時(shí)候，各個(gè)團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)立行事，而管理者就應(yīng)該發(fā)揮其有效作用，幫助不同團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)有效溝通。”
無(wú)論是公司發(fā)展到 100 人規(guī)模的情況下，還是只有一個(gè)直接下屬的情況下，要隨時(shí)為團(tuán)隊(duì)提供必要的支持，你就必須保持情緒健康。當(dāng)你感到筋疲力盡或焦頭爛額時(shí)，你可以通過(guò)以下五個(gè)問(wèn)題讓自己重新回到“自我照顧”的理想狀態(tài)。
高管教練艾麗莎·科恩（Alisa Cohn）表示，“工作具有高強(qiáng)度和情緒化等特征。在面對(duì)多項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，你很容易陷入被動(dòng)應(yīng)對(duì)的模式?！睂?duì)此，科恩建議，你應(yīng)該養(yǎng)成良好習(xí)慣，每天都回顧一遍以下問(wèn)題：
今天有哪些事情讓我倍感活力？
今天又有哪些事情讓我疲憊不堪？
我現(xiàn)在的感受如何？
鑒于以上情況，我接下來(lái)應(yīng)該做什么？
“對(duì)于最后一個(gè)問(wèn)題，有時(shí)候，你需要做的是與某個(gè)難以溝通的員工重新建立聯(lián)系。有時(shí)候，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，你需要完成一項(xiàng)一直在拖延的任務(wù)。有時(shí)候，你可能需要的是放下手頭上的工作，出去快速走一圈，或者吃個(gè)午餐。這些自我調(diào)整方式，有助于讓你調(diào)節(jié)日常工作中的正常情緒波動(dòng)，讓你學(xué)會(huì)選擇某種反應(yīng)，而不是被迫做出反應(yīng)。如果能做到這樣的話，你的團(tuán)隊(duì)和同事都會(huì)為此感謝你。”科恩說(shuō)。
婚禮策劃平臺(tái) The Knot 產(chǎn)品高級(jí)副總裁尼基塔·米勒（Nikita Miller）把這個(gè)問(wèn)題寫在一張亮黃色的便條上，并張貼在顯示器邊框上，以此讓自己多關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。
“我們很容易陷入一種困境，總是問(wèn)自己如何才能做到讓終端用戶百分百滿意，如何才能交出最好的業(yè)績(jī)，如何才能把某個(gè)項(xiàng)目向前推進(jìn)。對(duì)于雄心勃勃、積極進(jìn)取的人來(lái)說(shuō)，最好應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，我們所做的很多事情都應(yīng)該落腳于對(duì)不確定性的管理。對(duì)于前面提到的問(wèn)題，也許我們無(wú)法給出所有答案。這并沒(méi)有關(guān)系。重點(diǎn)在于，你應(yīng)該學(xué)會(huì)善待自己，并且最好也跟團(tuán)隊(duì)成員分享這一理念。”米勒說(shuō)。
風(fēng)投公司 First Round 合伙人布雷特·伯森（Brett Berson）表示，“當(dāng)事情沒(méi)有按照設(shè)想的方向發(fā)展時(shí)，我不會(huì)去責(zé)怪自己或他人，而是會(huì)變得非常好奇，并從中尋找學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。”
當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己陷入某種困境而感到沮喪時(shí)，他會(huì)在第一時(shí)間回顧高管教練、《重啟：領(lǐng)導(dǎo)力與成長(zhǎng)的藝術(shù)》（Reboot: Leadership and the Art of Growing Up）一書作者分享的下列問(wèn)題：
造成這一局面的主觀因素有哪些？
有哪些內(nèi)容是需要我提出來(lái)但實(shí)際上沒(méi)有說(shuō)的？
有哪些內(nèi)容是我已經(jīng)提出來(lái)但實(shí)際上沒(méi)有受他人重視的？
他人提出的哪些觀點(diǎn)沒(méi)有受到我的重視？
Lattice 全球業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁溫克表示，“在創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，很容易變得非常忙碌，但真正的挑戰(zhàn)在于，在日常忙碌的工作中如何找到保持高效的方法?！?/span>
對(duì)此，他建議，嚴(yán)格按照重要程度對(duì)各項(xiàng)待辦事項(xiàng)排序。同時(shí)，找到并刪除不利于實(shí)現(xiàn)月度目標(biāo)、季度目標(biāo)或年度目標(biāo)的事項(xiàng)。
小時(shí)候，無(wú)論是體育運(yùn)動(dòng)、乘法練習(xí)，還是樂(lè)器演練，我們花在練習(xí)上的時(shí)間都基本上遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過(guò)于實(shí)際運(yùn)用。然而，一旦進(jìn)入職場(chǎng)過(guò)后，你很快就可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，根本上就不存在所謂的練習(xí)。
這個(gè)問(wèn)題來(lái)自生物技術(shù)研發(fā)軟件公司 Benchling 產(chǎn)品與工程運(yùn)營(yíng)總監(jiān)羅貝爾·耶米魯（Robel Yemiru），它能讓你意識(shí)到，職業(yè)成長(zhǎng)也離不開練習(xí)——這既包括練習(xí)使用一個(gè)還沒(méi)有完全掌握的全新工具，又包括練習(xí)向他人提供反饋的全新方法。
如果你希望整個(gè)團(tuán)隊(duì)都養(yǎng)成“練習(xí)”心態(tài)，你還可以參考 Lob 營(yíng)收獲取高級(jí)經(jīng)理福勒分享的這個(gè)問(wèn)題：“這個(gè)月我們要努力培養(yǎng)哪項(xiàng)新技能？”
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