企業(yè)家是公司的天花板，每個管理人員都是下級的天花板。如果這些天花板在一天天長高，基層的那些年輕人就有希望；如果這些天花板滿足現(xiàn)狀，停在那兒，基層的年輕人就無法得到成長，高管治理機(jī)制的根本目標(biāo)，是通過制度的安排，既保持企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的存續(xù)，又防止組織失去成長的狀態(tài)、走向無能。
作者：苗兆光
編輯：王橙橙 / 美編：高婉珍
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），根據(jù)苗兆光博士《建造有追求、打勝仗的高管團(tuán)隊(duì)》之“高管團(tuán)隊(duì)的氛圍及運(yùn)行機(jī)制”（第四講）直播內(nèi)容整理
開講之前，先和大家交流兩個基本觀點(diǎn)：
一是“高管不成長，等同于犯罪”。大家都聽過一個說法，“企業(yè)家是公司的天花板”，這句話可以再延展一下：每個管理人員都是下級的天花板。每個高管在組織里都高高在上，想想那些基層員工，996、007地做奮斗者，頭頂上蓋著一層又一層的“天花板”。
如果這些天花板在一天天長高，基層的那些年輕人就有希望；如果這些天花板滿足現(xiàn)狀，停在那兒，基層的年輕人得何等的無望。組織里沒有人有權(quán)力停止不前，除非你離開隊(duì)伍，為別人讓開大道。
二是“缺乏有效治理的高管團(tuán)隊(duì)，最終會淪為犯罪團(tuán)伙”。我們說企業(yè)首先是個利益集團(tuán)，企業(yè)所有參與方是一個利益共同體。為了這個利益共同體的持續(xù)存在，企業(yè)必須設(shè)定自己的宗旨使命和價(jià)值觀系統(tǒng)，進(jìn)而演化為一個“道義集團(tuán)”。
企業(yè)的麻煩在于，一些人獲得地位和權(quán)力之后，會把自己的利益置于組織之上，使得組織的價(jià)值觀被破壞，總體利益受損。這種破壞會使企業(yè)輕則表現(xiàn)為“無能”，重則走向衰敗。
高管治理機(jī)制的根本目標(biāo)，是通過制度的安排，既保持企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的存續(xù)，又防止組織失去成長的狀態(tài)、走向無能。
前幾天講高管團(tuán)隊(duì)，講了使命和任務(wù)，我們建高管團(tuán)隊(duì)，就是要讓高管團(tuán)隊(duì)完成他們要完成的任務(wù)，這是建高管團(tuán)隊(duì)的方向。但是，我們又知道，高管團(tuán)隊(duì)是每一個企業(yè)家的核心資源。既然是核心資源，對企業(yè)來講，就是可遇不可求的。企業(yè)沒有辦法脫離現(xiàn)在的隊(duì)伍而談干部管理。
所以，你必須立足于現(xiàn)在，立足于你手中的牌，如何打好它，如何充分地把手中的資源開發(fā)出來，這也是我們第二講的意圖，就是如何組建我們的高管團(tuán)隊(duì)。你手里有這么多的資源，如何把資源做出長期的規(guī)劃和打算，把這些資源牽引出一個合格的高管團(tuán)隊(duì)。
第三講，我們講了團(tuán)隊(duì)是具有整體性的，它的能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獨(dú)立個體的簡單相加。良性的團(tuán)隊(duì)是互動成長的，是互相促進(jìn)成長的，不是消耗的，所以，需要思考氛圍怎么去建，氛圍場怎么去建。我們一定要把自己的團(tuán)隊(duì)氛圍、自己的公司氛圍，變成一個積極性的、有建設(shè)性的、有生長力的場景。
那么第四講我們講什么呢，我們有了要素，有了團(tuán)隊(duì)成員，有了建設(shè)的方向，建設(shè)的氛圍等，那么，我們怎么去有效地利用氛圍，有效地把團(tuán)隊(duì)運(yùn)行起來，這就是今天要討論的話題。
高管團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行的五大機(jī)制：治理機(jī)制、成長機(jī)制、進(jìn)出機(jī)制、評價(jià)機(jī)制、薪酬機(jī)制
回到整體上來講，高管團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行，需要保障機(jī)制。哪幾方面的機(jī)制能夠保障我們的高管團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行？我理解，大概是五個方面的機(jī)制，是你組建好團(tuán)隊(duì)，確保團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行，達(dá)成目標(biāo)的保障。那是哪五個方面的機(jī)制呢？
第一個，治理機(jī)制。治理機(jī)制里面，我們探討什么內(nèi)容呢？這么多人員，我們?nèi)绾稳シ止?、去分?quán)？怎么去分配工作？雖然我們前邊也談了角色定位，但是，基于要完成的任務(wù)，軟的、硬的、長期的、短期的、整體的、局部的任務(wù)，要怎么去分？第二是如何決策？就是團(tuán)隊(duì)怎么分工才是有效的。哪些事項(xiàng)要集中決策？哪些事項(xiàng)是由單個人決策？那么，這個單個人除了老板，也包括其他高管。
我們說的集中，不一定都要集中在老板上，有些事項(xiàng)由其中更擅長的人決策，這叫集中。而哪些事項(xiàng)必須民主？有些事項(xiàng)是不適合集中的，它適合多角度做審議、做評估。如何協(xié)同？除了決策上的協(xié)同，干起活來，大家怎么協(xié)同。這叫治理機(jī)制。
第二個，成長機(jī)制。我們在前期反復(fù)強(qiáng)調(diào)，一個團(tuán)隊(duì)要去成長，要去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，企業(yè)在成長，團(tuán)隊(duì)在成長，你會發(fā)現(xiàn)，高管團(tuán)隊(duì)每天都是一個創(chuàng)業(yè)的過程，也需要成長。那對個人來講，如何成長？所以，成長機(jī)制是我們做管理繞不過去的。對企業(yè)來說，對個人來說，不進(jìn)則退。作為個人的成長和組織的成長如何關(guān)聯(lián)起來？我們怎么去建立成長的機(jī)制？成長的機(jī)制，也叫學(xué)習(xí)的機(jī)制。就是如何學(xué)習(xí)的問題，個人和組織如何同步學(xué)習(xí)。
我們知道，高管成員是公司最重要的財(cái)富，對企業(yè)來說，最不愿意看到的問題是核心成員掉隊(duì)了，他跟不上企業(yè)的發(fā)展，滿足不了企業(yè)的發(fā)展需要。核心成員的掉隊(duì)，意味著企業(yè)財(cái)富的極大喪失。為什么？因?yàn)槟闩囵B(yǎng)一個人，你會發(fā)現(xiàn)，這個人在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中跟大家已經(jīng)形成共情的關(guān)系，有一種共情的能力，這種能力的形成是需要很長時(shí)間的。
如果他的能力發(fā)展不夠而離開，我們再引入新的成員，需要有磨合的成本，這個損失是很大的。像華為這樣成功的企業(yè)，他們的核心團(tuán)隊(duì)，在長期內(nèi)都保持著連續(xù)性，是有相對穩(wěn)定性的。
我研究了一下華為現(xiàn)在的董事會成員，里面17個人，有6個人來自1992年以前，剩下的全部來自1998年之前，我們看到，1992年的時(shí)候華為有多大？華為剛剛1個億。1998年呢？是89個億。我為什么把1998年拿出來作為一個點(diǎn)？因?yàn)槟且荒耆A為剛剛完成《華為基本法》。完成《華為基本法》的過程，說明那時(shí)候的干部已經(jīng)經(jīng)過公司對未來系統(tǒng)思考的洗禮了。
為什么華為的高管團(tuán)隊(duì)當(dāng)年領(lǐng)導(dǎo)1個億的時(shí)候是這幫人，領(lǐng)導(dǎo)80多個億的時(shí)候是這幫人，到了8,000億還是這幫人？背后一定有個學(xué)習(xí)機(jī)制來促成這些人能跟企業(yè)共同成長。我們很多時(shí)候說人力資源問題，就在于企業(yè)在擴(kuò)張的同時(shí)，沒有在自己的人力資源，尤其是沒有在自己的核心高管上、核心團(tuán)隊(duì)上投入資源，來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成長。
第三個，進(jìn)出機(jī)制。對于企業(yè)來講，進(jìn)出機(jī)制就是企業(yè)要有一個吐故納新的過程。這是自然規(guī)律，你繞不過去的。你不可能說走到一個團(tuán)隊(duì)，一開始活力四射，過了十年二十年以后大家一起白發(fā)蒼蒼，那這個企業(yè)就沒有希望。最起碼我們企業(yè)的更新節(jié)奏不能低于社會的節(jié)奏。這叫進(jìn)出機(jī)制。
第四個，評價(jià)機(jī)制。我們對高管如何去評價(jià)，有哪些內(nèi)容，用什么樣的程序來評價(jià)。
第五個，薪酬機(jī)制。高管怎么發(fā)薪。
原本我沒想去講后面這兩個機(jī)制，因?yàn)檫@兩個機(jī)制平時(shí)討論的比較多。但是我們發(fā)現(xiàn)有了這五大機(jī)制，可能對高管的有效運(yùn)行，至少在機(jī)制層面是完整的，所以，今天也把它拿上來，一起跟大家做個交流。
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高管的治理機(jī)制
我們首先談高管的治理機(jī)制。
1.高管的七大工作內(nèi)容
我們先回顧一下第一講的內(nèi)容高度濃縮版。機(jī)制的中心還是要保證高層的任務(wù)和工作有效完成，那么高層管理都有哪些內(nèi)容？
第一，定方向。定義和再定義公司的使命問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？我們一個公司的方向是由公司高管來決定的。有一個朋友提過一個問題，他說，定義公司的業(yè)務(wù)，定義公司的使命、方向，不是老板的責(zé)任的嗎？為什么要去強(qiáng)調(diào)高管呢？其實(shí)，我們說定義公司業(yè)務(wù)的時(shí)候，包括現(xiàn)在的阿里巴巴這些大企業(yè)，遇到國家的宏觀調(diào)控，這些大企業(yè)的業(yè)務(wù)要去怎么調(diào)整，它都是需要高管一起參與的。
我們說定義方向，除了要對整體去調(diào)整，因?yàn)槊總€領(lǐng)域都會面臨調(diào)整，那么你就得去重新定義公司方向，包括你的雇傭關(guān)系。面對的環(huán)境變化了，那么你的公共關(guān)系應(yīng)該去怎么調(diào)整，活動怎么去開展，這些都叫定方向。所以，定方向仍然是全體高管的責(zé)任，有對全局的，有對重要績效領(lǐng)域的，里面還包括設(shè)定目標(biāo)，制定規(guī)劃，制定年度經(jīng)營的目標(biāo)和計(jì)劃，這都叫定方向，這應(yīng)該是高管團(tuán)隊(duì)的第一項(xiàng)內(nèi)容。
第二，明文化。明文化就是定義公司的文化和價(jià)值觀，不僅包括公司總體的價(jià)值觀，還包括關(guān)鍵領(lǐng)域中的價(jià)值觀，還有確定行為標(biāo)準(zhǔn)、員工榜樣等。公司圍繞著公司確定的方向，圍繞著你要做的事情，你要設(shè)定什么樣的價(jià)值觀。除了公司總體的價(jià)值觀，也包括在一個領(lǐng)域內(nèi)你的價(jià)值觀，比如在人力資源領(lǐng)域，你要設(shè)定什么樣的價(jià)值觀，你怎么對待你的員工。你在營銷領(lǐng)域怎么對待你的顧客，怎么對待你的經(jīng)銷商。這些都叫價(jià)值觀。這些價(jià)值觀就是我們所說的業(yè)務(wù)邊界。業(yè)務(wù)邊界和行為邊界仍然需要高管團(tuán)隊(duì)作出定義，這叫文化。
而且這種文化你要用語言的方式表達(dá)出來，你是詞窮的，你會發(fā)現(xiàn)在大家的理解上，時(shí)間長了就是紙上談兵。文化的東西就是你給他說多了，他就不聽，就像現(xiàn)在你教育孩子似的，你一開始講過馬路，要左右看，時(shí)間長了，你再說這一句的時(shí)候他就不聽了。我們要去確定行為標(biāo)準(zhǔn)，要去定義，給他找到榜樣，找到人。這些也都是高管要做的。
第三，建組織。你要發(fā)現(xiàn)你的組織能力，哪個地方有短板，把這種短板找出來。建組織一定是高層的責(zé)任。你不是所有的板都短，你只有在短板上去抓，你的業(yè)績才是有效的，你得在短板上配置資源和人。
所以，我們做組織，你要找到你的整體的組織里面哪個地方薄弱。你要有洞察力，尤其是成長型企業(yè)。在多數(shù)情況下我稱之為高層要“起到腦部職能”，比如說在營銷體系里，市場職能通常會弱；比如在產(chǎn)品端、在研發(fā)端，規(guī)劃的職能可能會弱；在總部，決策能力弱。這些短板我們怎么去抓？
另一個，建組織里面，要注意端到端流程的有效性，為什么你搞產(chǎn)品研發(fā)周期特別長？為什么你在研發(fā)過程中出的錢特別多？這些流程為什么你的交付成本比別人高？這些都是端到端流程，可能是系統(tǒng)成本造成的，我們高管就應(yīng)該對端到端的流程負(fù)責(zé)。
第四，抓增長。洞察機(jī)會，不管是長期的機(jī)會，還是短期的機(jī)會，除了簡單的規(guī)模的增長，我們可能更關(guān)注有效的增長，有質(zhì)量增長，可持續(xù)增長，這些都是高管責(zé)任。到了基層，他可能盯的都是KPI，對高層來說，我們還是要盯機(jī)會和有效增長，把我們理解的有效增長轉(zhuǎn)化KPI。
第五，帶隊(duì)伍。帶隊(duì)伍的核心，我們也總結(jié)出兩點(diǎn)，一是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、搞梯隊(duì)建設(shè)，這個是高層的職責(zé)。你要有對宏觀整體的認(rèn)識。我們不像基層干部，你直接下指標(biāo)，要培養(yǎng)幾個人，而對高層來講，你要的是評估宏觀的隊(duì)伍是不是有戰(zhàn)斗力，會不會長期出現(xiàn)脫節(jié)。比如隊(duì)伍里面年齡都是40多歲，沒有形成梯隊(duì)，后繼乏人。這些是宏觀的問題，你要判斷。還有就是包括激發(fā)隊(duì)伍活力，創(chuàng)造環(huán)境，干部隊(duì)伍職業(yè)化的建設(shè)，都是高管的責(zé)任。
第六，處關(guān)系。重要的外部關(guān)系，都是需要高管來去經(jīng)營的。比如核心供應(yīng)商的關(guān)系，核心經(jīng)銷商的關(guān)系，大客戶的關(guān)系，銀行的關(guān)系，還有投資人、政府這些主要的關(guān)系，高層要去經(jīng)營。這些關(guān)系其實(shí)是公司核心的資源。比如，銀行你搞不定，當(dāng)你出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問題的時(shí)候，沒人去管你。跟銀行沒有良好的溝通肯定是不行的。而這些關(guān)系靠基層來經(jīng)營肯定是不行的。還有禮儀性的活動，有些必須高管出面。你高管不出面，人家就覺得你不重視。我研究華為發(fā)展史的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了一個特點(diǎn)，華為在幾十億的時(shí)候，其實(shí)當(dāng)時(shí)的高管隊(duì)伍也沒幾個人，他就有100多個副總裁，為什么有那么多副總裁？設(shè)了那么多VP？后來我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)是早期他們的產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常需要售后，產(chǎn)品一出問題客戶就著急，那你派基層的業(yè)務(wù)員就不行，好在華為任命了一堆的副總裁。一出質(zhì)量問題，客戶一看，來了五六個副總裁，有直接賠禮道歉的，有直接去干活的，客戶一想，華為的產(chǎn)品不行，這個人還是不錯的，就給客戶留下非常好的印象，問題就處理掉了。所以我們的高管團(tuán)隊(duì)，一個重要的職能就是處理關(guān)系。
第七，化危機(jī)。現(xiàn)在中國的企業(yè)，面臨環(huán)境的高度不確定，環(huán)境的變量也比較大，我們也不知道社會的情緒什么時(shí)候就冒起來，不一定誰撞到槍口上，迅速就擴(kuò)大成一個危機(jī)事件。那么對于高管，你怎么建立一種處理危機(jī)事件的能力，也是一個很重要的工作內(nèi)容。
我們大致把高層的工作分成類，就是這七項(xiàng)。
2.圍繞高管工作需要建立三個維度整體性
我們把這七項(xiàng)內(nèi)容再做一個分類，圍繞著這些工作，公司要提升它的整體性，雖然很多任務(wù)是復(fù)雜的，但它要表現(xiàn)出整體性來。我們團(tuán)隊(duì)要體現(xiàn)整體性，要讓團(tuán)隊(duì)成員來協(xié)同的時(shí)候，體現(xiàn)在三個維度上。
第一個維度，決策。高管要花大量的時(shí)間去決策，比如，公司目標(biāo)提出來了，我們決定多大的目標(biāo)？遇到重大的人事政策調(diào)整的時(shí)候，我們怎么去決定？公司業(yè)績下滑的時(shí)候，獎金怎么發(fā)？這些決策都是要做的。這里面我們關(guān)鍵是要理清楚集體決策事項(xiàng)和個人決策事項(xiàng)。
那做集體決策事項(xiàng)的時(shí)候，我們沿著什么樣的程序去做，這是運(yùn)行機(jī)制。如果沒有一套合理的辦法，合理的方法、流程、程序，那很難有效地決策。那么，界定哪些是個人獨(dú)立的決策，哪些是集體決策，這是我們要明確的。
第二個維度，共識。我們發(fā)現(xiàn)在高層里面有一些會議，有些活動，叫共識會，尤其對共識的內(nèi)容也是要建。
共識也分兩個層面。一個是在決策前提的共識。我們公司到底面臨著什么樣的環(huán)境？可能有的人認(rèn)為，明年我們是有無數(shù)機(jī)會的，應(yīng)該擴(kuò)張，而可能有些人就覺得外部的環(huán)境不確定，我們應(yīng)該保守，不應(yīng)該去擴(kuò)張，這叫決策前提，是我們對環(huán)境的認(rèn)識。這個認(rèn)識實(shí)際上是需要我們?nèi)ミ_(dá)成共識的，要拿出來足夠的信息做判斷。
很多事情大家在認(rèn)識上如果統(tǒng)一了，那決策是順理成章的。那么在這個環(huán)境下，尤其那些事實(shí)前提下，它的共識的形成，只需要把信息判斷擺在他們面前就行了。但問題是我們很多人接觸的信息，接觸的環(huán)境，接觸的事實(shí)不同，因?yàn)樵诟鱾€位置接觸的視角是不同的，就會出現(xiàn)盲人摸象現(xiàn)象。所以，高管運(yùn)行機(jī)制里面有一個很重要的工作，就是共識。很多會議就是共識會，并不牽涉決策。
另外一個，是對決策內(nèi)容的共識。我們都知道集體決策還好辦，這個過程是打開的，一個事情大家要討論，在討論中形成共識。日本人做這件事就特別強(qiáng)。德魯克論述過美國人早期跟日本人打交道的情況，發(fā)現(xiàn)日本人拖拉，他要采購美國的一個設(shè)備或者一個流水線，先來一撥人，這一撥人來了以后，問題一大堆，你給他提供很多資料，這幫人啥態(tài)度也沒表示就回去了。過一陣子，又派了一堆人，跟原來的那批人都不一樣，來了以后，問相同的問題，寫寫畫畫，啥也不表態(tài)又走了。結(jié)果反反復(fù)復(fù)來很多次，美國人就說日本人是啥意思啊，這么拖拉，有點(diǎn)懵了。
但是，沒想到過了兩三次之后，日本人就決策了，決策以后日本人就特別迅速，要求美國人今天做什么，明天做什么，協(xié)議怎么簽，交付過程怎么弄，一條一條，特別的迅速，特別的敏捷。這時(shí)候美國人就著急了，發(fā)現(xiàn)自己的反應(yīng)系統(tǒng)不夠啊。后來美國的專家研究發(fā)現(xiàn)，日本人在共識機(jī)制上特別強(qiáng)，他們強(qiáng)調(diào)決策前的共識和決策后的共識，決策前，大家都把決策前提統(tǒng)一，統(tǒng)一完再討論，討論的過程里大家逐步收口到一個地方，一旦形成了共識，在行動上就迅速了。
我們都知道，站在大系統(tǒng)來看，決策和行動，決策上花時(shí)間多，在決策過程上花時(shí)間多，行動上就可以少花時(shí)間。決策上要是沒有共識，對前提沒有共識，那么你還有個教育過程，兩者是相加的，它有一個均衡點(diǎn)。在共識上花的時(shí)間和精力，在執(zhí)行上是能夠反映出來的。我們高管就需要有共識。
我研究過大企業(yè)跟小企業(yè)的區(qū)別，好企業(yè)跟一般企業(yè)的區(qū)別。好企業(yè)，尤其像華為，像阿里，他們在一個“何為正確”上下功夫特別大，一旦這件事做正確了，后面就不遺余力。我們大多數(shù)企業(yè)在“何為正確”上花功夫少，所以在執(zhí)行當(dāng)中搖擺，猶豫不決，資源不敢往上疊加，走一步看一步。這都是共識做的不好的表現(xiàn)。
第三個維度，對齊。什么叫對齊？在高管里，很多事情是一個人決策，別的人跟進(jìn)。比如，關(guān)于市場的決策，很有可能就集中到負(fù)責(zé)市場的高管決策了，但是高管決策完以后，沒有通過共識的方式轉(zhuǎn)化為整個公司的任務(wù)，這個團(tuán)隊(duì)還要去一起干，這里面就有一個配合的問題。配合的時(shí)候，需要有個對齊會，研究怎么去配合，計(jì)劃上怎么銜接。
其實(shí)，高管的對齊會，應(yīng)該是在共識和決策之后解決怎么去匹配的問題。對高層來講，通常是以戰(zhàn)略任務(wù)劃分的，基本上每個人盯的都是全局的事，但全局的事一定又是交叉的。
舉個例子，我們遇到危機(jī)了，要去公關(guān)，高管都要出來應(yīng)對這個事兒，那公關(guān)部門把策略一定，把事項(xiàng)一定，你會發(fā)現(xiàn)，公共關(guān)系部的干部出來說話，可信度反而低。很多時(shí)候派一個技術(shù)型高管出來講，反而容易讓人相信。所以，對高管的工作劃分，完全是基于這個任務(wù)誰出來干可能更合適。
這個過程當(dāng)中面臨著一個策略統(tǒng)一和對齊的問題，即三個整體性。在高管的運(yùn)行當(dāng)中，都可以圍繞這三類來劃分。我們的協(xié)同機(jī)制，要么是決策會，要么是共識會，要么是對齊會，有可能三合一，也有可能二合一。
3.高層治理的規(guī)則
我們基于任務(wù)，進(jìn)行三維的協(xié)作，可以提煉出來一些高層治理的規(guī)則。
第一，誰在某個領(lǐng)域承擔(dān)主要責(zé)任，誰就應(yīng)該擁有實(shí)際的最終決定權(quán)。這是一個重要的原則。我們很多時(shí)候說高管要集中，一想到集中，就集中到老板手里，其實(shí)未必。高管應(yīng)該是一個平行組織，誰在哪一塊最專長，在他的領(lǐng)域里，他就有最終的選擇權(quán)，這是一個原則。
我們研究歷史上大企業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這個原則是被驗(yàn)證了的。那些明智的CEO，他是不允許有越級匯報(bào)的，不像現(xiàn)在很多老板，非常希望下屬越過自己的副總找自己匯報(bào)，他總覺得這是親民的表現(xiàn)，這其實(shí)是一種誤區(qū)。因?yàn)槟銜o意地?fù)p害高管的權(quán)威。我們不應(yīng)該允許在一個高的決策事項(xiàng)里面，他匯報(bào)，他表達(dá)了意見，還有更多的其他的意見進(jìn)入。這即是擁有實(shí)際的最終決定權(quán)。
第二，任何成員都不應(yīng)該對不是由自己主要負(fù)責(zé)的事務(wù)做出決策。這也是一個基本原則。小米的一個高管接受采訪的時(shí)候就說了，在小米的原則里，我雖然是管生態(tài)鏈的，你問小米的手機(jī)有沒有問題，我會說可能小米的手機(jī)在產(chǎn)品上有很多問題，但是，那不是我的主管行為，除非在高管討論的場合，我在別的地方不去發(fā)表意見，一旦我發(fā)表意見，就形成對人家主責(zé)任人的干擾。這叫不發(fā)表意見。尤其對于高管來講，你公開表達(dá)分歧，在組織里面?zhèn)鬟f的信號，就會讓執(zhí)行力受挫。
第三，高管團(tuán)隊(duì)成員之間不能相互干擾。當(dāng)然，你相互喜歡、尊重更好。但是，最低的要求就是不干擾，尤其是不互相批評對方，甚至不互相表揚(yáng)。為什么這些原則這么重要？高管團(tuán)隊(duì)里面，等距離是很重要的一個原則。你過度地去肯定別人的工作的時(shí)候，其實(shí)也是一種公關(guān)，這會破壞高管之間的關(guān)系。
第四，高管團(tuán)隊(duì)首先是一個團(tuán)隊(duì)，其次才是正式的組織。我從開篇就講的是高管團(tuán)隊(duì)。為什么我們說它是個團(tuán)隊(duì)，而不是一個委員會？昨天我們在講華為輪值案例的時(shí)候，提到了一本書叫《水牛的騰飛》，華為曾經(jīng)集體學(xué)習(xí)了這本書。這本書里面講了個水牛式的組織，里面有一個絕對的老板，那頭牛就是老板，頭牛不動，其他的牛不動，頭牛一動，其他的牛就瘋狂，后來西部牛仔把頭牛打死，別的牛群龍無首，一個一個被絞殺。為什么我們說這是一個團(tuán)隊(duì)？對團(tuán)隊(duì)來講，里面的老大是一個領(lǐng)導(dǎo)者，他不是老板，不是任命別人的人，不是決定別人工作的人。他是要把大家組織起來有效工作的人。
把公司的最高行政長官叫CEO，是從通用汽車開始的。通用汽車的第一任CEO——斯隆，寫了一本書，《我在通用汽車的歲月》，之前都叫總裁。斯隆就說，執(zhí)委會的委員長叫CEO，首席執(zhí)行官。其實(shí)，他這個概念，就是因?yàn)楦吖苁且粋€集中決策的團(tuán)隊(duì)，而負(fù)責(zé)人是讓大家做出有效決策，對這個負(fù)責(zé)，我們說他是領(lǐng)導(dǎo)者。
第五，在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，每個高管都應(yīng)自己作出決定，但應(yīng)該把本領(lǐng)域內(nèi)最重要的事項(xiàng)保留給團(tuán)隊(duì)做出。
我們說每個高管都獨(dú)當(dāng)一面，但應(yīng)該把哪些事情交給集體決策呢？我們有營銷，有研發(fā)，有供應(yīng)鏈，有人力資源，都有自己獨(dú)立的一面，每個高管都應(yīng)該思考自己領(lǐng)域的事情。但是這里有一個基本原則，我們至少應(yīng)該把每個領(lǐng)域里最重要的事項(xiàng)交給團(tuán)隊(duì)做決策，集體來討論。比如說涉及到業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，里面內(nèi)容的變化，資金的配置，關(guān)鍵人事的決策，都屬于集中討論的地方。
第六，高管成員之間要進(jìn)行系統(tǒng)而密切的溝通。為什么叫系統(tǒng)的溝通？我們一定要把這個領(lǐng)域的事情能夠完整地呈現(xiàn)給大家，盡可能地把自己領(lǐng)域的信息開放給自己的同事，而不是去捂著藏著。這是治理原則。
4.高管的分工原則
高管到底應(yīng)該怎么分工？我們可以分成三類事項(xiàng)來談。
第一類，關(guān)鍵任務(wù)有人盯。在高管里面，每年的戰(zhàn)略性任務(wù)，往往不是按照部門下去的，它是綜合的。比如說你要去把哪個市場打下來，把哪個客戶打下來，你打下來客戶可能就意味著動用研發(fā)資源，意味著動用交付資源，意味著動用營銷資源，這叫戰(zhàn)略性任務(wù)。這個戰(zhàn)略性任務(wù)，如果在分工上直接下營銷多少活，下研發(fā)多少活，你會發(fā)現(xiàn)，一旦遇到問題的時(shí)候，這些地方根本綜合不起來。
對高層來說，我們要把拿下客戶當(dāng)成一個任務(wù)，有關(guān)的資源，他都能夠去調(diào)整，這叫“關(guān)鍵任務(wù)有人盯”。所以，高管是按照戰(zhàn)略任務(wù)來分的，每個人都要背戰(zhàn)略任務(wù)，這個戰(zhàn)略任務(wù)對應(yīng)的指標(biāo)，就是這個人扛的目標(biāo)。
第二類，關(guān)鍵流程有人看。什么叫關(guān)鍵流程有人看？我們的管理人員是按照分層來做的。每個普通員工是盯一個崗位，他盯的不是流程，他盯的是流程的一個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)是由他來做的。往上走，部門經(jīng)理就是盯著這個部門的幾個崗位的流程。再往上，到了總監(jiān)，他可能盯著跨幾個小部門的流程，再往上，跨的越長。到高管來講，嚴(yán)格意義上，端到端的流程是要高管來看的。
我們都知道，流程上在節(jié)點(diǎn)之間是很難通過的，如果沒有人去關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)堵塞的時(shí)候去盯，就過不去。出現(xiàn)問題的時(shí)候，如果沒有人去評估，給他承擔(dān)責(zé)任，他就過不去。所以說，管理人員的級別越高，盯的流程就越長。這叫關(guān)鍵流程有人盯。到了高管，公司端到端的流程，一個一個高管盯的是一個完整工程。
第三類，關(guān)鍵資源有人管。比如說人力資源，誰對人力資源的隊(duì)伍的完整成長承擔(dān)責(zé)任？可能是有專業(yè)化的隊(duì)伍，一些關(guān)鍵性的隊(duì)伍，也有一些是重要的客戶，也有可能是客戶的平臺，也有可能是技術(shù)，這些關(guān)鍵的資源也應(yīng)該有人對其負(fù)責(zé)。
5.高管治理中的慣例默契
我們在治理上還有需要補(bǔ)充的地方，即高管治理中的慣例默契。
很多時(shí)候，高管治理并不是有明確的流程，而是有很多過去形成的默契和慣例，這正是團(tuán)隊(duì)意義所在。尤其對高管團(tuán)隊(duì)，你什么都要拿文件說話非常困難，其中形成的慣例是很重要的。從這個意義上來講，團(tuán)隊(duì)有個磨合、嚙合的過程，沒有經(jīng)過嚙合的團(tuán)隊(duì)，只能是草臺班子。所以，一個團(tuán)隊(duì)你很難把它完整換掉，完整換掉的損失太多了，因?yàn)檫@里面形成了很多默契，很多關(guān)鍵的因素。但是，在形成慣例的過程當(dāng)中，我們也遇到?jīng)]有遇到過的事，這里面也有些原則。
一是尊重專長。誰強(qiáng)誰說了算，誰經(jīng)驗(yàn)豐富，誰說了算。
二是責(zé)權(quán)對等。他擁有責(zé)任，他就擁有權(quán)利。
三是程序和參與。應(yīng)該有程序可循，應(yīng)該有參與。
四是事權(quán)盡量歸個人，人權(quán)盡量歸集體。這也是一個原則。為什么事權(quán)盡量歸個人？因?yàn)閷κ虑?，無論是長期的事情，還是短期的事情，到最后可衡量，他能夠衡量這件事情的好壞，所以這叫事權(quán)歸個人?；旧希憬袀€人來做決策的時(shí)候，哪怕他出了問題，哪怕他做的不對，但因?yàn)樗軌蜃匪?，他就能夠盡責(zé)。只要盡責(zé)，哪怕做錯了，也是做到了他的最高水平，所以事權(quán)歸個人。
第二，人權(quán)歸集體。為什么人權(quán)歸集體？因?yàn)槿擞缅e了，很難追責(zé)，人是流動的，你今天推薦了一個干部，選拔上來的時(shí)候干部還是可以的，你哪知道干部回到家里他經(jīng)歷過什么事情？受過什么打擊？最終他變壞了，這時(shí)你很難讓一個選拔干部的人承擔(dān)終身責(zé)任。
五是單一事項(xiàng)盡量歸個人，政策事項(xiàng)盡量歸集體。一個事如果只是一個單一決策，就讓其歸個人。如果是政策的事項(xiàng)，盡量歸集體。政策、策略等，牽涉到動用資源比較多的，長期適用的，盡量歸給集體。
關(guān)于治理機(jī)制，再次大致梳理出這些原則。
2
高管的成長與進(jìn)出機(jī)制
接下來講高管團(tuán)隊(duì)的成長與進(jìn)出機(jī)制。
1.成長機(jī)制
為什么成長機(jī)制那么重要？我們?nèi)ヅ袛嘁粋€人是不是成長的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)兩個因素最關(guān)鍵。
一個是學(xué)習(xí)，就是獲得知識。一個年輕人沒有經(jīng)驗(yàn)，主要是通過學(xué)習(xí)，獲得一些知識。比如學(xué)財(cái)務(wù)的學(xué)了會計(jì)法，學(xué)了記賬準(zhǔn)則、會計(jì)準(zhǔn)則，學(xué)完了這些知識，他成長了。然后，他遇到新的事物，再去探索怎么做，遇到了新知識，這叫學(xué)習(xí)過程。
另一個是，學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為他實(shí)際干的活，積累成經(jīng)驗(yàn)，就叫能力。經(jīng)驗(yàn)積累的越多，他就越來越有能力。但是，學(xué)完了以后，他的經(jīng)驗(yàn)又進(jìn)一步地去束縛他，因?yàn)樗a(chǎn)生了過多的路徑依賴。我們在獲得經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，其實(shí)都有局限性，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)一旦積累到自己身上，就很難放棄。
所以，很多時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)越多的人在面對外部環(huán)境變化的時(shí)候，他的經(jīng)驗(yàn)反而束縛了他，他的路徑依賴束縛了他。所謂的成長機(jī)制，一定是一個促使自己變化的機(jī)制。
我們組織怎么學(xué)習(xí)？我一直認(rèn)為這是一個很重要的命題。我的2022年研究計(jì)劃里，一直想去研究一個專題，組織是如何學(xué)習(xí)的？深入系統(tǒng)的研究我們組織怎么去吐故納新，而不會讓它限制。
一個人的學(xué)習(xí)能力，一個組織的學(xué)習(xí)能力，取決于自己的自我反省能力。
我能夠通過外部的環(huán)境變化來反省，哪些做法是不行的，哪些做法是不對的，我需要改善哪些做法，這是學(xué)習(xí)的過程。對于個人，我們可以通過自省精神來提高。而對組織來講，集體去學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)去學(xué)習(xí)，華為叫自我批判，聯(lián)想叫復(fù)盤，360叫自我反思，豐田叫自我改善。
無論這些企業(yè)選什么叫法，本質(zhì)上都是一個機(jī)制。我們要通過把一件事做完，去反復(fù)地思考，把過去的做事邏輯再現(xiàn)出來，看看哪些地方做對了，哪些地方需要改善，然后，使之內(nèi)化在成員的思維里，去改善自己的流程規(guī)范，這樣就會把組織推向另一個高度。這樣就可以使團(tuán)隊(duì)的成長和個人的成長統(tǒng)一起來。而這個機(jī)制，我稱之為成長機(jī)制。
2.高管“三會”
對于高管的學(xué)習(xí)機(jī)制，我認(rèn)為還是要開好“三會”。
第一個會，務(wù)虛會。
我研究過很多企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)，好企業(yè)跟一般企業(yè)的區(qū)別，在于是不是開得好務(wù)虛會。最近我在設(shè)計(jì)我的年度經(jīng)營計(jì)劃課的時(shí)候，專門列了一個務(wù)虛會的環(huán)節(jié)。企業(yè)在啟動一件事情的時(shí)候，一定要像華為、像阿里這樣的企業(yè)，一年當(dāng)中高管要開15-20天的務(wù)虛會，每個季度都要開3-5天。務(wù)虛會解決什么問題呢？大家知道，務(wù)實(shí)會基本上都是在既有框架內(nèi)去討論。而組織的增長，人的成長，關(guān)鍵是對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的打破，需要突破原來的包袱。如果你的認(rèn)知邏輯不改善，在一個思考框架下，它就是有封頂?shù)摹?/span>
所以，務(wù)虛會是要提高團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知水平的。很多公司開不好務(wù)虛會，開著開著就務(wù)實(shí)了，動不動就討論具體的事情了，客戶怎么搞，成本怎么降，不去務(wù)虛，不在打開認(rèn)知上去做。所以，我認(rèn)為高管團(tuán)隊(duì)一定要善于開務(wù)虛會。我在一個公司，跟他們一起開了兩次務(wù)虛會，他們覺得有收獲，上癮了，老開務(wù)虛會，我說那也不行。我們一定要開好務(wù)虛會，但不能老是停留在打開認(rèn)知上，還要行動。
第二個會，復(fù)盤會。
任何一件重要事情結(jié)束的時(shí)候，都要去開復(fù)盤會。復(fù)盤會實(shí)際上是會逐步提高，為什么要開好復(fù)盤會？復(fù)盤會解決什么問題？就叫“會的全對”。復(fù)盤會能逐步提高我們的認(rèn)識，促進(jìn)我們的實(shí)踐。很多時(shí)候，我們認(rèn)識到了，但是沒有把它固化下來，下一次還是不能正常發(fā)揮。
第三個會，群策群力會。
我們剛才講三種類型的會議，決策型會議，共識型會議，對齊型會議，但是，無論是什么會，最好都能群策群力。這里要注意，是群策群力，不是對決。我們圍繞著一個問題，都去一起想辦法解決，而不是對決，是你說了算，還是我說了算。真正有效的決策是不用表決，但是能夠站在你的角度我的角度去添磚加瓦，這叫群策群力會。這三個會都放在了高管的成長機(jī)制和學(xué)習(xí)機(jī)制上，希望大家開好會，有所收獲。
3．高管團(tuán)隊(duì)的退出
接下來講高管團(tuán)隊(duì)的退出。
雖然我們愿意談高管團(tuán)隊(duì)，但是，很多老板都不愿意面對。畢竟讓高管進(jìn)，他是做加法，做加法的事誰都愿意干，做決策就是加法容易減法難，你減的時(shí)候總是負(fù)向的。高管退出有五種情況。
第一種，績效不能滿足要求。有些高管確確實(shí)實(shí)不能達(dá)標(biāo)，尤其是新組建的高管團(tuán)隊(duì)，不達(dá)標(biāo)是正常的。我們說企業(yè)就是一個功利型組織，完不成績效，就是要離開，這是一種原則。你必須帶領(lǐng)組織走向成功，這是硬性的原則。我們績效不能滿足要求的時(shí)候，就要退出。
第二種，高管的成長速度不能滿足要求。很多時(shí)候，不是績效不能滿足要求，而是高管的成長速度不能滿足要求。對企業(yè)來講，企業(yè)往上走，對高管的要求是動態(tài)的，今天稱職的人，明天也有可能變得不稱職。個人的成長速度如果跟不上公司發(fā)展的成長速度，他可能要離開。尤其是高管，他要抬高這個公司的天花板，當(dāng)他的成長速度跟不上、抬不上去的時(shí)候，也應(yīng)該離開。
第三種，成長主題發(fā)生變化。公司發(fā)生變化了，成長主題發(fā)生變化了，以前重產(chǎn)品，現(xiàn)在重服務(wù)；以前做線下業(yè)務(wù)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)移到線上了，這種成長的主題、戰(zhàn)略的主題發(fā)生變化了，有些哪怕在以前是做的很好的成員，也要退。這時(shí)候我真的不覺得退出是一種失敗，退出其實(shí)是一種客觀存在。你必須讓那些代表著成長主題新生力量的人來上位。
第四種，戰(zhàn)略調(diào)整方向和任務(wù)的優(yōu)先級發(fā)生改變。以前你重視的事情，現(xiàn)在不重視了，也有可能有關(guān)的人要做調(diào)整。
第五種，高管隊(duì)伍的對流。我們知道，一個高管層面的人，在崗位上待久了，他會脫離實(shí)際，會脫離客戶，會脫離一線的基層，會越來越喪失質(zhì)感。歷史上的王朝為什么覆滅？就是因?yàn)楦邔釉絹碓讲涣私鈱?shí)際情況，跟實(shí)際情況越來越脫節(jié)。我們高管隊(duì)伍越來越脫節(jié)實(shí)際情況，決策離客戶越來越遠(yuǎn)，遠(yuǎn)離基層。所以，對企業(yè)來講，一個良好的機(jī)制要有對流。高管外放，讓新生力量進(jìn)來。再去對流，可能過幾年再回來。其實(shí)高管團(tuán)隊(duì)都需要進(jìn)出的。很多朋友曾經(jīng)問我，問得特別具體，說我們有些高管跟不上形勢，怎么讓他體面地離開？我覺得，我們不一定要背負(fù)壓力，人都是有良知，關(guān)鍵是要公正對待。我們該怎么理解退出？他不當(dāng)高管了，他就等于退出了嗎？我一直都覺得每個人都有合適他的位置，有適合他的地方，他隨著年齡的增長，隨著知識結(jié)構(gòu)的增長，他能找到更匹配的位置，在不稱職的位置上，對他反而是一種煎熬。所以，我們在處理這種事情的時(shí)候，只要盡量保持客觀就可以了。
比如，一棵樹，樹往高處長的時(shí)候，樹尖上的樹枝，一定會覆蓋住老枝。而一個企業(yè)往前發(fā)展，高管的新生力量一定是往前頂、往上頂，那些老的枝丫往哪走了呢？我們知道，樹往橫向長的時(shí)候，是靠著老枝走的，那么看基層，我們最底邊的樹枝一定是老高管。我觀察了很多企業(yè)，總結(jié)出了這樣的規(guī)律：老人干新事，新人干老事。你找一些有活力的高管讓他去干老業(yè)務(wù)，因?yàn)樗谢盍?，老業(yè)務(wù)基本上可靠，只要有干勁，往上頂。新業(yè)務(wù)是什么？我們知道，這些高管里你要是派一個新人去做新業(yè)務(wù)的時(shí)候，總是會擔(dān)心，因?yàn)檫@個人有可能是不靠譜的，你對他的行為沒有預(yù)測，事也沒有做過，有可能人和事兩個都不靠譜，那你就會不放心。你不放心，就想要去控制。實(shí)際上，恰恰是新的事情，我們要放手。你讓那些經(jīng)過考驗(yàn)的那些老干部去做這些事，起碼人靠譜。就這一個靠譜，你能放心，就能夠大膽的啟用。
所以，我覺得我們對高管的使用，不一定認(rèn)為不當(dāng)高管了，就是退出了。他不在決策中樞里面，但有可能負(fù)責(zé)開疆辟土的領(lǐng)域，他仍然在公司里有很高的地位和期待以及貢獻(xiàn)。這樣的“退出”有什么不可以呢？
我們可以借鑒日本使用高管的辦法。在日本，越是做過高管的那些人，越是有很深厚資源的人，企業(yè)等他退休以后，就把他放到一個長老會里面。這些人其實(shí)對公司很忠誠，當(dāng)公司文化發(fā)生變化的時(shí)候，這些長老們會挺身而出，會配合管理層去推動變革的發(fā)生。
高管的進(jìn)出機(jī)制里，我一直覺得高管需要有一個后退的過程，不一定都讓他們退出。這里面就涉及到保障機(jī)制。因?yàn)楦吖墚吘故枪咀钪匾馁Y源，我們希望他們能夠長期地對公司承擔(dān)責(zé)任。
第一，設(shè)立保障機(jī)制。比如建立福利保障制度。你要想讓高管對未來承擔(dān)更長期的責(zé)任，但他都沒有什么保障，那還談什么承擔(dān)責(zé)任呢？如果他還有保障，他把公司交給那些更有能力的人，對他來講是件好事，他獲得的保障會更好。比如，任期制，要給高管有明確的任期，我們很多公司對高管沒有任期，任命的時(shí)候都不知道啥時(shí)候到期，結(jié)果，等你想讓人家離開的時(shí)候，人家也沒有心理準(zhǔn)備，很容易把關(guān)系鬧僵。這在高管里就形成了很多熵。為什么我們不給一個任期？一個任期快到的時(shí)候，每個人都會思量，公司也可以重新評估，所以他就會壓力感。我們也可以調(diào)整權(quán)、利、名分，有些人離開，可以給名，也可以給利。
第二，壓力機(jī)制。壓力機(jī)制包括評價(jià)機(jī)制和儲備機(jī)制。很多高管沒有壓力，是因?yàn)樗罒o人可用。所以，建任何一個隊(duì)伍都應(yīng)該有儲備機(jī)制，我稱之為叫加大高管的底座。底座里面有一堆的人，不一定一一對應(yīng)，但可以隨時(shí)啟用。
3
高管團(tuán)隊(duì)的薪酬及評價(jià)機(jī)制
1.高管激勵的三個基本理論
我們做高管激勵，一定要熟悉三個基本的理論。
第一個，委托代理理論。
什么叫委托代理理論？公司的股東、董事會把公司交給經(jīng)營者，叫他代理你去管理公司，這叫委托代理。那他在代理的時(shí)候就會出現(xiàn)很多問題，比如，動機(jī)跟你不一致。對于股東來講，他想賺的是錢，或者他想要的長期的股權(quán)的升值，這叫代理。代理你干活的這個人、管理公司的人跟你的利益不一樣，他有可能就想把公司做大。為什么做大？做大，多有派頭啊，雖然不賺錢，但有規(guī)模，有規(guī)模那就有地位。從職業(yè)經(jīng)理人角度看，反正公司不是他的，那他可能跟你的利益方向不一致。第二種，他的信息跟你不對稱，然后他玩弄一些手段，指向他自己的利益，這叫代理的缺陷。
我們設(shè)計(jì)高管薪酬的時(shí)候，第一個要遵循代理理論，就是公司要啥，股東要啥，你一定在高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)里要設(shè)計(jì)好，千萬不能是別人要啥你不給啥，把重要的都給自己留著。我也見過，包括我們有些同行在設(shè)計(jì)的時(shí)候，鼓勵老板把看得著的都分了，看不著的、價(jià)值大的，自己留著。其實(shí)我們做機(jī)制，一定不要耍小聰明，一定要做陽謀，別去做陰謀。而所謂的要啥給他啥，就決定了他的動機(jī)跟你一致，他比你專業(yè)，你才能把公司交給他，才能對他授權(quán)。華為的股權(quán)制度實(shí)際上是利潤分享制度，為什么華為做“利潤分享制度”？它的股票也不能升值，因?yàn)樗簧鲜校蔷蜎Q定了，股東到最后要的就是利潤。華為的所有股權(quán)激勵都是圍繞著利潤。為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那么注意股權(quán)的設(shè)計(jì)？是因?yàn)閷ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)來講，它要的是市值，是股東的利益最大化。它是個開放系統(tǒng)。到了互聯(lián)網(wǎng)公司，股權(quán)激勵都是分期權(quán)。我分給你三年以后兌現(xiàn)的，讓所有的人都瞄著未來，把價(jià)值做到最大。
沒有一成不變的分配方式。你公司的價(jià)值是通過什么方式實(shí)現(xiàn)，股東的利益最大價(jià)值在哪里？你把它提出來，然后在高管的薪酬里去設(shè)計(jì)。
第二個，激勵理論。
激勵理論是什么？到目前為止，我們學(xué)了那么多要素，學(xué)了那么多方式，其實(shí)最重要的是什么？最重要的是德魯克講的一個觀點(diǎn)。他說，管理員工要向市場營銷學(xué)習(xí)。比如，你要想讓客戶處于激勵狀態(tài)，愿意購買你的工作，你做的事情必須滿足他的期待。市場營銷的本質(zhì)，就是你提供的服務(wù)，你提供的價(jià)值，滿足你客戶的期待。對激勵理論來講，你要滿足的是員工個人的期待，我們做高管激勵理論，你要研究高管個人期待的是什么，這是本質(zhì)。所以，不同高管的薪酬結(jié)構(gòu)可以是不一樣的，但是我們總包鎖定就可以，不管是股權(quán)期權(quán)福利保障，到最后都會換算為資金的報(bào)碼，都可以折算成現(xiàn)實(shí)的資金價(jià)值。我們只要把價(jià)值鎖定了固定的包，可以針對不同高管設(shè)計(jì)不同形式，接近退休的高管用什么包，年輕的高管用什么包，那完全都可以去設(shè)計(jì)，以滿足不同的期待。
第三個，實(shí)物期權(quán)理論。
原則意義上，高管是做跟公司未來有關(guān)的事情，那他一定是要指向未來。但是，在很多事情上，你對未來看不清，高度不確定，那你做完的激勵方式，很難產(chǎn)生激勵的效果。實(shí)物期權(quán)理論講什么？它講的是，當(dāng)你看不清的時(shí)候，你為了提高降低風(fēng)險(xiǎn)的能力，可以把一件事情分段去執(zhí)行，叫最小成本啟動法?；谝陨先罄碚摚吖艿男匠暝趺辞?？
先切蛋糕。到底一年給高管多大一個蛋糕？我們?nèi)パ芯恳粋€公司的分配體系的時(shí)候，其實(shí)可以有三次分配。
第一次分配：公司實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，提取多少獎金給全體員工分。
第二次分配：有了總獎金包，這個總獎金包里多少是給各經(jīng)營部門的人？多少給那些完成戰(zhàn)略性任務(wù)里里面的人？
第三次分配：這個錢分到高管的這么多包，怎么去分配個人；戰(zhàn)略性獎金包怎么去分配個人；各個部門拿到的獎金包，怎么去分配給個人。
所以，我們真正的難題，實(shí)際上是怎么去確定這三次分配里面的分配系數(shù)。總目標(biāo)里是怎么去提的？總獎金包里是怎么去提的？我覺得這個系數(shù)的確定，其實(shí)是可以在做預(yù)算的時(shí)候做。
第一，要依據(jù)三個歷史數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)是什么樣子的，那我們就盡量保持一種結(jié)構(gòu)合理，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。
第二，標(biāo)桿對比。你看看那些好企業(yè)結(jié)構(gòu)是什么樣子的，我們盡量去建立競爭優(yōu)勢，我的獎金包怎么分配，資源怎么去投放，才能建立比賽的競爭優(yōu)勢。
第三，戰(zhàn)略的要求，你未來的戰(zhàn)略，要求你去提高哪一部分的能力，然后去增加哪一部分的投入。作為預(yù)算，要經(jīng)過這三個方面來固定系數(shù)。到實(shí)際兌現(xiàn)的時(shí)候，我們依據(jù)各自的貢獻(xiàn)去評估做微調(diào)。
比如，我們年初的時(shí)候，做完計(jì)劃，根據(jù)預(yù)算，根據(jù)歷史，根據(jù)戰(zhàn)略的要求，我們定出來，每年在公司的總獎金包里提出來20%歸管理層。到年底時(shí)候，業(yè)績達(dá)成了，但是，你要分析一下今年的業(yè)績達(dá)成是哪些方面起的作用？
第一個方面，一個公司業(yè)績的完成可能是方向做對了，也可能是策略做對了，這些都是跟高層有關(guān)的；也有可能是這個項(xiàng)目打得好，這跟中層有關(guān)的；也有可能在客戶界面上表現(xiàn)的好，這是跟基層有關(guān)的。如果在方向上，根本就是高層做了錯誤的決策，而利潤是由下面的戰(zhàn)斗力提高的，那我們可能就要調(diào)整高管層的比重。這叫系數(shù)的安排。有了這個系數(shù)之后，以什么樣的形態(tài)發(fā)給員工，發(fā)給高管成員？發(fā)錢無非這幾種方式，福利保障、績效、工資、獎金、分紅，長期的股權(quán)，也包括發(fā)展的機(jī)會等。這里面有一些原則需要把握，對高管，盡量長期的比重要多，比如分紅、股權(quán)等的比重要大。
3．高管團(tuán)隊(duì)的退出
再來講高管的考核。高管在績效指標(biāo)上怎么設(shè)定，這里給大家一個模型。
我們知道平衡計(jì)分卡里有幾個維度，但是根據(jù)這些年的發(fā)展，維度也在改變。我們增加了一些維度。我認(rèn)為，對于一個企業(yè)來講，衡量企業(yè)的成敗無非從六個角度。第一，財(cái)務(wù)和股東的角度，所謂財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善，都是從股東的角度，我們有一些指標(biāo)；第二，市場和客戶的角度，有一些指標(biāo)；第三，人才和成長視角，對員工的發(fā)展上有一些指標(biāo)；第四，生態(tài)和社會上有個指標(biāo)，這個是新加的，為什么在生態(tài)和社會上要加？因?yàn)槲覀兛赐獠凯h(huán)境，生態(tài)和社會對企業(yè)的壓力越來越大，要求越來越高，如果我們不在這里設(shè)定目標(biāo)，可能會威脅到企業(yè)的生存。另外兩個視角，分別是運(yùn)營與效率視角，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角。
這些指標(biāo)里，有成果性指標(biāo)，有效率性指標(biāo)，我們不去展開，大家可以去找書看。這里面有針對高管團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，每個指標(biāo)都可以去由單個的高管承擔(dān)主要責(zé)任，別的高管承擔(dān)輔助責(zé)任。
最后要講的是高管的考核與評價(jià)在程序上怎么安排。主要講三個方面的內(nèi)容。
第一個，周期。我認(rèn)為，我們一定要把高管的業(yè)績評價(jià)周期分為三個。第一個是半年當(dāng)中要評價(jià)，因?yàn)閷镜臉I(yè)績檢討的周期放在半年度比較合適。有些高管在半年當(dāng)中，他的業(yè)績已經(jīng)發(fā)生了嚴(yán)重偏差。第二個，年度評估，第三個，任期評估。高管一定要任期制，有些指標(biāo)是以3年為周期的。我們還是希望高管對自己的工作，對自己的分管領(lǐng)域，能有長周期的規(guī)劃和安排。
第二個，定量和定性。我們要強(qiáng)調(diào)的是，述職制度盡量的定量和定性。因?yàn)閷Ω吖軄碇v，我們還是希望他能夠承擔(dān)一些更難、更復(fù)雜的工作，比如創(chuàng)新。對高管來講，他不是自己創(chuàng)新，他要營造的是組織氛圍，類似這些很難用定量的地方來考核。我們即便是考核了定量，產(chǎn)生了結(jié)果，我們也希望能夠去關(guān)注整個過程，讓他去把這里面的因果關(guān)系、邏輯想清楚。所以這種述職制度，比如創(chuàng)新這個指標(biāo)，你雖然達(dá)成了，還要在定性的里面講清楚你是做了哪些事情，哪些有效的活動。這些我們還是希望能夠去做評估，所以定性要跟定量相結(jié)合。
第三個，集體評議制度。對高管的評價(jià)一定要由集體做，要強(qiáng)調(diào)程序。我們昨天也講了，基層跟高層的區(qū)別就在于，對于基層，你可以叫過來做績效輔導(dǎo)，而高層很難。用現(xiàn)在評論的話說，都是職場的老鳥了，你把他叫過來，你告訴他怎么改進(jìn)，而且有可能在他的專業(yè)領(lǐng)域里他比你強(qiáng)，那你就很難。所以日常的績效管理活動，對高管來講可能就沒有了，你貿(mào)然地提意見，很容易造成人事的對立。我們要強(qiáng)調(diào)程序，進(jìn)行集體評議，讓他接受質(zhì)詢。但是，現(xiàn)在也遇到一些問題，就是評價(jià)高管很難找到合適的評委，這也是企業(yè)面臨的難題。你找一堆董事，但是董事有時(shí)候?qū)?jīng)營是外行，找一堆也沒用。所以，怎么去評價(jià)高管，還是很困難的事。在華為，他們叫評議，在高管內(nèi)部做評議，由集體對每個人做評議。
今天的交流就到此結(jié)束。感謝大家。（本文完）
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