高管團(tuán)隊(duì)是每一個(gè)企業(yè)的核心資源，既然是核心資源，對(duì)企業(yè)來(lái)講，就是可遇不可求的。企業(yè)沒(méi)有辦法脫離現(xiàn)在的隊(duì)伍而談干部管理。所以，你必須立足于現(xiàn)在，立足于你手中的牌，思考如何打好它，如何充分地把手中的資源開(kāi)發(fā)出來(lái)，牽引出一個(gè)合格的高管團(tuán)隊(duì)。
我們講過(guò)，高管團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行需要五大保障機(jī)制：治理機(jī)制、成長(zhǎng)機(jī)制、進(jìn)出機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制、薪酬機(jī)制。其中，首要的是治理機(jī)制，高管治理機(jī)制的根本目標(biāo)，是通過(guò)制度的安排，既保持企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的存續(xù)，又防止組織失去成長(zhǎng)的狀態(tài)、走向無(wú)能。
01
首先明確高管的工作內(nèi)容
機(jī)制的中心還是要保證高層的任務(wù)和工作有效完成，那么高層管理都有哪些內(nèi)容？我們從宏觀(guān)層面界定了這七項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。
第一，定方向。定義和再定義公司的使命問(wèn)題：我們的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？決定一個(gè)公司的方向不僅是老板的責(zé)任，也是公司高管團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。尤其是在環(huán)境變動(dòng)，企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)調(diào)整的時(shí)候，高管不能把企業(yè)生死存亡的問(wèn)題全都推給老板。
定義方向，是調(diào)整整體，不僅是業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域都會(huì)面臨調(diào)整。比如面對(duì)的生存環(huán)境變化了，那么公共關(guān)系應(yīng)該怎么調(diào)整，活動(dòng)怎么開(kāi)展，這些都是定方向的內(nèi)容。所以，定方向仍然是全體高管的責(zé)任，是高管團(tuán)隊(duì)的第一項(xiàng)內(nèi)容。
第二，明文化。明文化就是定義公司的文化和價(jià)值觀(guān)，不僅包括公司總體的價(jià)值觀(guān)，還包括關(guān)鍵領(lǐng)域中的價(jià)值觀(guān)，還有確定行為標(biāo)準(zhǔn)、員工榜樣等。比如在人力資源領(lǐng)域，你要設(shè)定什么樣的價(jià)值觀(guān)，怎么對(duì)待員工？在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域怎么對(duì)待顧客，怎么對(duì)待經(jīng)銷(xiāo)商？這些價(jià)值觀(guān)就是我們所說(shuō)的業(yè)務(wù)邊界。業(yè)務(wù)邊界和行為邊界仍然需要高管團(tuán)隊(duì)作出定義，這叫文化。而且這種文化你不僅要用語(yǔ)言的方式表達(dá)出來(lái)，更要去確定行為標(biāo)準(zhǔn)、樹(shù)立榜樣，這些也都是高管要做的。
第三，建組織。建組織一定是高層的責(zé)任。要找到組織里面的薄弱環(huán)節(jié)，補(bǔ)短板。比如說(shuō)在營(yíng)銷(xiāo)體系里，市場(chǎng)職能通常會(huì)弱；在產(chǎn)品端、在研發(fā)端，規(guī)劃的職能可能會(huì)弱；在總部，決策能力弱。這些短板我們?cè)趺慈プ?？另一個(gè)，建組織里，要注意“端到端”流程的有效性，比如為什么產(chǎn)品研發(fā)周期特別長(zhǎng)？為什么交付成本比別人高？高管應(yīng)該對(duì)“端到端”的流程負(fù)責(zé)。
第四，抓增長(zhǎng)。洞察機(jī)會(huì)，不管是長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)，還是短期的機(jī)會(huì)；除了簡(jiǎn)單的規(guī)模的增長(zhǎng)，高管更要關(guān)注有效的增長(zhǎng)，有質(zhì)量的增長(zhǎng)，可持續(xù)的增長(zhǎng)?；鶎佣⒌亩际荎PI，對(duì)高層來(lái)說(shuō)，還是要去盯機(jī)會(huì)和有效增長(zhǎng)，把有效增長(zhǎng)轉(zhuǎn)化成KPI。
第五，帶隊(duì)伍。高層帶隊(duì)伍的責(zé)任有兩點(diǎn)。一是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、搞梯隊(duì)建設(shè)。高管要從宏觀(guān)上考慮隊(duì)伍是不是有戰(zhàn)斗力，會(huì)不會(huì)日久出現(xiàn)脫節(jié)。這些是宏觀(guān)的問(wèn)題，高管要做出判斷。二是激發(fā)隊(duì)伍活力，創(chuàng)造環(huán)境，進(jìn)行干部隊(duì)伍職業(yè)化的建設(shè)。
第六，處關(guān)系。重要的外部關(guān)系，都是需要高管親自去經(jīng)營(yíng)，比如與核心供應(yīng)商、核心經(jīng)銷(xiāo)商、大客戶(hù)、銀行的關(guān)系，還有與投資人、政府這些主要的關(guān)系，高層要去經(jīng)營(yíng)，靠基層來(lái)經(jīng)營(yíng)肯定是不行的。還有禮儀性的活動(dòng)，有些必須高管出面。你高管不出面，人家就覺(jué)得你不重視。
我研究華為發(fā)展史的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有意思的情況，華為大概在幾十億元銷(xiāo)售規(guī)模的時(shí)候，高管隊(duì)伍沒(méi)幾個(gè)人，但當(dāng)時(shí)有100多個(gè)副總裁。為什么有那么多副總裁？設(shè)了那么多VP（Vice President 泛指所有高層副級(jí)人物）？后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在早期存在一些質(zhì)量問(wèn)題，需要大量售后服務(wù)。產(chǎn)品一出問(wèn)題客戶(hù)就著急，這時(shí)派基層的業(yè)務(wù)員去解決問(wèn)題，客戶(hù)肯定不滿(mǎn)意，但你派去五六個(gè)副總裁，有去賠禮道歉的，有直接去解決問(wèn)題的，就給客戶(hù)留下比較好的印象，問(wèn)題就處理掉了。所以我們的高管團(tuán)隊(duì)，一個(gè)重要的職能就是處理關(guān)系。
第七，化危機(jī)。現(xiàn)在企業(yè)面臨環(huán)境的高度不確定，環(huán)境的變量也比較大，這兩年一些企業(yè)危機(jī)事件也讓我們看到，企業(yè)的“圍墻”在消失，不要以為事情只在企業(yè)內(nèi)部，其實(shí)你根本不知道它會(huì)以什么方式擴(kuò)大成一個(gè)危機(jī)事件。那么對(duì)于高管，建立一種處理危機(jī)事件的機(jī)制，是一個(gè)很重要的工作內(nèi)容。
02
界定高管團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同的三個(gè)維度
我們把上述七項(xiàng)內(nèi)容再做一個(gè)分類(lèi)，圍繞著這些內(nèi)容，公司要提升它的整體性，雖然很多任務(wù)是復(fù)雜的，但它要表現(xiàn)出整體性來(lái)。高管團(tuán)隊(duì)的整體性體現(xiàn)在三個(gè)維度的協(xié)同上（見(jiàn)圖1）。
第一，決策。高管團(tuán)隊(duì)要花大量的時(shí)間去決策，這里面關(guān)鍵是要理清楚集體決策事項(xiàng)和個(gè)人決策事項(xiàng)。在做集體決策事項(xiàng)的時(shí)候，要沿著什么樣的程序去做，這就是運(yùn)行機(jī)制。如果沒(méi)有一套合理的方法、流程、程序，那很難有效地進(jìn)行集體決策。當(dāng)然，明確界定哪些是個(gè)人獨(dú)立決策，哪些需要集體決策是基礎(chǔ)。
第二，共識(shí)。高管團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，要分兩個(gè)層面進(jìn)行。一個(gè)是在決策前的共識(shí)。比如對(duì)公司面臨環(huán)境的判斷，就需要在決策前充分溝通、達(dá)成共識(shí)。要拿出來(lái)足夠的信息、足夠的事實(shí)來(lái)做判斷，因?yàn)槊總€(gè)人接觸的信息，接觸的環(huán)境，接觸的事實(shí)不同，在各個(gè)位置接觸的視角也不同，只有經(jīng)過(guò)討論、分析達(dá)成一致的判斷后，才能去做決策。
另一個(gè)是對(duì)決策內(nèi)容的共識(shí)。德魯克講述過(guò)，早先美國(guó)企業(yè)跟日本企業(yè)打交道時(shí)，發(fā)現(xiàn)日本人做事很拖拉，比如要采購(gòu)一條流水線(xiàn)，日本企業(yè)是怎么做決定的呢？先來(lái)一撥人，提出一大堆問(wèn)題，索要了一大堆資料，什么也不表態(tài)就回去了。過(guò)一陣子，又派來(lái)另一撥人，問(wèn)一堆相同的問(wèn)題后，什么也不表態(tài)，又走了。反反復(fù)復(fù)好多次，美國(guó)企業(yè)都要絕望的時(shí)候，日本企業(yè)就做決策了，決策了以后，他們特別迅速地發(fā)來(lái)詳細(xì)的交接及進(jìn)度表，要求美國(guó)企業(yè)這邊按照進(jìn)度表準(zhǔn)備，協(xié)議怎么簽，交付過(guò)程怎么弄，一條一條特別詳細(xì)，而且行動(dòng)起來(lái)特別迅速敏捷。可這時(shí)候美國(guó)人就著急了，發(fā)現(xiàn)自己的反應(yīng)系統(tǒng)跟不上了。后來(lái)美國(guó)的專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，日本人在共識(shí)機(jī)制上特別強(qiáng)，他們強(qiáng)調(diào)決策前的共識(shí)和決策后的共識(shí)。決策前，大家都把決策前提統(tǒng)一，統(tǒng)一后再進(jìn)行討論，討論的過(guò)程里大家逐步收口到一個(gè)地方，一旦形成了共識(shí)，在行動(dòng)上就很迅速。
從整體上來(lái)看，共識(shí)和行動(dòng)，如果在達(dá)成共識(shí)上花時(shí)間多，行動(dòng)上就可以少花時(shí)間；如果在達(dá)成共識(shí)上沒(méi)有花太多時(shí)間，那么可能就會(huì)有個(gè)協(xié)調(diào)過(guò)程，兩者的總時(shí)間其實(shí)是一樣的。在共識(shí)上花的時(shí)間和精力，在執(zhí)行上是能夠反映出來(lái)的，所以高管團(tuán)隊(duì)需要有耐心去達(dá)成共識(shí)。
我研究過(guò)大企業(yè)與小企業(yè)，好企業(yè)與一般企業(yè)的區(qū)別。發(fā)現(xiàn)好企業(yè)，比如華為，他們?cè)谝粋€(gè)“何為正確”的問(wèn)題上特別下功夫，一旦這件事做正確了，后面就不遺余力。我們大多數(shù)企業(yè)在“何為正確”上花功夫少，所以在執(zhí)行當(dāng)中搖擺，猶豫不決，資源不敢往上疊加，走一步看一步。這都是共識(shí)做得不好的表現(xiàn)。
第三，對(duì)齊。什么叫對(duì)齊？在高管團(tuán)隊(duì)里，很多事情是一個(gè)人決策，別的人跟進(jìn)。比如，關(guān)于市場(chǎng)的決策，很有可能就集中到負(fù)責(zé)市場(chǎng)的高管決策了，但是高管決策完以后，沒(méi)有通過(guò)共識(shí)的方式轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的任務(wù)，團(tuán)隊(duì)還要去一起干，這里面就有一個(gè)配合的問(wèn)題。配合的時(shí)候，需要有個(gè)對(duì)齊會(huì)，研究怎么去配合，計(jì)劃上怎么銜接。其實(shí)，高管的對(duì)齊會(huì)，應(yīng)該是在共識(shí)和決策之后解決怎么去匹配的問(wèn)題。
還有，對(duì)高層來(lái)講，通常是以戰(zhàn)略任務(wù)劃分的，基本上每個(gè)人盯的都是全局的事，但全局的事一定又是交叉的。舉個(gè)例子，企業(yè)遇到危機(jī)了，要去公關(guān)，高管都要出來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)事，但你發(fā)現(xiàn)有時(shí)候公共關(guān)系部的高管出來(lái)說(shuō)話(huà)，可信度反而低，這時(shí)候派一個(gè)技術(shù)型高管出來(lái)講，可能效果更好。所以，高管雖然有職責(zé)劃分，但對(duì)齊也非常重要。
從具體的舉措來(lái)講，高管的決策會(huì)、共識(shí)會(huì)、對(duì)齊會(huì)，可能是“三合一”，也可以是“二合一”。
03
確定高管團(tuán)隊(duì)治理的六條規(guī)則
高層團(tuán)隊(duì)在基于核心任務(wù)，進(jìn)行三個(gè)維度的協(xié)作過(guò)程中，可以提煉出來(lái)一些高層治理的規(guī)則。
第一，誰(shuí)在某個(gè)領(lǐng)域承擔(dān)主要責(zé)任，誰(shuí)就應(yīng)該擁有實(shí)際的最終決定權(quán)。這是一個(gè)重要的原則。我們很多時(shí)候說(shuō)高管要集中，一想到集中，有人就認(rèn)為是集中到老板手里，其實(shí)未必。高管應(yīng)該是一個(gè)平行組織，誰(shuí)在哪一塊最專(zhuān)長(zhǎng)，他就有最終的決定權(quán)，這是一個(gè)原則。但有一些老板走入一個(gè)誤區(qū)，就是希望下屬越過(guò)副總找自己直接匯報(bào)，因?yàn)樗J(rèn)為這是親民的表現(xiàn)，但其實(shí)這樣會(huì)在無(wú)意間損害高管的權(quán)威。我們不應(yīng)該允許在一個(gè)高管的決策事項(xiàng)里面，負(fù)責(zé)一個(gè)領(lǐng)域的副總匯報(bào)了、表達(dá)了意見(jiàn)后，還有更多的其他的意見(jiàn)進(jìn)入。
第二，任何成員都不應(yīng)該對(duì)不是由自己主要負(fù)責(zé)的事務(wù)做出決策。這也是一個(gè)基本原則。小米的一位高管在接受我訪(fǎng)談的時(shí)候說(shuō)，在小米的原則里，我雖然是管生態(tài)鏈的，你問(wèn)小米的手機(jī)有沒(méi)有問(wèn)題，我會(huì)說(shuō)可能小米的手機(jī)在產(chǎn)品上有很多問(wèn)題，但是，那不是我的主管行為，除非在高管討論的場(chǎng)合，我在別的地方不會(huì)發(fā)表意見(jiàn)，一旦我發(fā)表意見(jiàn)，就形成對(duì)人家主責(zé)任人的干擾。在高管討論場(chǎng)合之外，不對(duì)自己不負(fù)責(zé)的事情發(fā)表意見(jiàn)，這是一個(gè)明智的、有原則的行為，反之如果你公開(kāi)表達(dá)不同意見(jiàn)，在組織里面?zhèn)鬟f，就會(huì)讓執(zhí)行力受挫。
第三，高管團(tuán)隊(duì)成員之間不能相互干擾。高管團(tuán)隊(duì)成員之間能相互欣賞、相互尊重更好，但最低的要求就是不相互干擾，尤其是不互相批評(píng)對(duì)方，甚至不互相表?yè)P(yáng)。為什么這些原則這么重要？高管團(tuán)隊(duì)里面，等距離是很重要的一個(gè)原則。你過(guò)度地去肯定別人的工作的時(shí)候，其實(shí)也是一種公關(guān)，這會(huì)破壞高管之間的關(guān)系。
第四，高管團(tuán)隊(duì)首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其次才是正式的組織。大家可能注意到了，我一直在用“高管團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞，而不是用“執(zhí)委會(huì)”這個(gè)詞。華為實(shí)行輪值CEO制度的時(shí)候，曾集體學(xué)習(xí)一本書(shū)，叫《水牛的騰飛》。這本書(shū)里面講了個(gè)“水牛式組織”的故事：水牛群里的絕對(duì)“老板”就是頭牛，頭牛不動(dòng)，其他的牛不動(dòng)；頭牛一動(dòng)，其他的牛就瘋狂，后來(lái)西部牛仔把頭牛打死，牛群無(wú)首，就一個(gè)一個(gè)被絞殺。
為什么我們說(shuō)高管首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì)？對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)講，里面的老大是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他不是老板，不是任命別人的人，不是決定別人工作的人。他是要把大家組織起來(lái)有效工作的人。把公司的最高行政長(zhǎng)官叫CEO，是從通用汽車(chē)開(kāi)始的。通用汽車(chē)的第一任CEO阿爾弗雷德·斯隆，在其自傳《我在通用汽車(chē)的歲月》中寫(xiě)道，執(zhí)委會(huì)的委員長(zhǎng)叫CEO，首席執(zhí)行官。其實(shí)，他這個(gè)概念，就是因?yàn)楦吖苁且粋€(gè)集中決策的團(tuán)隊(duì)，而負(fù)責(zé)人是讓大家做出有效決策，所以我們說(shuō)他是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
第五，在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，每個(gè)高管都應(yīng)自己做出決定，但應(yīng)該把本領(lǐng)域內(nèi)最重要的事項(xiàng)保留給團(tuán)隊(duì)做出。每個(gè)高管都獨(dú)當(dāng)一面，但應(yīng)該把哪些事情交給集體決策呢？我們的建議是：應(yīng)該把每個(gè)領(lǐng)域里最重要的事項(xiàng)交給團(tuán)隊(duì)做決策，集體來(lái)討論。比如說(shuō)涉及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)于內(nèi)容的變化、資金的配置、關(guān)鍵人事的決策，都屬于需要團(tuán)隊(duì)集中討論、集中決策的地方。
第六，高管成員之間要進(jìn)行系統(tǒng)而密切的溝通。為什么叫系統(tǒng)而密切的溝通？就是一定要把這個(gè)領(lǐng)域的事情能夠完整地呈現(xiàn)給大家，盡可能地把自己領(lǐng)域的信息開(kāi)放給自己的同事，而不是去捂著藏著。
04
形成高管團(tuán)隊(duì)的慣例默契
很多時(shí)候，高管治理并沒(méi)有明確的流程，而是有很多過(guò)去形成的默契和慣例，這正是團(tuán)隊(duì)意義所在。尤其是高管團(tuán)隊(duì)，高管什么都要拿著文件說(shuō)話(huà)非常困難，其中形成的慣例是很重要的。從這個(gè)意義上來(lái)講，團(tuán)隊(duì)有個(gè)磨合、嚙合的過(guò)程，沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚙合的團(tuán)隊(duì)，只能是草臺(tái)班子。但是，在形成慣例的過(guò)程中，也會(huì)遇到從沒(méi)有遇到過(guò)的事，怎么辦？這里面也有些原則可遵循。
一是尊重專(zhuān)長(zhǎng)。誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)經(jīng)驗(yàn)豐富，誰(shuí)說(shuō)了算。
二是責(zé)權(quán)對(duì)等。他擁有責(zé)任，他就擁有權(quán)利。
三是程序和參與。應(yīng)該有程序可循，應(yīng)該有參與。
四是事權(quán)盡量歸個(gè)人，人權(quán)盡量歸集體。為什么事權(quán)盡量歸個(gè)人？因?yàn)閷?duì)事情，無(wú)論是長(zhǎng)期的，還是短期的，到最后可衡量，能夠衡量這件事情的好壞，這叫事權(quán)歸個(gè)人?；旧希憬袀€(gè)人來(lái)做決策的時(shí)候，哪怕他出了問(wèn)題，哪怕他做的不對(duì)，但因?yàn)樗軌蜃匪菥湍軌虮M責(zé)。只要盡責(zé)，哪怕做錯(cuò)了，也是做到了他的最高水平，所以事權(quán)歸個(gè)人。為什么人權(quán)歸集體？因?yàn)槿擞缅e(cuò)了，很難追責(zé)，人是流動(dòng)的，你今天推薦了一個(gè)干部，選拔上來(lái)的時(shí)候干部還是可以的，你哪知道干部回到家里他經(jīng)歷過(guò)什么事情，受過(guò)什么打擊。最終他變壞了，這時(shí)你很難讓一個(gè)選拔干部的人來(lái)為他選拔的人承擔(dān)終身責(zé)任。
五是單一事項(xiàng)盡量歸個(gè)人，政策事項(xiàng)盡量歸集體。一個(gè)事項(xiàng)如果只是單一的，就讓其歸個(gè)人決策。如果是政策的事項(xiàng)，牽涉到動(dòng)用比較多資源的且長(zhǎng)期適用的，盡量歸給集體決策。
注：本文原文首發(fā)于華夏基石E洞察。
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