隨著OKR的理念普及，目前已經(jīng)有很多企業(yè)開(kāi)展了OKR的實(shí)踐，但很多企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)OKR制定后，多數(shù)時(shí)候會(huì)覺(jué)得目標(biāo)很理想但現(xiàn)實(shí)很骨感。制定出OKR實(shí)施后，三個(gè)月過(guò)去了好像進(jìn)展并不是很好，九個(gè)月過(guò)去了進(jìn)展也不是很好，然后就被卡在這里，開(kāi)始失去耐心，本文是基于對(duì)幾十家企業(yè)OKR輔導(dǎo)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，對(duì)OKR實(shí)施在導(dǎo)入、目標(biāo)制定、目標(biāo)對(duì)齊、實(shí)施輔導(dǎo)及復(fù)盤(pán)五個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中，容易被企業(yè)忽略的幾個(gè)關(guān)鍵落地要素把控的經(jīng)驗(yàn)分享，希望給正在實(shí)施OKR的企業(yè)以借鑒與啟發(fā)。
分 享 | 王曙光 OKR實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)專(zhuān)家 馬 瑞 蓋洛普全球認(rèn)證優(yōu)勢(shì)教練、 優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院創(chuàng)始合伙人要點(diǎn)：
01.OKR就是一個(gè)目標(biāo)管理和溝通的工具，它不能替代管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力；
02.基于優(yōu)勢(shì)給到團(tuán)隊(duì)針對(duì)性的激勵(lì)會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)很大的鼓舞，但同時(shí)優(yōu)勢(shì)也是一把雙刃劍，可能成為達(dá)成目標(biāo)路上的“絆腳石”；
03.正確看待增長(zhǎng)預(yù)期，不能將內(nèi)驅(qū)用到讓自己像一個(gè)倉(cāng)鼠一樣在滾輪上不停奔跑，要松弛有度；
04.復(fù)盤(pán)做得是否徹底，前提是CEO能否營(yíng)造出安全的心理環(huán)境，復(fù)盤(pán)即對(duì)事也要對(duì)人。
OKR不能取代組織中管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力
我們經(jīng)常說(shuō)OKR就是一個(gè)目標(biāo)管理和溝通的工具，它首先不能替代戰(zhàn)略思考，第二不能讓OKR取代執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力。所以，并不是說(shuō)一個(gè)好的目標(biāo)制定出來(lái)之后，它就會(huì)自然而然的達(dá)成，OKR目標(biāo)的達(dá)成還是需要較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。很多時(shí)候我們自認(rèn)為自己的執(zhí)行力比較強(qiáng)，但是實(shí)際上發(fā)現(xiàn)并不夠，例如項(xiàng)目管理能力雖然說(shuō)已經(jīng)很熱了，有很多年輕人都會(huì)去學(xué)了，項(xiàng)目管理的課程也有很多實(shí)操性的經(jīng)驗(yàn)，但是實(shí)際執(zhí)行中項(xiàng)目管理能力還是非常欠缺。OKR實(shí)施過(guò)程有一個(gè)非常重要的概念叫持續(xù)績(jī)效輔導(dǎo)，管理層需要有持續(xù)對(duì)話的能力，不斷的去溝通工作目標(biāo)，溝通工作進(jìn)度，提供不同的支持和輔導(dǎo)，而且還要情景化的去輔導(dǎo)，因?yàn)椴煌膯T工面臨的挑戰(zhàn)是不一樣的。同時(shí)我們還非常強(qiáng)調(diào)要及時(shí)的反饋，哪里做得好，哪里還可以提升，讓員工會(huì)不斷的往前去發(fā)展，把事情做好。還有一些通用能力，包括溝通能力、應(yīng)對(duì)壓力的能力、應(yīng)對(duì)變化的能力、創(chuàng)新的能力，這些都非常重要。OKR實(shí)施的過(guò)程其實(shí)就是一面鏡子，通過(guò)實(shí)施的效果，我們能看到我們的執(zhí)行力是什么樣的，我們的領(lǐng)導(dǎo)力是什么樣的，我們的通用能力是什么樣的，從而不斷的去提升。一個(gè)是科技創(chuàng)業(yè)公司，管理層沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)管理能力提升的相關(guān)培養(yǎng)和實(shí)踐，基于個(gè)人技術(shù)能力強(qiáng)，成為了組長(zhǎng)、經(jīng)理、甚至因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展迅速晉升為VP帶領(lǐng)更大的隊(duì)伍。這個(gè)時(shí)候大部分是憑本能在做事。從專(zhuān)業(yè)能力方面從大學(xué)到研究生到博士一直在學(xué)校學(xué)習(xí)，工作之后也會(huì)有師傅帶、有專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)去培養(yǎng)，但在領(lǐng)導(dǎo)力方面，尤其在一些創(chuàng)業(yè)公司中是被忽略的。所以盡管有了一個(gè)很好的OKR，但是達(dá)成的效果并不是很好，其中一個(gè)重要原因就是領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺。另外一個(gè)是一家法國(guó)世界500強(qiáng)公司，他們定目標(biāo)的時(shí)候，不夠有野心，通過(guò)各種手段讓他們制定出來(lái)了相對(duì)有野心的目標(biāo)，但是他們實(shí)現(xiàn)的非常不錯(cuò)，這恰恰是因?yàn)閯偛盘岬降哪切╉?xiàng)目管理、專(zhuān)業(yè)能力、通用能力、領(lǐng)導(dǎo)力都相對(duì)是比較強(qiáng)，所以有底層的能力在那，只要有了更有雄心一點(diǎn)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)的結(jié)果就比較好。我記得非常清楚的一個(gè)數(shù)字，他們想在一個(gè)新業(yè)務(wù)當(dāng)中達(dá)成20%的增長(zhǎng)，這個(gè)OKR對(duì)他們來(lái)講已經(jīng)是很雄心勃勃了，原來(lái)都是5% 、7%的增長(zhǎng)對(duì)他們來(lái)說(shuō)已經(jīng)很好，因?yàn)樗麄冎贫?0%，但實(shí)際做出來(lái)的效果是78%，這個(gè)完全出乎了他們的意料，可能會(huì)有一些市場(chǎng)因素在里面，但是OKR給他們帶來(lái)的激勵(lì)，以及他們比較強(qiáng)的能力基礎(chǔ)，讓他們達(dá)成的效果比較好。團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)是一把雙刃劍，既是團(tuán)隊(duì)賦能催化劑也可能成為過(guò)程的絆腳石一家跨國(guó)藥企在中國(guó)區(qū)大約有5000多人， CEO是非常雄心勃勃的想帶著這家公司有進(jìn)一步發(fā)展，甚至有上市的規(guī)劃。公司里面大力推廣優(yōu)勢(shì)理念，高管團(tuán)隊(duì)12個(gè)VP當(dāng)中風(fēng)格都很大不一樣，CEO對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考是非?？b密的，非常需要數(shù)據(jù)來(lái)支持的。而 HRVP是在團(tuán)隊(duì)關(guān)系上非常注重連接，把大家捏合在一起，所以他們就會(huì)配合得很好。我們會(huì)通過(guò)優(yōu)勢(shì)測(cè)評(píng)去診斷出每個(gè)人的特點(diǎn)在哪里，針對(duì)企業(yè)目前這個(gè)階段，我們更需要往哪個(gè)方向去發(fā)展，或者說(shuō)彌補(bǔ)哪些短板，發(fā)揮自己的長(zhǎng)項(xiàng)，優(yōu)勢(shì)工作坊對(duì)于人的了解，對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)的了解，不僅僅能夠在創(chuàng)業(yè)公司去發(fā)揮這種作用，在大公司也非常有用，我們?cè)诮o這家公司去做部門(mén)的OKR工作坊HRVP都會(huì)來(lái)， HRVP會(huì)帶著大家做一下優(yōu)勢(shì)的分享，他幾乎能說(shuō)出房間里面每一個(gè)人的Top5優(yōu)勢(shì)是什么，并且去看一下整個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)的分布，基于優(yōu)勢(shì)給到團(tuán)隊(duì)針對(duì)性的激勵(lì)，會(huì)在給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)很大的鼓舞。同時(shí)，在OKR實(shí)施過(guò)程一線管理者往往是最艱難的，他們既要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)OKR，還需要處理上層、橫向信息的對(duì)齊與溝通，還要確保完成日常工作、響應(yīng)突發(fā)事件，團(tuán)隊(duì)人手有時(shí)也不足，往往一線管理者更容易先進(jìn)入倦怠狀態(tài)。蓋洛普的研究成果顯示“一個(gè)擁有高度敬業(yè)的經(jīng)理的員工比一個(gè)不敬業(yè)的經(jīng)理的員工敬業(yè)的可能性高59%。如果一個(gè)經(jīng)理產(chǎn)生倦怠，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也不會(huì)敬業(yè)?！币虼?，關(guān)注一線管理者的壓力及工作狀態(tài)尤為重要，為一線管理者賦能，他們才能給到團(tuán)隊(duì)賦能。這里有一個(gè)例子，一位特別優(yōu)秀的技術(shù)開(kāi)發(fā)管理者從國(guó)外回來(lái)，他的思維敏捷、有創(chuàng)新力，專(zhuān)注目標(biāo)，有非常強(qiáng)的問(wèn)題解決能力，在作為技術(shù)開(kāi)發(fā)時(shí)，他這些特質(zhì)在技術(shù)問(wèn)題解決上展現(xiàn)出了非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。但他在帶團(tuán)隊(duì)過(guò)程，并沒(méi)有產(chǎn)生同樣的結(jié)果，反而，團(tuán)隊(duì)內(nèi)出現(xiàn)了很多抱怨，因?yàn)樗麜?huì)習(xí)慣性用解決問(wèn)題視角去評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員的工作，發(fā)現(xiàn)各種問(wèn)題，就問(wèn)題談怎么解決。時(shí)間久了，團(tuán)隊(duì)成員總得不到正向反饋和激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)的氛圍就變得不夠開(kāi)放，失去活力，成員不愿意談?wù)撳e(cuò)誤或失敗，這與OKR倡導(dǎo)的文化環(huán)境恰恰相反，OKR的實(shí)施結(jié)果自然也不是很理想。這個(gè)時(shí)候需要幫他看到自己的優(yōu)勢(shì)特質(zhì)是什么，優(yōu)勢(shì)如何在過(guò)去幫助他取得了關(guān)鍵成果，同時(shí)也看到在工作環(huán)境、工作對(duì)象發(fā)生變化之后，原有的工作方式帶來(lái)的盲區(qū)，對(duì)工作成果的達(dá)成造成了阻礙。同時(shí)，通過(guò)了解每位團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)與需求，確認(rèn)什么樣的反饋和輔導(dǎo)方式對(duì)成員更有效，更能激勵(lì)到他，并輔助一些領(lǐng)導(dǎo)力的工具，就能很快去調(diào)整和改善團(tuán)隊(duì)管理效果。通過(guò)實(shí)施OKR一面鏡子照出自己哪里有不足之后，用輔導(dǎo)手段去跟上，其中優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力就是怎么去培養(yǎng)他們，基于優(yōu)勢(shì)去發(fā)展下屬，基于優(yōu)勢(shì)去做事，這種切入都是很好的方式，在團(tuán)隊(duì)能力成長(zhǎng)這個(gè)過(guò)程是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，要有一個(gè)耐心。正確看待增長(zhǎng)預(yù)期，克服團(tuán)隊(duì)整體疲勞期企業(yè)實(shí)施OKR見(jiàn)到效果可能是6個(gè)月，有的9個(gè)月，有的1年，所以在這個(gè)過(guò)程不是說(shuō)OKR失效了，實(shí)際上是我們團(tuán)隊(duì)在這個(gè)過(guò)程中需要補(bǔ)充能力的過(guò)程，在推動(dòng)OKR項(xiàng)目時(shí)，對(duì)預(yù)期要不斷的碰撞，你看到了什么，發(fā)現(xiàn)了什么，這個(gè)過(guò)程不是OKR不行，不是人不行，是我們?cè)谔魬?zhàn)目標(biāo)過(guò)程中有更多需要去解決的問(wèn)題出現(xiàn)。目前我觀察很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有時(shí)候高速增長(zhǎng)并不是業(yè)務(wù)的需要，也并不是企業(yè)本身的需要，而是資本的需要，某種程度上管理節(jié)奏已經(jīng)被資本帶走，在這時(shí)管理層真的要考慮清楚，我目前對(duì)業(yè)績(jī)提出這么高的要求，到底是公司的需要，還是客戶(hù)的需要，還是資本的需要，所以怎么去平衡非常重要，如果一直在高壓上面，無(wú)論是管理層也好，還是員工也好，都會(huì)被這種高壓帶來(lái)很大的壓力并且失去耐心。我經(jīng)常建議管理層想清楚這個(gè)問(wèn)題之后，要松弛有度。OKR非常講究有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，非常講究?jī)?nèi)驅(qū)，但并不是說(shuō)把我們的內(nèi)驅(qū)用到讓自己像一個(gè)倉(cāng)鼠一樣，在滾輪上不停的去滾這種程度。我們要非常及時(shí)的去慶祝那些階段性成果，不管是頂層的管理者也好，還是一線的管理者也好，如何能夠有意識(shí)的去看到我們?nèi)〉玫某晒?，看到我們組織和個(gè)人的進(jìn)步，及時(shí)的去慶祝，能夠讓大家比較好的去度過(guò)疲勞期。
要讓工作變得很好玩，讓大家覺(jué)得這份工作本身就是很有意思的，我們?cè)诹硗庖患夜就苿?dòng)OKR，這家公司就是文化創(chuàng)意公司，他們?cè)趦?nèi)部開(kāi)設(shè)吐槽大會(huì)，他們的管理層很放開(kāi)，有非常好的節(jié)奏，知道我要做出什么樣的增長(zhǎng)，同時(shí)他把工作結(jié)合他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)就變得很好玩了，那么年輕人就會(huì)很投入，疲勞期有時(shí)候會(huì)有，但是總有一些快樂(lè)的方式把疲勞期度過(guò)。營(yíng)造安全的心理環(huán)境，復(fù)盤(pán)即對(duì)事也要對(duì)人無(wú)論是組織還是個(gè)人角度，都是通過(guò)復(fù)盤(pán)達(dá)成這種迭代往前發(fā)展的，最基礎(chǔ)的是營(yíng)造安全的心理環(huán)境。CEO管理層怎么去定義我們的工作性質(zhì)？包括對(duì)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，其實(shí)創(chuàng)新失敗概率很大的，百分之八九十的創(chuàng)新都是失敗的，所以失敗是常態(tài)，怎么去定義工作就是帶著失敗屬性的，怎么去定義什么樣的失敗是可以看成一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的，非常重要。另外一個(gè)CEO和管理層不要覺(jué)得自己什么都懂，要承認(rèn)我們要依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力或者思想去做好業(yè)務(wù)，要有意識(shí)的往后站一步。管理層要以身作則的去分享自己的一些擔(dān)憂，或者承認(rèn)自己這個(gè)地方我考慮不到等等，讓員工覺(jué)得 CEO也是個(gè)人，也需要依靠我們，慢慢的安全環(huán)境建立起來(lái)之后，復(fù)盤(pán)才會(huì)做得更徹底，因?yàn)槲覀兊膹?fù)盤(pán)不是對(duì)事不對(duì)人的，我們既要對(duì)事又要對(duì)人的。復(fù)盤(pán)過(guò)程還會(huì)有一些促進(jìn)思考的小工具和流程，特別好用的SSC（Star、Stop、Continue），不僅可以用在業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)上，也可以應(yīng)用在人的復(fù)盤(pán)上，結(jié)合每個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，總結(jié)哪項(xiàng)優(yōu)勢(shì)過(guò)去用的不多以后可以有意識(shí)的啟用，哪項(xiàng)優(yōu)勢(shì)過(guò)去有效但現(xiàn)在不再有效，可以調(diào)整，回顧上個(gè)階段取得關(guān)鍵成果的巔峰時(shí)刻，這些巔峰時(shí)刻背后是發(fā)揮的哪些優(yōu)勢(shì)可以繼續(xù)保持，這些內(nèi)容總結(jié)，既能給個(gè)人賦能也能為團(tuán)隊(duì)賦能，還能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)形成更為開(kāi)放的環(huán)境，因?yàn)槊總€(gè)人被看見(jiàn)的過(guò)程是非常有能量的，這種正向能量融匯到OKR的整個(gè)過(guò)程也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)保持住激情、迎接和突破挑戰(zhàn)。綜上，企業(yè)實(shí)施OKR不只是把關(guān)注點(diǎn)放在目標(biāo)牽引上，還要考慮團(tuán)隊(duì)成員核心能力的準(zhǔn)備度、OKR是一面鏡子，當(dāng)遇到困難時(shí)，恰好是提升團(tuán)隊(duì)能力的最好時(shí)機(jī)，企業(yè)更要有耐心，能給到團(tuán)隊(duì)必要的激勵(lì)與支持，把控合適的增長(zhǎng)節(jié)奏，營(yíng)造安全的心理環(huán)境，為業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)留出空間。
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