01
初創(chuàng)企業(yè)的三個核心
對初創(chuàng)企業(yè)來說，目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵是三個核心。
目標(biāo)管理：OKR 使組織長期思考、追求本質(zhì)
KPI 只需要員工達(dá)到目標(biāo)，不需要員工去思考。但好的目標(biāo)管理體系，例如 OKR 會牽引所有人思考什么是正確的事情。
在創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，盈利需要讓步于「做正確的事情」。比起實現(xiàn)盈利，初創(chuàng)公司更需要做出好產(chǎn)品，好市場，形成好的差異化。
OKR 在每一個階段設(shè)定的目標(biāo)不一定是量化、結(jié)果性的，而是戰(zhàn)略性的長期鋪墊。
短期看不到結(jié)果，也仍然要鼓勵員工和團(tuán)隊去走正確的路，去思考對產(chǎn)品和公司長期發(fā)展有用的事。這就是鍛煉小兵也要有做將軍的目標(biāo)感。
OKR 需要 HRBP 跟業(yè)務(wù)部門一起設(shè)定目標(biāo)、推動目標(biāo)協(xié)同、復(fù)盤，了解業(yè)務(wù)目標(biāo)的落地情況，觀察人員狀況和能力短板。
績效考核：考核要做全面判斷
KPI 考核是 60 分的考核方式。僅僅基于目標(biāo)達(dá)成，使用量化的方式來考核績效，會掩蓋很多真相。人們?yōu)榱诉€原績效真正的產(chǎn)生機(jī)制，追逐真相，會把這個機(jī)制做得非常細(xì)致、復(fù)雜。
真正優(yōu)秀的考核方式是對人負(fù)責(zé)任、對業(yè)務(wù)有驅(qū)動力的方式。
首先，要做到信息的采集盡量全面。其次，管理者也需要做判斷。相對公平的考核方式，恰恰是要最了解他的人來做負(fù)責(zé)任的判斷。
如何選擇績效考核方式？管理者越看重人，越關(guān)注個體的貢獻(xiàn)和產(chǎn)出，就越希望回歸績效的本質(zhì)，還原績效產(chǎn)生的過程。
越是早期的公司，越要知道自己的關(guān)鍵成功要素。不僅要評價公司的員工，還要關(guān)注過程，才能找到績效持續(xù)增長的路徑。
薪酬激勵：搭建「345 薪資激勵體系」
「345 薪資激勵體系」是給三個人發(fā)四個人的薪酬，創(chuàng)造出五個人的價值，這才是高效的薪酬體系。
「三個人」指的是三個正確的人，企業(yè)要不斷地尋找優(yōu)秀的人，淘汰不合適的人。不合適的人占用了薪酬資源，搶占了那些真正產(chǎn)生績效的人帶來的回報。
「四個人」的薪酬意味著對優(yōu)秀的人要加大獎勵，讓他們拿到超出平均水平的薪酬。在初創(chuàng)企業(yè)資源有限的情況下，可以通過雇薪、獎金、長期激勵等手段拉大差距。
「五個人」強(qiáng)調(diào)的是要不斷提升組織價值。很多企業(yè)往往在這個過程中會發(fā)現(xiàn)，有些組織的存在不僅沒有價值，反而消耗資源。
因此，要不斷調(diào)整，保持組織精簡。人精簡高效，能保持高水平的戰(zhàn)斗力才是好的。
對于初創(chuàng)公司，在做到「345 薪資激勵體系」之前要建立「333 薪資」，即三個人干三個人的事，拿與之相匹配的三個人的薪酬，實現(xiàn)基本的責(zé)任權(quán)利對等。
333 到 345 的過程當(dāng)中，最重要的是差異化，要拉開績效的回報和差距。此外，也要持續(xù)招聘，尋找真正值得企業(yè)付 4 個人薪酬的優(yōu)秀的人。
02
字節(jié)跳動的組織經(jīng)驗
優(yōu)秀人才解決上限問題。
不僅要看重招聘過程，也在后續(xù)的人才管理中不斷地提高人才密度、人才水準(zhǔn)。基本上 60% 的問題是用制度來解決，40% 的問題，尤其是上限問題，要充分授權(quán)，讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮主觀能動性來解決。
初創(chuàng)企業(yè)要想跑出核心競爭力，最好的方式是讓懂業(yè)務(wù)的人去調(diào)配資源、設(shè)置規(guī)則。
在大公司工作過的人對于管控有天然的偏好，會認(rèn)為管控帶來的秩序感、成本優(yōu)化、效率提升能夠給組織帶來安全感。
實際上，如果想讓組織跑得更快，要給懂業(yè)務(wù)的人更多授權(quán)，給組織更多的模糊地帶。
沙里淘金，找值得投資的人。
早期的初創(chuàng)公司面試，不光是需要找到合用的人、有用的人，更是要在這個過程中具備很強(qiáng)的投資視角，找到到值得投資的人。
招一個人，我們?？此挠布寄?，能否勝任工作，是否值得起工資，這是消費視角。
投資視角則會思考，這個人有多大潛力，基于潛力去給有競爭力的薪酬。多出來的薪酬購買的是員工未來的潛力，包含他對企業(yè)組織的文化認(rèn)同度，未來自我學(xué)習(xí)、自驅(qū)工作、耐折騰的能力。
發(fā)現(xiàn)真正值得企業(yè)投資的人，找到能夠支撐業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人才，將資源花在他們身上，這是最重要的。
一邊引進(jìn)，一邊淘汰，促進(jìn)組織人才密度升級。
在字節(jié)創(chuàng)業(yè)七八年，品牌與規(guī)模都起來之后，它進(jìn)行了大幅度汰換。初創(chuàng)公司汰換壓力不大，因為大多是缺人的狀態(tài)，要不停地招人。
但一旦團(tuán)隊中有人的能力、價值觀不符合要求，就要做淘汰，來保持團(tuán)隊對文化與目標(biāo)的一致認(rèn)知。
打造有挑戰(zhàn)、有價值的工作，組織與人才互相成就。
薪酬、挑戰(zhàn)性、績效導(dǎo)向、未來發(fā)展空間等都是能吸引人才的重要因素。實際上，是要想清楚能夠給員工提供什么。
初創(chuàng)企業(yè)給員工的東西都不大相同，也許能拿出來的東西不多，但一定要不斷創(chuàng)造能夠吸引人才的點。
職位與人才雙向匹配，崗位設(shè)置靈活，鼓勵有責(zé)無界。
初創(chuàng)公司分工相對彈性，還做不到詳細(xì)。到現(xiàn)在，字節(jié)還是保持著非常模糊的分工和非常彈性的邊界。
淡化組織的邊界是基本趨勢，要讓大家接受一定程度上的模糊，來適應(yīng)快速變化。
經(jīng)典管理學(xué)強(qiáng)調(diào)人崗匹配，有多大的坑，就要找一個多大的蘿卜填進(jìn)去。小蘿卜大坑，大蘿卜小坑在經(jīng)典、標(biāo)準(zhǔn)的管理邏輯中是人崗不匹配，會造成資源浪費。
但事實上，當(dāng)一個公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)非常清晰，驅(qū)動力極強(qiáng)時，有些小蘿卜進(jìn)了大坑，會有機(jī)會長大，在目標(biāo)驅(qū)動下讓自己的能力迅速提升。因此，人崗不匹配在一定程度上可以帶來人才與組織的發(fā)展。
為員工創(chuàng)造的「價值」付薪。
能力、績效、資歷、忠誠度都是付薪的理由，但字節(jié)的做法是「為員工能為組織帶來的價值付薪」。
組織里曾經(jīng)沒有的，因為員工的加入，創(chuàng)造出了新的東西。不管是前臺、中臺和后臺，能帶來改變、帶來創(chuàng)新、帶來增量，就為這個組織創(chuàng)造了價值。
字節(jié)花最多力氣去想的事情，是通過績效+能力+角色，三合一判斷價值，從而為價值付薪。
自驅(qū)型人才管理的主要抓手是「理念對齊、機(jī)制搭建、工具賦能」。
字節(jié)是一個高速成長、快速迭代的組織，管理者花了大量的時間做產(chǎn)品、做技術(shù)、做市場，建立自驅(qū)型的人才管理體系。
花在管理員工上的時間減少了，而是讓員工實現(xiàn)自我管理，通過在線學(xué)習(xí)增值、通過輪崗去鍛煉能力。
在字節(jié)，30% 是系統(tǒng)管理，設(shè)置好規(guī)則，由信息系統(tǒng)或標(biāo)準(zhǔn)流程來驅(qū)動。60% 是由員工自我管理，剩下的 10% 是文化管理。
從這個意義上，我們就能理解為什么字節(jié)跳動沒有職業(yè)發(fā)展的雙軌制，沒有所謂的管理崗。
因為它對管理者的要求跟市場上的要求是不同的。對于初創(chuàng)公司，生存和發(fā)展是第一位的，因此要把最多的時間花在產(chǎn)品、技術(shù)、市場、差異化競爭上。
建設(shè)一個大型組織，要逐步建立組織發(fā)展機(jī)制。
初創(chuàng)企業(yè)首先要把最硬的部分建好，確定組織基本原則，把崗位、薪酬、考核，基本的人力資源事務(wù)系統(tǒng)化。
第二階段是人才發(fā)展，可以做人力資源規(guī)劃、能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任計劃，為組織留存人力資源能力。
第三階段是企業(yè)智力資本管理和知識管理，進(jìn)行效能提升、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
Q & A
Q：創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該在什么時候做人效分析？
A：做績效時會包含人效分析。
人效分析最好不是人力資源的團(tuán)隊悶頭去做，而應(yīng)該找到業(yè)務(wù)團(tuán)隊一起討論，分條線、分職能、分團(tuán)隊建立與工作相關(guān)的指標(biāo)體系，例如人均收入、人均利潤。
這些指標(biāo)可以參考成熟公司已公布的人效指標(biāo)，也可以橫向?qū)Ρ确治鲂袠I(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司的效率指標(biāo)。
Q：企業(yè)正在從 0 到 1 建立績效考核管理體系。但是管理層對考核的配合度較低，容易把績效管理當(dāng)作 HR 的工作，員工也抵觸，該如何應(yīng)對？
A：績效管理中最關(guān)鍵的就是管理層。
管理層需要給員工設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)行績效反饋，要堅持讓業(yè)務(wù)部門一起參與目標(biāo)設(shè)置。
在員工層面，要向大家講清楚為什么我們要做績效管理，要讓大家意識到績效管理可以為員工帶來正反饋，也能使業(yè)績目標(biāo)更容易達(dá)成。
Q：怎么評估人才的潛力？
A：早期團(tuán)隊不應(yīng)花太多時間在人員的能力評估上，能力、潛力最后外顯成為績效才是最重要的。
招聘時，要多和團(tuán)隊對齊對人員能力標(biāo)準(zhǔn)，不用花太多時間寫能力模型、能力標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)知資格。
多做招聘，記錄下招聘的過程。外面的能力模型和評估體系可以借鑒，但不要生搬硬套。無論是否招對人，都需要定期復(fù)盤、和業(yè)務(wù)團(tuán)隊一起討論，用實踐性的方式做評估。
Q：如何激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力？
A：具有創(chuàng)新精神的人身上通常有五個行為：Connect、Ask、Observe、Social、Experiment。一個公司想要更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，可以圍繞這五個行為挖掘。
HR 可以帶領(lǐng)團(tuán)隊去組織跨公司聯(lián)誼，促進(jìn)不同團(tuán)隊的交流、跨界 Connect。可以鼓勵組織內(nèi)部大家提問的氛圍，鼓勵大家在跨部門的團(tuán)隊合作過程中，把點子拿出來交換。創(chuàng)造更多的跨部門的協(xié)同機(jī)會。
團(tuán)隊中有人提出一些聽上去比較奇怪的點子時，鼓勵他去嘗試，盡量容納這樣的可能性。這些行為在組織中發(fā)生越多，被人們效仿的也就越多。
有些人天生不是具備創(chuàng)新精神的人，但通過學(xué)習(xí)這種行為，也變得對創(chuàng)新更容納、更接受、更支持，也會更加積極地參與。
作者 | 袁凌梓 Meta Org 創(chuàng)始人、CEO ，李想 黑湖科技聯(lián)合創(chuàng)始人，分享初創(chuàng)企業(yè)如何做好目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵。
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