曾經，有人問任正非：“為什么華為可以如此成功？”
任總給到的回答是：“華為的成功主要靠集體奮斗?！?/span>
而想要實現集體奮斗，首先必須要解決一個管理難題：分對錢。
因為，錢分對了，管理的大半問題就解決了。
那如何分錢，才能實現集體奮斗的呢？
圍繞這個主題，接下來給大家分享四塊內容：
01. 什么是集體奮斗？
02. 為什么企業(yè)不能集體奮斗？
03. 華為如何實現集體奮斗？
04. 給大家的三個建議。
什么樣的狀態(tài)，是大家心目中的集體奮斗呢？
一句話簡單總結：一起干和爭著干。
什么是一起干？
·勞方和資方“一起干”。
·組織之間“一起干”。
·員工之間“一起干”。
什么是爭著干？
·主動挑戰(zhàn)高目標，狼性十足。
·你追我趕，爭當先進，士氣高漲的氛圍。
“明明錢都分了，為什么大家的積極性還是不高？”
“明明錢分了不少，為什么還是實現不了集體奮斗？”
為什么大部分企業(yè)分錢，不能達到“一起干”和“爭著干”的效果呢？我們先來看這3個熟悉的分錢場景：
場景一：根據部門的職責發(fā)獎金。
銷售部門靠業(yè)績提成，研發(fā)和職能部門靠目標*績效，制造/采購部門看降本。
這會產生什么弊端？
1.研發(fā)和生產響應速度慢，產品成本下不去。
市場是銷售部門的職責，市場賣的好不好，和研發(fā)年底的獎金無關，與生產的降本目標無關。
銷售想要推動生產進度、響應客戶需求，研發(fā)和生產沒有意愿回應和支持。
同時，降本主要是生產部門的責任，而作為降本的源頭，研發(fā)部門，沒有動力去改進產品。僅靠生產一個部門，成本總是居高不下。
2.天天價格戰(zhàn)，企業(yè)毛利持續(xù)降低。
銷售部門靠業(yè)績提成，為了做大市場，擴大規(guī)模，最簡單的就是降價。最終導致市場規(guī)則被打破。銷售拿了很多獎金，但企業(yè)的毛利卻持續(xù)降低，甚至虧錢。
場景二：獎金與目標或人數掛鉤。
員工有一個基礎獎金數，年底根據目標達成率發(fā)放獎金，每個人的獎金加起來就是公司獎金的總數。
95%以上的企業(yè)都采用了這種分錢邏輯，但這又會產生什么問題？
1.博弈目標比達成目標更重要。
年初目標定的越高，年底目標達成率就越低，與其挑戰(zhàn)高目標，不如挑戰(zhàn)老板，把目標壓低一點，不僅一年都輕松，獎金還不少。
2.不斷擴張人員規(guī)模，人越多，獎金包越多。
部門獎金和人數掛鉤，人越多，包越大。即使業(yè)績沒有增長，也要通過加人來顯示工作繁忙，反正加的人都由公司買單，最終公司面臨人頭控不住，不堪重負。
場景三：合伙人制分錢。
把利潤、增量及結余的費用中，拿出一定比例作為獎金分配的來源，給到一把手、經營團隊及部分員工。
表面上看，這個模式能很大地激發(fā)大家的積極性。但是它也會帶來一些問題：
1.重收獲、輕投入。
合伙人制等于將地盤承包到戶，地方的當年收益和個人及團隊的收入息息相關。
那些短期內看不到回報、初期成本高，或者需要花時間構建的大客戶關系，地方就不愿意投入。因為短時間收不回糧食，會影響獎金收入。
2.人員板結，流不動。
企業(yè)的糧倉、優(yōu)勢地區(qū)，每年都有很好的收益，來的人不想走了。處在好地區(qū)的管理者，就在這個地盤上一直躺贏。
而不毛之地，鹽堿地，就沒有人愿意去，因為短期內業(yè)績很難改善，去了意味著沒有獎金。
最終導致人員板結，公司做不到指哪打哪。戰(zhàn)略市場、戰(zhàn)略產品，無人承接。
上面這三個場景，其實都是沒有解決好如下3個層面利益一致性的問題：
1.勞方與資方利益不一致。
價值創(chuàng)造出來后，資方拿的更多，勞方等候分配，或者勞方吃了很多工資獎金，資方收益年年下降。
2.部門之間利益不一致。
前中后臺力出多孔，部門都有各自利益，沒有共同的利益，很難相互協作，團隊作戰(zhàn)。
3.個人與團隊導向不一致。
激勵機制只關心個人的考核和獎金，人人都在單打獨斗，無人關心公司利益，缺少共同的目標。
如果這3個層面的問題沒有解決好，失去了共同的利益，企業(yè)就沒有了協作的基礎。
那華為是如何分錢，來解決大家“一起干+爭著干”的問題呢？
·“利出一孔”是確定錢跟產出的唯一關系。
企業(yè)的任何組織、個人的物質來源，都來自于其創(chuàng)造的價值和業(yè)績。
企業(yè)不是福利組織，也不是事業(yè)單位，所有的錢都是組織、團隊和個人掙來的。
同理，勞動者能分多少錢，只能從他們創(chuàng)造的價值和業(yè)績當中去分享，沒有其他任何的渠道。
·“力出一孔”指公司前中后臺所有部門齊心協力以客戶為中心，為客戶提供相應的產品和服務，才能獲得客戶的訂單和對應的回報。
作戰(zhàn)部門是直接服務于客戶、跟客戶簽合同的價值創(chuàng)造者，可以直接從其創(chuàng)造價值里面去獲取利益。
而職能、研發(fā)部門是通過為作戰(zhàn)部門提供服務來分享利益，但是利益來源也是銷售前端簽訂的合同。
所以，只有后臺和中臺部門服務好前端的市場銷售部門，為客戶做好服務，才有可能獲得利益。
二.實現“利出一孔，力出一孔”，頂層的核心理念在于“獲取分享制”。
任何人的獎金都是由公司業(yè)績、組織業(yè)績和個人業(yè)績共同決定的。公司不掙錢，組織沒業(yè)績，個人績效再好，個人也不會有獎金。
那么，怎么做好“獲取分享”呢？
1.首先，要解決勞方和資方共同分享的問題，即勞方和資方能不能同虧同盈。
公司的業(yè)績越大，公司拿出來分的獎金應該越多，跟目標沒關系，跟人數沒關系，公司業(yè)績翻番，拿出來分的獎金就應該翻番。
如果我們的員工人數翻了翻，那么每個人分的獎金就無法增加；如果我們的員工人數跟去年還一樣，那么每個人平均分到獎金都可以翻番。
公司形成這樣的共識后，部門業(yè)績大，分到的獎金包就大；部門少用人，人人就多發(fā)獎金。
這樣各個主管就會愿意向公司領高目標，因為獎金總量是跟業(yè)績結果掛鉤，沒有跟目標掛鉤。而且部門也愿意減人，因為人少就多分錢。
2.其次，要解決前中后臺各部門之間，共同分享公司的獎金“大蛋糕”問題 。
我們一般分成兩層進行“蛋糕”切分。
第一層叫做共同分享。
公司的整個獎金池大蛋糕出來以后，前中后臺共同來切分大蛋糕，基本分配的邏輯就是按比例去分。
公司業(yè)績越大，獎金池大，每個部門就可以多分，就解決了前、中、后臺有共同利益的問題。
第二層叫做賽馬機制。
如果第一層共同分享是社會主義的話，那第二層就是市場經濟，在同一體系內的部門，相互之間要賽馬，誰的業(yè)績大，誰的獎金就多。
所以整個公司從前中后臺既要解決共同利益的問題，也要從同類組織之間解決賽馬的問題，這樣每個小部門才能看到與公司的共同利益。
3.最后，要解決好個體與團隊分配關系的問題。
獎金分配到個人時，關鍵在于識別貢獻。只有打回糧食，才來討論如何分。集體奮斗實際上就是解決組織和個人的問題，先組織，再個人。業(yè)績越大，包越大，每個人可分的就越多。
而大量公司卻希望先把分配到個人的方式討論清楚，然后再去找獵物。
當然，在這個機制下，主管和管理團隊的指揮權也特別強。組織想要做新客戶，就可以指揮員工去行動。
只要組織在分配上不讓員工吃虧，那么員工就一定會圍繞組織目標去展開工作。
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