當我第一次接觸薪酬這個專題時，其設計理念為：1、對內(nèi)公平性；2、對外競爭性；3、滿足公司支付能力。當時對這三句話驚為神諭，可二十多年過去了，時移世易，公司的薪酬理念是否還繼續(xù)奉持這三句經(jīng)典呢？
時光倒流，我先分析一下三句經(jīng)典存在的理由：彼時的中國，正值工業(yè)化進程的關(guān)鍵歲月，工業(yè)化的特點即為標準化（抑或是消除差異化），因此對崗位、流程和單一化效率極為尊崇，在人與崗位之間，更多強調(diào)崗位、職責、流程、標準等等、不強調(diào)人作為獨立個體去發(fā)揮能力和績效，這一點，在亨利福特的嘴里可見端倪：“我明明只想要一雙手，怎么卻來了一個人？”。在那個年代充斥著“以崗定薪、薪隨崗變”等等觀念，這是對我們父母那個時代（按行政級別定薪）的一個顛覆，因此，“對內(nèi)公平性”這一觀點就像一紙對計劃經(jīng)濟的檄文一樣讓人耳目一新；
可問題是隨著后工業(yè)時代的到來，崗位的因素在弱化，人的因素在上升，而關(guān)于人之能力和績效的評估，在實操工具和具體實踐上變得極其困難，我們?nèi)绾卧诩夹g(shù)上繼續(xù)保持對內(nèi)公平性呢？
其二，薪酬對外競爭性有一個前提，即行業(yè)的可比性。在二十一世紀之前，全球的產(chǎn)業(yè)分工非常明晰，鮮有跨界成功的標桿。那個時候蘋果是做PC的、微軟是做軟件的、諾基亞是做手機和基站的、GM是做汽車的、希爾斯是做百貨零售的、任天堂是做游戲的……，在行業(yè)壁壘很強的情況下，薪酬的競爭性是可比的、有說服力的?？扇缃?，蘋果、微軟、特斯拉、騰訊、華為、阿里、小米等等到底是做什么的？估計連他們自己都說不清楚，這種產(chǎn)業(yè)跨界、混業(yè)經(jīng)營非常流行，于是乎，此刻員工的薪酬再強調(diào)競爭性的話，可比的行業(yè)與標桿均已混淆。
用一個案例來做補充：戰(zhàn)略大師邁克爾波特創(chuàng)造了企業(yè)競爭優(yōu)勢的五力原理，他也成立了一家戰(zhàn)略咨詢公司：摩立特。結(jié)果幾年前這家公司破產(chǎn)被德勤兼并。這個案例很搞笑，就像自己開了家醫(yī)院，卻沒把自己的病治好。其實從這個案例里，我得出了很多結(jié)論：1、五力原理是基于產(chǎn)業(yè)劃分清晰的情況下才能發(fā)揮效用，可如今產(chǎn)業(yè)跨界、雜交，這一理論已然失效，所以再好的理論與工具如紅粉佳人一般，在時間面前都會成為昨日黃花；2、企業(yè)戰(zhàn)略設計或戰(zhàn)略咨詢發(fā)生重大變化，不能按以前的套路、工具和模型玩了，在VUCA時代，人們更加難以窺透天機，因此戰(zhàn)略最終變成被技術(shù)和產(chǎn)品驅(qū)動的附屬品。
其三、滿足公司的支付能力，這句話對掙利潤的公司依然有效，但問題是，大量的新技術(shù)公司不是掙利潤，而是掙估值！做公司的玩法變了?。∵@類公司的真正金主不是客戶和市場，而是資本。對這類玩轉(zhuǎn)移支付的公司談所謂的滿足支付能力就是雞同鴨講，他們關(guān)心的是如何把故事講得更精彩并融到更多的錢，然后把錢盡快燒完之后再接著融資。
再用一個現(xiàn)象來佐證：OKR，不錯，就是它！這兩年里出盡風頭，被不少高端人士奉若神明?？墒莿e忘了它適用的場景，它更多適用于轉(zhuǎn)移支付的行業(yè)里。如果你所在公司是靠客戶回報利潤而生存并發(fā)展，在使用OKR這一工具或理念的時候，請想想1958年時“大躍進、放衛(wèi)星”的后果。
于是，在上述基礎(chǔ)上，我以為須對薪酬理念做出更新。我給出的觀點如下：
1、勞資共贏（或勞資共享）；
2、機制驅(qū)動；
3、底層動力激發(fā)。
勞資共贏
正所謂“皮之不存毛將焉附”，通過疫情期間云南一家公司的CEO與HRD一番論戰(zhàn)，我以此提出幾個問題請諸位仔細思考、推敲：
1、公司都無法生存了，談勞動法、規(guī)則、制度等事情有何意義？
2、除了滿足客戶以外，公司的存在首先是滿足資方還是勞方？
3、公司發(fā)展了，勞方的經(jīng)濟收益是否能與資方保持同等增幅？
我提出上述問題，實際是要談勞資分配的頂層設計問題。過去關(guān)于工資總額的確定總是諱莫如深，沒有給勞方一個定心丸。一般情況下，勞方工資總額的增長由以下三部分組成：年終調(diào)薪、（預算外）年終獎金、編制增加。
年終調(diào)薪：一般依賴于外部薪酬調(diào)查。此數(shù)據(jù)勞方無法控制，要看市場數(shù)據(jù)和資方具體參照哪家咨詢公司的調(diào)查報告；
（預算外）年終獎金：勞方依然無法控制，即便當年公司效益不錯，也要看資方臉色行事；
編制增加：勞方依舊沒有話語權(quán)，增減多少編制依然是資方說了算。
如果完成勞資雙方分配的頂層設計，上述這些問題可以迎刃而解，還可帶來更多意想不到的結(jié)果：
勞方自主性增強：我的收入我做主；
勞方在收益增長的同時，資方收益同步增長；
存量勞方有不增加編制的意愿：理論上編制不增加，勞方個體收入越多，由此也會導致公司的人均效率增加，同時工作量的增加倒逼存量勞方有提升自我能力的意愿。
機制驅(qū)動
機制驅(qū)動有別于管理驅(qū)動、權(quán)力驅(qū)動等等，它不太依賴于人的管理、也不怎么依賴于基于個人魅力的領(lǐng)導力，而是靠基于一種算法的生態(tài)。如果說達爾文的《進化論》富含科學思維的話，嚴復編譯的《天演論》更飽含哲學思想！所以我堅定地認為，未來組織內(nèi)部的運行關(guān)系不是靠權(quán)力系統(tǒng)去維持，而是靠生態(tài)去推演，這一點也得到張瑞敏先生的贊同。嚴復認為物種的進化，是基于上天安排的一種算法；我同樣也認為組織內(nèi)部的生態(tài)，也是一種算法基礎(chǔ)上的演進，雖然這種算法在初期按一定的流程運行，但它是具有智慧的生命體，能夠不斷地演進、自我修復并發(fā)展。
俗話說“好管理是壞企業(yè)的結(jié)果”。過去很多公司的管理強調(diào)的是控制、流程、上下級任務分解與考核等等，這套東西其實還是為標準化服務。即便是這樣，但凡需要用人去管理和評價的時候，往往都有失公允。舉一個實踐中常見的例子：絕大多數(shù)公司沒有解決好績效考核的問題，很多經(jīng)理并沒有意識到，他們在對下屬給出績效分數(shù)的時候，往往采用“作弊”行為，難道不是嗎？無論他們采用內(nèi)部“輪流排座次”或縮小分差等和稀泥的方式，都是在避免員工的質(zhì)疑，進而避免內(nèi)部矛盾激化，過去的績效管理培訓更多引導經(jīng)理把重點放在績效改進上，但是，績效評分與獎金、調(diào)薪、晉升等掛鉤這一制度是他們繞不過去的坎。事實上，人與人相處，都多少帶有情感色彩而不是冷冰冰的數(shù)字，因此組織內(nèi)部建立基于算法的機制可以避免人情世故的尷尬，在激發(fā)員工內(nèi)生動力的同時，也可以把經(jīng)理們從管理俗事中抽離出來，更多把精力放在專業(yè)事務上。
底層動力激發(fā)
在傳統(tǒng)的組織中，管理的關(guān)鍵是找到合適經(jīng)理或工頭即可，因此加大對經(jīng)理人員的培養(yǎng)、選拔、激勵是很多公司的人才策略的重點。在這樣的組織里，上級往往代表著知識、經(jīng)驗和專業(yè)的權(quán)威，其晉升時也會考慮到學歷等知識因素。但是，隨著高等教育的普及，新入職員工的學歷越來越高，在互聯(lián)網(wǎng)的加持下，知識的傳播越來越便捷，年輕一代很多時候比上級的學習能力更強。此時，上級對待下屬不可能再像以往搞所謂的“軍事化”管理，也不能像工頭那樣對待農(nóng)民工“訓孫子”般粗獷。隨著管理工具的進步、數(shù)字化工具的使用，上下級的界限變得模糊起來。正是在這種背景下，創(chuàng)新來自于草根的現(xiàn)象才得以普遍存在。
當今的組織，激勵的重點放在高層還是基層？過去二十年里，我們聽到過多的關(guān)于“高管激勵”、“高管薪酬”等等話題，可是效果如何呢？我來簡單做一個利弊分析：
在二元制的組織里面，高管給自己做激勵，有監(jiān)守自盜的嫌疑；
激勵資金來源無外乎兩種：第一種來自于資本市場（無論是一級還是二級市場），但采用這種方式一是深受嚴格監(jiān)管，二是次數(shù)有限，多為一錘子買賣，難以重復使用。即便行權(quán)，之后多為“勝利大逃亡”；第二種似乎更普遍，它主要是來自于公司利潤二次分配，實質(zhì)與獎金無異，卻依然增高了公司人工成本、稀釋了利潤；
高管要得到高額的獎勵，當然與其貢獻是對等交換?？蓡栴}是，即便對等，到底是什么樣的貢獻呢？是專業(yè)貢獻還是利潤貢獻？對此我們來分析一下：
1、如果是專業(yè)貢獻，那就稱呼他們?yōu)楣δ苄透吖堋＿@類高管在工業(yè)化大發(fā)展、產(chǎn)品匱乏且市場供不應求的時代，他們的效用無疑是最大的；可是在產(chǎn)品供過于求、后工業(yè)化的時代，他們的存在，在某種情況下是變革和創(chuàng)新的人事障礙，更多的時候他們是在為自己刷存在感，他們總是在證明自己正確，別人有問題。于是乎公司內(nèi)部內(nèi)斗不止、爭寵不息，這種存量思維導致員工開始站隊并最終使組織分化瓦解；
2、如果是利潤貢獻，那就稱呼他們?yōu)槔麧櫺透吖?。這類高管在設立之初效率和效果一般均不錯，可往后發(fā)展呢？想想西周天子分封天下之盛，東周王室之落寞；想想盛唐之初開疆擴土，節(jié)度使制功不可沒，然中唐之后的藩鎮(zhèn)割據(jù)。于是自有宋一代始，各朝皆在對地方諸侯豪強深加防范。
綜上所述，問題總是處于守恒狀態(tài)：弱化高管，則有集權(quán)之痛；強化高管，則有分權(quán)之險！那我們何去何從呢？其實不必煩惱，我們?nèi)タ纯茨切┦⒋缶`放的高效型組織，海底撈、華為等等，它們無疑是把重點更多放在“如何充分激發(fā)底層動力”上面。最近這些年比較流行阿米巴組織、基于互聯(lián)網(wǎng)思維的組織模式等無疑都是在提倡加大底層激發(fā)與底層動員能力。
關(guān)于我提出新的薪酬理念：1、勞資共贏；2、機制驅(qū)動；3、底層激發(fā)，具體如何實現(xiàn)，在各種場景下使用哪些具體工具，變革過程中有哪些成、敗、得、失，我將在未來的書籍里專門描述。
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